清华大学管理会计全面预算共55页文档
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管理会计第8章全面预算1
成本。
2）列表法。是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围 计算相关预算的数值，来编制弹性成本预著
（二）增量预算和零基预算 预算的编制，按其出发点的特征不同，通常分为增量预算和零基预 算两大类，具体是： 1．增量预算。增量预算方法的简称，又称调整预算方法，是指在基期 成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的 措施，通过调整有关原成本费用项目而编制预算的方法。 增量预算的方法源于以下三项基本假定：（1）现有的业务活动是企 业必需的，只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营 过程得到正常发展；（2）原有的各项开支都是合理的，既然现有 的业务活动是必需的，那么原有的各项费用开支都是合理的；（3） 增加费用预算是值得的。
第8章 全面预算（1） 陈少勇编著
1．定期预算。就是以不变的会计期间（如日历年度）为 预算期的一种预算编制方法。 定期预算的唯一优点就是能够使预算期间与会计年度 相匹配，便于考核和评价预算的执行结果。除此之外， 按照定期预算法编制的预算，还有以下几个缺点：（1） 盲目性。 （2）滞后性。 （3）间断性。 为了克服定期预算的上述缺点，实践中可以采用滚动 预算的方法编制预算。
第8章 全面预算（1） 陈少勇编著
六、财务预算的编制方法 （一）固定预算与弹性预算
1．固定预算。又称静态预算，是企业把预算期的业务量固定在某一预 计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。一般适 用于经济业务比较稳定的预算项目，比如销售费用预算、管理费用 预算和固定制造费用预算等。 固定预算有两个显著的特点：（1）不考虑预算期内业务活动水平可 能发生的变动，只按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平为 基础确定相应的数据；（2）将实际结果与按预算期内计划预定的某 一共同的活动水平所确定的预算数据进行比较分析，据以进行业绩 评价和考核。
管理会计第7章全面预算
资指本标支分出别反预指映算标企总业括收反入映与企费业用全的部构经成济情活况动。预
算的结果。
管理会计第7章全面预算
目标利润 销售预算 生产预算
资本支出预算 销售与管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品存货预算
销售成本预算
现金预算
预计利润表 资产负债表
管理会计第7章全面预算
7.3 全面预算的编制
管理会计第7章全面预算
例11-5
根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率： 变动间接制造费用分配率 =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造 费用预计现金支出计算表，如表11—7所示。
管理会计第7章全面预算
根据表11—1～表11—7的内容，可编制产品 单位成本及期末存货预算表，如表11—8所示。
管理会计第7章全面预算
例11-4：依前例资料，假定A公司在预算期内 所需直接人工工资率均为5元，单位产品的 定额工时为3小时，并且A公司以现金支付 的直接人工工资均于当期付款。
管理会计第7章全面预算
例11-4
根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额 工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工 预算表，如表11—6所示。
管理会计第7章全面预算
7.4 预算编制方法
管理会计第7章全面预算
固定预算是一种最基本的
固
全面预算编制方法，该方法
定
所涉及的各项预定指标均为
预
固定数据。这种预算方法也
算
叫静态预算。
管理会计第7章全面预算
例11-1:A公司只生产一种产，销售单价为 200元，预算年度内4个季度的销售量经测算 分别为300件、600件、400件和450件。
算的结果。
管理会计第7章全面预算
目标利润 销售预算 生产预算
资本支出预算 销售与管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品存货预算
销售成本预算
现金预算
预计利润表 资产负债表
管理会计第7章全面预算
7.3 全面预算的编制
管理会计第7章全面预算
例11-5
根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率： 变动间接制造费用分配率 =变动间接制造费用÷预算期生产总量 =31320÷1740＝18 根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造 费用预计现金支出计算表，如表11—7所示。
管理会计第7章全面预算
根据表11—1～表11—7的内容，可编制产品 单位成本及期末存货预算表，如表11—8所示。
管理会计第7章全面预算
例11-4：依前例资料，假定A公司在预算期内 所需直接人工工资率均为5元，单位产品的 定额工时为3小时，并且A公司以现金支付 的直接人工工资均于当期付款。
管理会计第7章全面预算
例11-4
根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额 工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工 预算表，如表11—6所示。
管理会计第7章全面预算
7.4 预算编制方法
管理会计第7章全面预算
固定预算是一种最基本的
固
全面预算编制方法，该方法
定
所涉及的各项预定指标均为
预
固定数据。这种预算方法也
算
叫静态预算。
管理会计第7章全面预算
例11-1:A公司只生产一种产，销售单价为 200元，预算年度内4个季度的销售量经测算 分别为300件、600件、400件和450件。
(整理)《管理会计——预算》.
预算本章主要介绍全面预算概述，全面预算的编制方法、营业预算的编制以及财务预算的编制，本章属于非重点章。
本章考试题型除客观题外，还可能出主观题，历年平均考分在3分左右。
本章主要考点1.全面预算的编制方法2.营业预算的编制3.财务预算的编制第一节全面预算概述一、全面预算的内容及分类（一）预算的内容教材图21-1按其涉及的预算期分（1）长期预算：包括长期销售预算和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。
（2）短期预算：指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算按其涉及的内容分（1）总预算：是指利润表预算和资产负债表预算，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。
（2）专门预算：是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。
按其涉及的业务活动领域（1）销售预算（2）生产预算（3）财务预算：关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。
业务预算【例题1·单项选择题】下列预算中，属于财务预算的是（）。
（2007年）A.销售预算B.生产预算C.产品成本预算D.资本支出预算【答案】D【解析】财务预算：关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。
二、全面预算的作用奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据。
【知识点2】营业预算的编制营业预算是企业日常营业活动的预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。
一、销售预算的编制销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制要以销售预算为基础。
销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。
销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。
【例】M公司编制的20×9年分季度销售预算如表21-3所示。
其中，在各季度的销售收入中，60%货款于本季度收到，另40%货款将于下季度收到。
管理会计第九章全面预算
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021年3月上 午3时42分21.3.2903: 42Marc h 29, 2021
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重规矩，严要求，少危险。2021年3月 29日星 期一3时42分35秒03: 42:3529 March 2021
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时42分35秒 上午3时42分03:42:3521.3.29
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不可麻痹大意，要防微杜渐。21.3.2921.3.2903:42:3503:42: 35Mar ch 29, 2021
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加强自身建设，增强个人的休养。2021年3月 29日上 午3时42分21.3.2921.3.29
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2021年3月29日 星期一 上午3时42分35秒03: 42:3521.3.29
• 预计期末存货量：一般是按事先 估计的期末存货量占本期销售量 的比例进行估算。
五、业务预算应分别提供现金 收支资料
•编制业务预算时，必 须根据日常经营业务 的性质，分别提供与 现金收支有关的信息。
直接材料预算
• 编制直接材料预算的中要依据 是生产预算、材料单耗等资料。
• 预计材料采购量=预计材料耗用量+预 计期末库存材料-预计期初库存材料
（三）财务预算
• 反映企业预算期现金收支 、经营成果和财务状况的各项 预算。
• 主要包括现金预算、预计 利润表和预计资产负债表，这 些预算以价值量指标总括反映 经营预算和资本支出预算的结 果。
二、全面预算体系的构成 业务预算
全面预算体系
专门决策预算
财务预算
现金预算 预计利润表 预计资产负债表
关系
• 企业的全面预算是以战略 目标为出发点，以市场预测 为依据，以销售预算为主导， 再进行生产、成本费用和现 金收支等各方面预算，预计 的财务报表是整个预算体系 的终结。
管理会计学第五版第十一章全面预算
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预计资产负债表是在预算期初资产负 债表的基础上，根据经营预算、资本支出 预算和现金预算的有关结果，对有关项目 进行调整后编制而成的。
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11.4 预算编制方法
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固定预算
固定预算是一 种最基本的全面预 算编制方法，该方 法所涉及的各项预 定指标均为固定数 据。这种预算方法 也叫静态预算。
预计生产量=预计销售量+预计期末 产成品存货量-预计期初产成品存货量
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在进行生产预算时，不仅要考虑到企 业的销售能力，同时要考虑到预算期初 和期末的存货量，目的就是要尽可能降 低产品的单位成本，避免由于存货过多 而造成的资金积压和浪费，或由于存货 不足、无货销售而导致收入下降的情况 发生。
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完整的全面预算通 常包括营业预算、财 务预算及资本支出预 算三个部分，但随着 企业的性质和规模的 不同，全面预算的体 系及编制方法也会有 所不同。
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1、营业预算 （1）销售预算 （2）生产预算 （3）成本预算 （4）销售及管理费用预算
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2、财务预算 （1）现金预算表 （2）预计收益表 （3）预计资产负债表
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全面预算 的编制原则
为提高全面预 算的编制质量，预 算编制应遵循以下 原则：
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编制预算要以明确的经营目标为前提。 编制预算时，要做到全面性、完整性。 预算要积极可靠，留有余地。
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全面预算 的编制要点
企业经营预算和 财务预算的预算期间 通常为一年，并且与 企业的会计年度相一 致。
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--在确定预算标准时，存在讨价 还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛(努力工作的部门往往工作量更大) 一天轻松，一年难过
预计资产负债表是在预算期初资产负 债表的基础上，根据经营预算、资本支出 预算和现金预算的有关结果，对有关项目 进行调整后编制而成的。
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11.4 预算编制方法
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固定预算
固定预算是一 种最基本的全面预 算编制方法，该方 法所涉及的各项预 定指标均为固定数 据。这种预算方法 也叫静态预算。
预计生产量=预计销售量+预计期末 产成品存货量-预计期初产成品存货量
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在进行生产预算时，不仅要考虑到企 业的销售能力，同时要考虑到预算期初 和期末的存货量，目的就是要尽可能降 低产品的单位成本，避免由于存货过多 而造成的资金积压和浪费，或由于存货 不足、无货销售而导致收入下降的情况 发生。
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完整的全面预算通 常包括营业预算、财 务预算及资本支出预 算三个部分，但随着 企业的性质和规模的 不同，全面预算的体 系及编制方法也会有 所不同。
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1、营业预算 （1）销售预算 （2）生产预算 （3）成本预算 （4）销售及管理费用预算
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2、财务预算 （1）现金预算表 （2）预计收益表 （3）预计资产负债表
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全面预算 的编制原则
为提高全面预 算的编制质量，预 算编制应遵循以下 原则：
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编制预算要以明确的经营目标为前提。 编制预算时，要做到全面性、完整性。 预算要积极可靠，留有余地。
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全面预算 的编制要点
企业经营预算和 财务预算的预算期间 通常为一年，并且与 企业的会计年度相一 致。
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--在确定预算标准时，存在讨价 还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛(努力工作的部门往往工作量更大) 一天轻松，一年难过
管理会计-全面预算的内容和编制方法课件
1,950
1,500 110*
6,000 110*
1,610 150
6,110 100
1,460 6,010
管理会计-全面预算的内容和编制
11
*估计数
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（三）直接材料采购预算 编制依据：
➢ 生产预算的每季预计生产量 ➢ 单位产品的材料消耗定额 ➢ 计划期间的期初和期末存料量 ➢ 材料的计划单价 ➢ 采购材料的付款条件
表
6,000 5,750
11,750
5,750 8,150
13,900
8,150 9,260
17,410
9,260 6,990 16,250
6,000 11,500 16,300 18,520
6,990 59,310
管理会计-全面预算的内容和编制
15
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（四）直接人工预算
编制根据： ⊙计划期的一定业务量 ⊙上级管理部门下达的成本降低率 ⊙计划期各费用明细项目的具体情况
编制方法： 对于变动费用项目， 一般情况下，以计划期的一定业
务量为基础，规划其具体的预算数 对于固定费用项目，则根据基期的实际开支水平结 合上级下达的成本降低率，折算填入预算表 正表下附有“预计现金支出计算表”。
管理会计-全面预算的内容和编制
4
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
全面预算实质是一整套预计的财务报表和其 他附表，主要用来规划计划期间企业的全部 经济活动及其成果。
全面预算的内容包括：业务预算 专门决策预算 财务预算
管理会计-全面预算的内容和编制
5
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
1,500 110*
6,000 110*
1,610 150
6,110 100
1,460 6,010
管理会计-全面预算的内容和编制
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*估计数
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（三）直接材料采购预算 编制依据：
➢ 生产预算的每季预计生产量 ➢ 单位产品的材料消耗定额 ➢ 计划期间的期初和期末存料量 ➢ 材料的计划单价 ➢ 采购材料的付款条件
表
6,000 5,750
11,750
5,750 8,150
13,900
8,150 9,260
17,410
9,260 6,990 16,250
6,000 11,500 16,300 18,520
6,990 59,310
管理会计-全面预算的内容和编制
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方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
（四）直接人工预算
编制根据： ⊙计划期的一定业务量 ⊙上级管理部门下达的成本降低率 ⊙计划期各费用明细项目的具体情况
编制方法： 对于变动费用项目， 一般情况下，以计划期的一定业
务量为基础，规划其具体的预算数 对于固定费用项目，则根据基期的实际开支水平结 合上级下达的成本降低率，折算填入预算表 正表下附有“预计现金支出计算表”。
管理会计-全面预算的内容和编制
4
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
全面预算实质是一整套预计的财务报表和其 他附表，主要用来规划计划期间企业的全部 经济活动及其成果。
全面预算的内容包括：业务预算 专门决策预算 财务预算
管理会计-全面预算的内容和编制
5
方法
第二节 全面预算的内容和编制方法
全面预算管理-管理会计
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量预 定分配率
固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动制 造费用的预计分配率，每直接人工小时应分配变 动制造费用2元。每季固定制造费用为6000元。则 该公司2002年度的制造费用预算如表5-2-5所示：
流动资产：
1.现金 2.应收帐款 3.材料存货 4.产成品存货 小计
10000 9500 474 3280
23254
24353（a） 23040（b）
500（c） 4100（d）
51993
流动负债： 8.应付购料款 9.应付税金 小计
2200 4000 6200
现 金
第二季度现金销售收入
收 第三季度现金销售收入
入 第四季度现金销售收入
现金收入合计
9500 44800
54300
17920 39200
57120
15680 50400
66080
9500
62720 54880 20160 70560 44800 44800 64960 242460
（二）生产预算（production budget）
第一节 全面预算体系的设计
三、全面预算体系的设计
以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各 个方面进行预算，并在这些预算的基础上，编制出一套 预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表， 以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
四、全面预算的作用
（一）全面预算有助于企业全体职工明确今后的奋斗目 标和任务。
管理会计 第八章 全面预算
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8
第一节 预算的意义和内容
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
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9
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
（二） 预算的编制要全面完整
（三）预算要积极可靠，留有余地
三、全面预算的内容和编制程序
管理会计
第八章 全面预算
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1
第六章 全Leabharlann 预算ppt课件2管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
管 成变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析 述析
预 测 分 析
短 期 决 策 分
长 期 投 资 决
析策
全成 面本 预控 算制
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3
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
3．固定预算、弹性预算和零基预算的概 念、特点与编制方法。
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16
下一章学习指导意见
1、文字教材: P212-227 2、音像教材： 3、网上资源：
学院网站等 4、学习小组讨论、单位见习 5、练习题
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17
15
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
2．全面预算一般包括三方面的内容，即 业务预算、财务预算、专门决策预算。
管理会计第六章 全面预算
按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务
量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个
业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动
调整的一组预算。
24
（2）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考 评实际业绩。 （3）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润
财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和
财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利 润表和预计资产负债表。
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企业的全面预算是以战略目标为出 发点，以市场预测为依据，以销售预算 为主导，再进行生产、成本费用和现金 收支等方面预算，预计的财务报表是整 个预算的终结。
从三大类预算看，业务预算和专门
(二）生产预算 重点
生产预算是全面预算体系中唯一不使用价值计量单位的预 算，它应根据预算期的销售量并按产品品种分别编制。
预计生产量=预计销售量+ 预计期末存货量 - 预计期初存货量
(三）直接材料预算
直接材料预算应在生产预算的基础上编制。 9
例题 1：某企业 2002 年度销售收入及预计现金收入计算表 单位：元
项目 销售收入
-：变动销售成本 变动性销售费用
贡献边际 -：固定性制造费用
固定性销售费用 全部管理费用
全部财务费用 利润总额 -： 所 得 税 （ 33% ） 净利润
某年度的预计利润表 金额
资料来源 销售预算 成本预算 销售及管理费用预算
制造费用预算 销售及管理费用预算 销售及管理费用预算
21
(十一）预计资产负债表
105
195
155
190
接 单位产品材料用量
10
10
管理会计学之全面预算概述dytk
量－预计期初产成品存货量
上季度期末产成品存货一般都按本季度预计 销售量的一定比例确定。
假设A企业各季度期末产成品存货为下一季度 销售量的10%，预算年度期末产成品存货为220件。
季度 预计销售量
一 2000
二 3000
三 4000
四 3000
全年 12000
加：期末存货 300
400
300
220
220
假设A企业变动制造费用标准分配率为4元/ 小时，各季度固定制造费用均为400万元，其中 固定资产折旧为75万元，以现金支付的各项制 造费用均于当季付款。
季度
一
二
三
四
全年
预计直接人工工时（万 52.5
二、全面预算的作用
（1）约束作用 （2）协调作用 （3）控制作用 （4）杠杆作用
三、全面预算的编制起点
全面预算通常是将成本、费用按成本性态 分为变动和固定两部分,在预测分析的基础上, 以产能、销量、利润之一为起点进行编制的。 也就是说,全面预算的编制起点有三种情况: （1）以产能为起点
它是以企业的生产能力为起点，是指以企 业的生产能力为基础，以产定销、以产定利进 行全面预算的编制。
主要适用垄断性或供不应求的企业采用。
（2）以销量为起点 它是以销售量为起点，是指以销售预测的
销售量或销售额为基础，以销定产、以销定利 进行全面预算的编制。
主要适合非垄断或非供不应求的企业采用。
（3）以利润为起点 它是以目标利润为起点，是指以利润预
测的目标利润为基础，以实现目标利润在产 量、成本、价格等方面必须达到的各项指标 和有关措施进行全面预算的编制。
（二）学习要求
了解全面预算的内容、作用、编制起点和 编制程序，掌握预算的编制方法，熟练地进行 预算编制，熟悉全面预算管理。
上季度期末产成品存货一般都按本季度预计 销售量的一定比例确定。
假设A企业各季度期末产成品存货为下一季度 销售量的10%，预算年度期末产成品存货为220件。
季度 预计销售量
一 2000
二 3000
三 4000
四 3000
全年 12000
加：期末存货 300
400
300
220
220
假设A企业变动制造费用标准分配率为4元/ 小时，各季度固定制造费用均为400万元，其中 固定资产折旧为75万元，以现金支付的各项制 造费用均于当季付款。
季度
一
二
三
四
全年
预计直接人工工时（万 52.5
二、全面预算的作用
（1）约束作用 （2）协调作用 （3）控制作用 （4）杠杆作用
三、全面预算的编制起点
全面预算通常是将成本、费用按成本性态 分为变动和固定两部分,在预测分析的基础上, 以产能、销量、利润之一为起点进行编制的。 也就是说,全面预算的编制起点有三种情况: （1）以产能为起点
它是以企业的生产能力为起点，是指以企 业的生产能力为基础，以产定销、以产定利进 行全面预算的编制。
主要适用垄断性或供不应求的企业采用。
（2）以销量为起点 它是以销售量为起点，是指以销售预测的
销售量或销售额为基础，以销定产、以销定利 进行全面预算的编制。
主要适合非垄断或非供不应求的企业采用。
（3）以利润为起点 它是以目标利润为起点，是指以利润预
测的目标利润为基础，以实现目标利润在产 量、成本、价格等方面必须达到的各项指标 和有关措施进行全面预算的编制。
（二）学习要求
了解全面预算的内容、作用、编制起点和 编制程序，掌握预算的编制方法，熟练地进行 预算编制，熟悉全面预算管理。
管理会计第八章全面预算
管理会计第八章全面预算
目录 Contents
• 全面预算概述 • 全面预算的编制方法 • 全面预算的编制流程 • 全面预算的执行和控制 • 全面预算的调整与考核 • 全面预算的案例分析
01
全面预算概述
全面预算的定义
01
全面预算是企业为实现既定的经济目标，通过编制各种财务、 成本、现金收支及利润计划，从而对企业特定时期内的经济活
预算控制应注重对预算执行情况的数据收集和分析，及时发现和解决 预算执行中存在的问题和困难。
预算控制的方法包括事前控制、事中控制和事后控制等，具体方法应 根据企业的实际情况和需要进行选择。
在预算控制过程中，应注重对预算进行调整和优化，以确保预算的可 行性和可操作性。
05
全面预算的调整与考核
预算的调整
协调பைடு நூலகம்部门工作
全面预算的编制过程需要各部门的参与和配合，有助于加 强部门间的沟通与协调，提高企业整体运营效率。
控制经济活动
通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和纠正偏差 ，确保企业的经济活动按照既定的目标进行。
评价业绩标准
全面预算可以作为企业各部门和员工的业绩考核标准，通 过将实际执行结果与预算进行对比，对各部门和员工的工 作进行评价和激励。
畅，各部门目标更加明确。
实施效果
企业A成立了全面预算管理小组，负责制定预算目标 和预算方案。通过各部门沟通协调，最终确定了销售、 生产、采购、研发等方面的预算计划。
企业B的全面预算管理案例
企业概况
全面预算实施背景
实施过程
实施效果
企业B是一家大型零售企业 ，拥有众多连锁门店和线上
线下销售渠道。
随着市场竞争加剧和业务规 模扩大，企业B需要更加精细 化的管理方式来提高盈利能
目录 Contents
• 全面预算概述 • 全面预算的编制方法 • 全面预算的编制流程 • 全面预算的执行和控制 • 全面预算的调整与考核 • 全面预算的案例分析
01
全面预算概述
全面预算的定义
01
全面预算是企业为实现既定的经济目标，通过编制各种财务、 成本、现金收支及利润计划，从而对企业特定时期内的经济活
预算控制应注重对预算执行情况的数据收集和分析，及时发现和解决 预算执行中存在的问题和困难。
预算控制的方法包括事前控制、事中控制和事后控制等，具体方法应 根据企业的实际情况和需要进行选择。
在预算控制过程中，应注重对预算进行调整和优化，以确保预算的可 行性和可操作性。
05
全面预算的调整与考核
预算的调整
协调பைடு நூலகம்部门工作
全面预算的编制过程需要各部门的参与和配合，有助于加 强部门间的沟通与协调，提高企业整体运营效率。
控制经济活动
通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和纠正偏差 ，确保企业的经济活动按照既定的目标进行。
评价业绩标准
全面预算可以作为企业各部门和员工的业绩考核标准，通 过将实际执行结果与预算进行对比，对各部门和员工的工 作进行评价和激励。
畅，各部门目标更加明确。
实施效果
企业A成立了全面预算管理小组，负责制定预算目标 和预算方案。通过各部门沟通协调，最终确定了销售、 生产、采购、研发等方面的预算计划。
企业B的全面预算管理案例
企业概况
全面预算实施背景
实施过程
实施效果
企业B是一家大型零售企业 ，拥有众多连锁门店和线上
线下销售渠道。
随着市场竞争加剧和业务规 模扩大，企业B需要更加精细 化的管理方式来提高盈利能
管理会计第七章全面预算
•（一）销售预算
•未交货订单、市场研究、总体 •经济形势、行业经济形势、广
销售预算是指在销售预•告测和促的销基计划础、竞上争，等。根
据企业年度目标利润确定的预计销售量、
销售价格和销售额等参数编制的，用于规
划预算期销售活动的一种业务预算。
预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价
▪ 如果公司产品超过一种，那么每种产品 都重复进行以上计算，得出的各种产品 的销售额再加总，计算出总销售额。
引导案例
杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理 体制，以更好的配置经济资源，提高企业 的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。 公司董事会提出了“以全面预算为龙头， 以学邯钢为载体，以经济责任制为手段， 以班组经济核算为基础”的企业管理方略。 公司预算委员会对两者相结合的具体方式 进行了规范，自1997年开始实施并在以后 的实践中不断充实与完善。
2、不能及时调整，不具有灵活性；
3、限制管理人员的视野，不利于企业
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管理会计第七章全面预算
批准后的预算方案由预算委员会负责组织实
施。预算按自上而下、自下而上的过程编制，
按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则
逐级编制上报。预算指标分两步分解落实：
第一步，由公司预算委员会办公室将经董事
会批准的预算目标分解落实到各业务主管部
门（或预算责任中心），再由各业务主管部
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管理会计第七章全面预算
（九）现金预算
现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。
现金预算通常由四个部分组成： （一）现金收入 （二）现金支出 （三）现金冗余或短缺（收支差额） （四）资金筹集与运用（资金融通）
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管理会计第十一章全面预算
季
度
1
2
3
4
年
销售量 2 000 6 000 6 000 2 000 16 000
单位售价 0.70
0.70
0.80
0.80
0.75
销售额 1 400 4 200 4 800 1 600 12 000
二、生产预算
符合销售需求及满足期末存货需求，企业应生产的数量 传统制造性企业用存货作为缓冲储备，应付需求及生产
财务预算：现金流入、流出以及总体的财务状况
现金预算 预计损益表 预计资产负债表
资本支出预算：投资决策预算
销售预算
生产预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品 存货预算
产品销售 成本预算
预计利润表
现金预算
长期资产投资 销售及管 理费用预算
资本支出预算
预计资产负债表
关系
销售预算是全面预算的核心，是年度预算的起点 根据以销定产原则确定生产预算并考虑所需的营业费用 根据生产预算确定直接材料、直接人工和制造费用预算 现金预算是上述预算的汇总 预计损益表和预计资产负债表是全部预算的综合反映
进行合并。由于有些业务部门是报告销售 总额而有些是报告销售净额，相互各不相 同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它 部门更换它们的设备与软件，而是使用统 一的定义及数据解释方法来提供财务信息。
从协调程序的不一致性和软件冲突中解放
出来，使他们在财务分析、培训和决策制
定的支持方面扮演更重要的角色。
▪ 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck & Co., Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的 数据资源，正在实施按照选择性定价原理 为基准的资源分配方法。此系统整合了经 济、财务、统计和电脑方面的预测来为
管理会计之 全面预算管理
第五步，下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。