华为副总裁宋柳平：华为强大的知识产权是如何炼成的

华为副总裁宋柳平：华为强大的知识产权是如何炼成的

非常高兴在中国最好的学府北大跟大家做一个交流，我刚才看了一下名单，我发现知识产权队伍里后继有人，一大批年轻人都加入到这个队伍当中，是一个非常值得庆幸的事情。很多是专业从事知识产权工作的，我今天主要是从企业的实践来谈一谈我们对知识产权，对于创新的一些看法以及我们自己的一些思考。第一点从企业的视角来看，知识产权是一个实务性的学科，知识产权所有问题，其实是跟工业企业密切关联的。所以我们认为知识产权不是一个独立的业务，它跟企业的所处的行业，行业的发展阶段，行业的竞争状况，以及全球的贸易是紧密关联的。所以作为背景我第一部分我先谈一下公司的一些情况。

一、华为的技术与全球市场情况

我先谈一下华为公司的情况，再说华为为什么这样设计我们的创新和知识产权。华为公司是一个100%的全民营企业，也就是100%的股权属于员工。

我们1988年成立，发展到今天，从销售的角度来讲，在全球的通信行业第一。

发展历史上，我们经历了80年代中国刚刚开始改革开放以后大量的通讯需求，通信行业是最早在世界充分竞争的行业。

改革开放的之初，中国通信网络的设备是七国八制(解释：20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特),经历了从固定电话到移动电话的转变。第一代到现在第四代移动通信，就是我们经历的整个过程。

总的来讲发展到今天，通信行业是一个竞争最为激烈的行业，也是一个全球充分竞争的市场。中国市场作为全球最重要的竞争市场，竞争能力是非常重要的能力。华为目前有17万人左右的全球员工。大概有一半的人从事研究开发，我们在接近170多个国家经营业务，约2/3的收入来自于国际市场。

因为这样的原因，我们每年的销售收入大概超过10%投入到研究开发当中去，所以自然而然就会产生大量的知识产权。

通信行业实际上是所谓的工业标准行业，工业标准行业的显著特点就是标准对产业发展发挥着引领作用，也就是这个产业链上全球的所有人都要按共同的标准做产品。

从90年代中期以来的一个普遍的趋势就是在所有的重要的国际标准当中，都会有大量的企业提供创新的技术。这些创新技术的背后又有大量的专利。这就构成了我们所谓的标准专利，就是大家俗称的EssentialPatent。

所以，华为整个结构设计，包括我们公司经营的战略方向，我们创新能力的设计，还是我们的知识产权，基本上都围绕着我们的经营目标来设计的。所以我们没有所谓的独立的知识产权战略，我们一切战略目标都围绕经营，使我们能够存活下来，使我们能够在竞争中不断的发展，我们以这样基本目标来设计我们所有的结构。

近几年来，华为保持平稳的增长。去年我们全球销售收入增长接近20%左右，未来5年我们也还将保持一个比较平稳的增长。

现在了解华为的人都知道华为是做手机的，其实手机不是华为最早的业务。而且就是在今天，手机也不是华为最主要的销售收入来源。

我们的主要销售来源在于网络设备，就是大家所有的上网、打电话、看电视等使用的网络设备，大都是我们提供的设备，我们服务了全球大概1/3左右的人口。我们也是世界上唯一一家同时做固定网络、移动网络和数据网络而且在三个领域都进入前三的公司。

根据我们自己对未来的判断，我们需要有足够的可见的市场空间，才能够保证经营的平稳的增长。现在华为的业务领域从CT领域走向ICT领域，我们有运营商网络业务，有企业业务，还有消费者业务，消费者业务就是大家现在比较了解的——华为手机、数据卡、终端——这些产品。从全球范围内来看，应该说我们是在ICT领域业务范围最宽的公司之一。因为这几个业务可见的市场空间，是足够大的。

大家知道消费者的业务光是终端这一块，一年大概就有5、6千亿美金的全球市场。电信行业是一种所谓的地盘生意，地盘生意的特点就是,比如说一个城市它不会选得太多型号的设备，可能至多选两家。如果说你没有犯错误丢掉市场的话，往往可以继续的扩容和升级，从第一代到第二代，再到第三代，再到第四代，都会继续用你的产品，除非你犯错误，这就是地盘生意的特点。还有一个特点从研发的角度来看，我们既做固定网络，也做移动网络，又做数据网络。未来的世界竞争实际上是一个全IP的融合架构，而融合是需要具备各个方面的技术能力的。

因此，无论从市场角度，还是从技术角度，我们都做好迎接未来的准备，为什么呢?

比如第一代移动通信整个中国的设备产业都没有做。而第二代移动通信，我们大概晚于世界5年左右的时间。大概是1994年、1995年的时候，世界开始在全面的建设。我们中国比世界晚了5年左右的时间，因为电信行业是地盘生意，晚了5年是非常恐怖的。

当时主要的世界城市的范围，都被别人占领，主流的有诺基亚、爱立信、西门子、北电等这些厂商。我们做第二代移动通信是从边际网开始做起，就是人家不屑一顾的边远区域。

慢慢的我们开始往城市发展。幸好一些国际公司犯了错误，给了我们机会。从第三代移动通信，我们跟世界保持了同步的水平，开始跟世界分享这个市场，也就是分割世界市场。第四代移动通信我们已经成为领先者了。

总的来讲，在四代上，我们跟爱立信基本上平分天下，甚至从商业网络的数量来讲，我们还多一点。我们无论是从技术的角度，还是从市场空间的角度，我们都已经做好了迎接未来的准备。我们也相信能够在这种世界竞争中保持相对平稳的增长。

虽然从终端设备来看，去年我们有大约125亿美金的左右的销售规模，我们虽然是第三，但是从销售收入来看，我们与第一、第二(苹果、三星)的差距巨大。但是我觉得如果做好综合能力准备，未来几年的增长可能会很快，达到两位数以上的高速增长。运营商网络这一块，只要我们自己不犯错误，我们可能保持一个不是很高速，但是比较平稳的增长。从企业这一块来看，我们也会保持两位数以上的快速的增长。我们的三大业务加起来就能够支撑我们未来比较平稳的增长。

二、华为的知识产权架构设计

刚才讲了华为公司的业务场景，后面讲的是——我们为什么这样设计我们的知识产权管理架构。互联网技术的高速发展，信息获取的开放性和便利性决定了任何一家企业都不太可能因为一个单点的能力而长期领先于世界，唯一的可能就是必须具备综合的平台能力，也就是在各方面的能力都要非常强大，才可能长期领先于世界。

现在华为提的更多不是所谓的国际化，而是全球化。我们认为国际化是一个相对比较狭隘的观点，是以中国为中心的走出去概念。但是如果要在这个世界上具有长期的竞争能力，最重要一个基础是要能够整合全球所有的优势资源。中心不是从中国走出去，而是哪里有最优质的资源，哪里就是中心，所以必须把世界最优秀的资源整合到平台中去，建成非常强大的平台能力，才有分割世界市场的机会。

所以我们按照这种思路对研发产业进行布局，比如印度在软件的标准化方面处于世界前列，90年代我们出去的时候，全球过CMM5级认证的公司只有数十家，印度一个城市就有20多家，这是软件结构化、工程化、规范性最好的地方，这也带动了我们成为中国最早的通过CMM5认证的中国公司。我们在瑞典斯德哥尔摩有一个比较大的中心，这个是研究无线技术的，大家知道斯德哥尔摩Kisda 科技园聚集了全世界高端无线通讯的人才。我们在那里设立研究所，吸引当地最优秀的人才。硅谷是世界IP技术的引擎，我们在硅谷建立相应的研究机构等等。俄罗斯的莫斯科空间技术算法能力很强。意大利的米兰是射频通信技术非常重要的世界中心。当然这只是我刚才讲的是研发，实际上还有很多能力，包括制造能力、工艺能力、与质量控制体系，我们在德国和日本建立我们整个质量控制体系的能力中心(COE)，使得我们产品能够按照世界质量体系和管理标准来进行管理控制。我们在英国的伦敦和东京建立的公司内部融资中心等。各方面的能力都必须具备整合世界最优秀资源的能力，这个公司才能保持更多的实力，这是我们的基本思路，所以我们现在更多的谈的是全球化。