七天连锁酒店发展历程

7天

2009年，7天的分店规模已近300家，总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右，在郑南雁看来，调整取得了效果，因为“300家店与100家店需要的管理人员一样”，这意味着“管理的成本得到了有效的控制”。

信息失真与管理效率低下，是郑南雁一度担心的问题。特别是他执掌的经济型连锁酒店7天开始一路“小跑”，门店的数量呈几何式扩张的时候，这种担忧随着公司管理模式的局限开始升级。

30家分店是7天梳理管理模式的开始。2006年底，郑南雁召集高管们反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式传递，虽然能保证总部的强势地位，但随着门店的增加，这种优势正在变为劣势。

开会过后，管理层得出的结论是以新的管理理念，即“放羊式”的管理理念替代原有的思路，用“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不用凡事都等待总部的指令”。与此同时，借助一直以来投入颇大的IT系统来优化管理流程，建设基于IT系统的分支运营体系，“保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令做出反应”。

“论‘拧毛巾’的能力，我们可能没别人强，因为成本管理里有规模效应的因素，我们的开店数还不及其他公司。”但郑南雁认为，经过管理架构调整后，7天的整个信息传递能变得更快捷，而且形成“自下而上”的传动。

放羊：“不管”的效率

7天总结的“放羊理论”，缘于这么个前提：假设牧羊人和羊的目标都是一致的，即要让羊吃得饱一点。所以羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样一个牧羊人就可以同时放上千只羊。因此，“只要牧羊人与羊的目标一致，管理成本就可大大降低。”

郑南雁看来，很多公司都是在强化总部的权力。这种传统的管理理念，虽然使得总部较为强势，权力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，无疑提高了管理成本，消耗了管理层的精力。于是，从2007年初，公司开始做整个管理架构的调整。

学计算机出身的郑南雁，非常强调“技术的进步与人的进步”。他理想中的管理模式，是借助IT系统的力量，使总部和分店的管理趋于扁平化。“中间的节点越多越容易犯错”，因此，尽量减少管理的层级，并且不断削弱总部“硬性”管理的职能，而转化为支持的职能，也许能使整个团队在分店规模迅速膨胀的同时，依然能举重若轻。

在具体的实施当中，“首先要改的，是人的思想，”郑南雁表示，这也是较难的一关。如果在放权的同时，店长如果只是一昧地接收指令，显然是在被动地工作。“我们比较强调人的能动性”。

与此同时，公司的绩效考核也在发生变化。在此之前，七天最初的考核，是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式，是在建好一套标准化体系后，迅速复制到各家分店，而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。

但是，要实行“放”的文化，要首先保证分店（店长和员工）的利益和公司的整体利益一致，如果店长只是盯着本店的收入，就不能发挥协作精神，不利于各分店的合作。所以，7天现在的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标，而是要看给它能够给7天整个网络带来多少贡献，例如说，这家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

所以说，“放养”制度实施后，店长的单店作战意识就要转换为团队精神，围绕一个相同的方向去努力。而总部尽可能给予店长相当的自主权，“有些决定甚至不需要向总部报备，”郑南雁如此表示。

不过，放权和收权的尺度，是需要定下原则的，只有分工相对清晰之后，才能更好地界定双方的权责。

因此，在此期间，7天也在梳理总部和分店在职能上的分工。据介绍，7天的总部会给予分店店长“四线”支持（见图），包括收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心。“单个的店长要对这四线来负责，”郑南雁表示，“而总部除了提供相应的支持，还有‘三线’监管的作用，主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。”

对于这种梳理，郑南雁表示，“店长的积极性会相应增加，管理成本也会下降。”

启用“执政官”

可以看到的是，7天的做法与如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同，前者并没有在总部和分店中间架设一层区域管理机构。郑南雁的解释是7天的IT系统已经能支撑这样的层级安排，因此，“7天的管理结构是扁平的，没有采取城市分区管理。对店长的管理是按业务线、而不是按区域来管理。”

对于这种管理模式，中国经济型酒店网CEO胡升阳表示，一个管理体系是要靠技术来支撑的，“7天一开始就在IT系统上投入比较大，按照原有的设计，他们的管理架构在300家到500家之间的话，就不用做太大的调整。

而别的经济型酒店当时没设计好，所以现在需要根据规模的不同进行优化和改造。”

据了解，基于统一的IT系统平台，7天由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，7天就可自主地调动每个运营体系的活动。

但是，在依靠一套IT体系的管理的同时，总部和分店的中间，还需要建设一条便捷的通道，保证各家分店的意见和需求，能快速传达上去。

7天的做法是在成熟的区域增设“执政官”。据介绍，执政官由区域内的某位店长兼任，通过区域内全体店长选举产生，有一定任期，可连选连任。执政官是区域的连锁店业务的最高负责人，不需要向总部汇报。执政官的主要负责提升区域业绩、组织协调区域店长及财务、绩效考核等相关工作。

“执政官起到的是一种协调的作用，”郑南雁表示，“他不能直管店长，只是一个协调领头人。”

7天内部，郑南雁“不管”的管理思路，影响着这家公司在管理职能上的设置。据了解，7天自创的做法，不仅包括选出执政官来担任区域协调人，还在内部选出“九大立委”，即由9个店长组成的“立法会”，对公司治理结构中的重要决策，具有审议权。这9位店长，每个月必须开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。

郑南雁并不讳言，“公司的管理较为混乱的是在开了100家分店之前。但之后整个结构在调整，可以看到客户的投诉在减少，客户的体验在增加。”

郑南雁把这些改变归结为管理模式的变化：“我们‘管’的思维方式不一样，更多的是一种监管的作用。对于总部，我们不断地缩窄，甚至限制总部的权力，而对于分店，则是不断地放权，我相信这样的管理架构，能使整个系统运营得更加快捷，管理成本也会随之降低。”

郑南雁：这个杀手不太冷

•2008年02月18日08:24京华时报

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