人力资源管理咨询的常见问题PPT课件( 20页)
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人力资源管理的痛点和解决办法ppt课件
第三章
解决人 力资源存 在的问题
培训学习
专业 价值 尊重
解决以上存在问题的办法 1、转变思想认识和法律观念 2、提高管理效率和人员素质 3、通过专业机构进行培训学习
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第四章
解决后会 产生什么 样的效果
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团队是企业发展的第一资源，也是决定企业命脉的重要资源。 钢铁般的团队决定了我们在创业道路上先人一步。
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第五章
我们的 优势体现
独特的盈利模式
专业 价值 尊重
盈利模式决定企业能否持续长久经营，从而产生利润，获得发展。
效果展示
专业 价值 尊重培训后源自产生什么样的效果1、提高人员综合素质，强竞争力 2、减轻就业压力，改善就业环境 3、创造就业和再就业岗位和机会 4、间接带动地方经济和社会发展
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第五章
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第五章
我们的 优势体现
优质的产品和服务
专业 价值 尊重
优质的产品和服务，为我们扩大 市场，赢得客户信赖，奠定了良 好的物质基础。我们始终以“专 业、价值、尊重”为宗旨，为客 户创造价值，赢得尊重。以打造 最具成长性的民族品牌而不断努 力。
人力资源管理的重点和难点问题30页PPT
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基谢谢！ຫໍສະໝຸດ 人力资源管理的重点和难点问题
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基谢谢！ຫໍສະໝຸດ 人力资源管理的重点和难点问题
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
第四讲人力资源管理咨询PPT课件
第二节：人力资源规划咨询
一、概述 二、流程 三、方法
一、人力资源规划概述
1、人力资源规划：只要包括人力资源总体规划和人力 资源业务规划
2、人力资源规划的作用和意义 （1）、确保企业在生存和发展过程中对人力资源的需 求得到有效的满足； （2）是企业人力资源管理的重要依据； （3）能有有效的控制人工成本； （4）对人事决策方面有重要的指导作用； （5）有助于调动员工的积极性；
2、统计预测法：运用数理统计的方法依据企业目前和 预期的经济指标及若干的相关因素，做数学预算。最 后得出职工需求量：
（1）比例趋势分析法：研究历史资料中的人员需求变 化和其他企业的人员需求状况，进而推断当前企业人 员需求量的方法；
（2）经济计量模型法：先将企业员工需求量和影响需 求量的主要方法的关系用数学模型表示出来，在依据 这个模型来计算员工的需求量
3、劳动定额法：依据工作量的大小和多少的增减来预 测预期的需求量，公式为：
N=W∕q(1+R) N:人力资源需求量 W：企业计划期任务总量 q：定额标准 R：计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3 R1：因技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2：因经验累计导致生产率提高系数 R3：因劳动者及某些原因导致生产率降低系数
D、案例分析 E、演讲 F、管理游戏 G、事实搜寻
（4）：履历分析
第四节：员工培训管理咨询
一、员工培训：为新老员工传授现在和未来本职工作 所必须的知识、技能和工作态度的过程。
意义： ① 提高员工凡人职业能力 ② 有利于改善企业的工作质量 ③ 有利于建设高效的工作团队 ④ 有利于员工实现自我价值
内容：培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、 培训教学实施、培训效果评估几个方面的内容
企业人力资源开发与管理的十大问题(PPT57页)
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案例３：摩托罗拉最新领导人才胜任力模型
领导人才的核心胜任力分为两种： 基础能力：领导人才都应该具备的能力，主要针对初级和中级人
才。包括：业务熟练度、人际关系、领导/影响力、人员管理、 项目管理、客户为中心、变革管理。 高级能力：主要针对高层领导人才的需要和特点。包括：国际化 思维、企业家创新精神、战略管理。 领导人才的培养： 初级领导者：注重知识和操作技能； 中级领导者：加大学习量，强化实践环节和业务模拟环节； 高层领导者：以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验 的分享为主。
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企业人力资源开发与管理的十大问题( PPT57页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
三、核心人才频繁跳槽与集体跳槽——核心人才规 划与核心人才队伍建设
核心人才频繁流动、高管人员集体跳槽给许多企业带来极 大的困扰与损失。这种困扰与危害主要体现在四个方面： １、人才带走了知识与客户； ２、由于人才的出走给企业的经营业务带来岗位人才真空； ３、企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本； ４、破坏组织的和谐，弱化了组织内部的组织承诺与员工 的忠诚。
9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价 值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调 人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要 求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。
企业人力资源开发与管理的十大问题( PPT57页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
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企业人力资源开发与管理的十大问题( PPT57页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的 同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力 资源管理的核心目标之一；
【全版】人力资源管理咨询常见问题推荐PPT
人力资源管理组织的职能缺位
人力资源 部职责
•建立人力资源管理程序 •开发/选择人力资源管理方法 •监控/评价人力资源管理实践 •在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理
常见问题
▪没有从全局制定的人力资源规划 ▪对人力资源管理效果无明确责任 ▪高级专业人员缺乏，难以参与高层管理
后果
•缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 •人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 •人力资源管理成本增高, 缺乏控制 •企业整体人力资源利用效率降低
足
培训少且没有
••部部分分特特殊殊员 员岗工工（（位如如设销销售售计人人员员））的的佣佣金金设设计计问问题题
针对性
••高人中不基能层尽员 其工所对能分激也析励阻机碍制了及各分类组员工织才及能的岗充分施展，员工的不稳能定性做弱到，：流动性增强
••激监烈控的/评环价境人竞力争资实源质管是理人实才践竞位争 设计不
是否合理利用了 现有的员工？
是否需要开发现 有的员工技能？
人员配置不合理，人才储备缺乏
缺乏人才储备
缺乏人才梯队
企业未来发展需求：拓宽经
营业务要求进行人才储备
有效人力资源经常处于过
度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高
竞争对手采取优秀人力
资源的储备战略，进行
人才争夺
企业所急需的人才
常常紧缺，市场供
•新培员训工不熟能悉 提企升业员环工境素慢质，及不增员利强工于凝工迅聚速力作适作满应用意度分析
•员培工训晋不升能通 提道升只员有工提素职质一及条增途强径凝聚力作用
•高中基层员工对激励机制及分 配制度不满意（特别是高、基
•激人烈力的资环源境 开竞发争与实管质理是范人畴才竞争
人力资源管理咨询ppt课件
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张
迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有
任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。
方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评
定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在
会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自
第六章 企业人力资源管理咨询与诊断
第一节 企业人力资源管理咨询与诊断
（一）企业人力资源管理的含义 企业人力资源是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人
力资源的合理组织的一系列工作的总称。 （二）企业人力资源管理的任务 1、搞好企业人力资源的开发和合理使用，不断提高员工队伍素质，
等各类人力资源的管理咨询等内容。 2、劳动管理咨询。主要是劳动生产经营过程中的
劳动组织、劳动定额、劳动定员等工作咨询。 3、工资分配咨询。包括员工工资、奖励和福利等
工作咨询。
4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关
充分发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。使人力资源开发和使 用的目标、员工素质的提高与企业发展的需要相适应，既保证企业的 发展，又使员工得到满足和发展。 2、搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利 益激励等管理工作，通过科学的劳动过程，不断地提高全员劳动生产 率，获得理想的经济效率。
企业人力资源管理咨询PPT课件
对邮科院严格规范管理 的制约
5
二、人力资源管理咨询的特点
（一）咨询：艺术 VS. 科学
咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势
2020年10月2日
6
优势与劣势
▪ 优势：
▪ 劣势：
1、直觉思维（感知力与洞察 1、理性思维（事实与数据）； 力）；
2、内心世界的指导（互动）； 2、外部世界的指导（工具和方
– 案例：华为人力资源管理系统
2020年10月2日
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三、全面建立企业价值评价系统
▪ 以素质模型为核心的潜能评价体系 ▪ 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 ▪ 以KPI指标为核心的绩效管理系统 ▪ 以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统 ▪ 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环
系统
3、通过体验来探索（经验
法）；
式）；
3、运用理论来探索（假设与模
4、关注关系，凭借情感（共 型）；
识和心理默契）；
4、关注边界与规则（理性协
5、个人表现与创造（但难以 同）；
模仿）。
2020年10月2日
5、结构化与模板（可复制）。
7
（二）和君创业咨询模式
▪ 1、与客户同步成长的互动式咨询模式
– 深化关系 – 培育市场
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
2020年10月2日
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果Hale Waihona Puke 对邮科院争夺市场能力 的制约
5
二、人力资源管理咨询的特点
（一）咨询：艺术 VS. 科学
咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势
2020年10月2日
6
优势与劣势
▪ 优势：
▪ 劣势：
1、直觉思维（感知力与洞察 1、理性思维（事实与数据）； 力）；
2、内心世界的指导（互动）； 2、外部世界的指导（工具和方
– 案例：华为人力资源管理系统
2020年10月2日
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三、全面建立企业价值评价系统
▪ 以素质模型为核心的潜能评价体系 ▪ 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 ▪ 以KPI指标为核心的绩效管理系统 ▪ 以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统 ▪ 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环
系统
3、通过体验来探索（经验
法）；
式）；
3、运用理论来探索（假设与模
4、关注关系，凭借情感（共 型）；
识和心理默契）；
4、关注边界与规则（理性协
5、个人表现与创造（但难以 同）；
模仿）。
2020年10月2日
5、结构化与模板（可复制）。
7
（二）和君创业咨询模式
▪ 1、与客户同步成长的互动式咨询模式
– 深化关系 – 培育市场
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
2020年10月2日
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果Hale Waihona Puke 对邮科院争夺市场能力 的制约
人力资源管理咨询的常见问题PPT课件( 20页)
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
薪酬透明度低，员工对自 己的薪酬结构和总金额了 解不全面，降低了对薪酬 的满意度。
没有职业管理，员工个人发展方向不明
聘用:
录用时无明确的在积成 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
培训:
人员凭感觉摸索提高自己,公 司的培训不满足需要
使用 上级与人员的沟通不
足，缺乏对员工发展的支持 和引导
考核 未帮助员工很好的分析
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
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人力资源管理的问题与出路ppt版本
2. 优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 3. 建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。 4. 建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化
员工能力建设。 5. 建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化
、标准化、模板化。 6. 依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层
2. 人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 3. 注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企
业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价 值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员 工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。 4. 基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 5. 人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）
三、人力资源产品与服务从同质化走向差异化
问题：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄， 单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求 ；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛 盾；考核与薪酬脱节
解决要点：
1. 以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。 2. 提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创
新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资 源产品与服务的精细化组合管理 3. 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利 润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 4. 开放多种职业通道。 5. 人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式
员工能力建设。 5. 建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化
、标准化、模板化。 6. 依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层
2. 人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 3. 注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企
业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价 值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员 工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。 4. 基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 5. 人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包）
三、人力资源产品与服务从同质化走向差异化
问题：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄， 单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求 ；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛 盾；考核与薪酬脱节
解决要点：
1. 以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。 2. 提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创
新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资 源产品与服务的精细化组合管理 3. 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利 润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 4. 开放多种职业通道。 5. 人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式
相关主题
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招聘效果
•招聘结果 应聘者寥寥无几 无法招聘到满意的员工 招聘到的员工离职率高
•成本效益 招聘筛选的有效性不足， 培训通过率低，招聘与 培训成本居高不下
培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用
技术人员不能
赶上技术发展
趋势，技术优 势减弱
技
术
知
市场人员不能
识
充分了解产品
情况，服务能
力不足，市场 营
竞争力差
人力资源各项管理职能的恶性循环
岗位设计 分析
招聘
不能招徕到合适人 才，人力资源部门 和用人部门沟通不
足
组织及岗
不能做到：
位设计不
吸引优秀人才
明晰，人 员职责不
保留优秀人才
清，人才
发展优秀人才
需求不明
确
激励手段单一，薪酬
结构不合理造成员工
激励
的不公平感
培训
企业迅速发展， 人才相对短缺， 培训少且没有 针对性
招聘过程中的常见问题
招聘计划
•招聘需求 由于人力资源整体规 划不足，业务部门频 繁提出招聘需求
•甄选标准 由于没有进行具体的 工作分析，甄选缺乏 明确的标准
•招聘渠道 人员调配缺乏内部招 聘程序
•吸引策略 如何吸引招聘对象
招聘实施
•甄选工具 招聘、选拔技术单一
•招聘者 招聘者能力素质不足
•部门分工 人力资源部与业务部门 在招聘过程中的分工问 题
层）。 •中层对基层的工作成绩未做充
分的肯定，导致基层员工缺乏 成就感；
•中基层员工对工作条件不满意； •中层与基层沟通不足，对基层 •员工工作指导不足； •中基层员工对职业发展不满意， •没有做好员工的职业发展规划； •基层员工认为自身能力没有得 •到很好地发挥。
可能造成的负面影响
员工敬业精神弱化 员工士气不高 员工不公平感增强 人员不能合理流动 员工对自己的职业生涯发展期望低 缺乏激励上进的组织气氛 人才浪费
薪酬的支付没有体现岗 位价值
缺乏与科学的绩效考核 体系挂钩
薪酬设 计基本 原则
薪酬 结构
收入项目偏多，支付目的不 明确
员工的薪酬攀升通道单一
同工不同酬
部分特殊员工（如销售人员） 的佣金设计问题
薪酬 水平
劳动市场上缺乏竞争力， 不利于长期留住员工， 造成人员流失率过高。
薪酬管 理制度
缺乏规范的薪酬管理制度， 薪酬计算与扣除标准不明 确
没有科学的人力资源规划
没有外部人 才供给预测
内部人力资 源状况不清
没有考虑： •企业的发展目标 •企业的策略方向 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化
外部竞争对手及人才市 场发展趋势了解不足
内部需求预测简单
我们的人力资源现 状如何？
我们在人力资源方 面的需求如何？
不能回答：
是否有足够的员 工？
人力资源管理咨询（1） --常见问题
人力资源开发与管理范畴
人力资源体系中各个组成部分要有机地结合
•
外 部 供 •人才需求 给 •人力规划 •招聘
•
•
内
内
部
部
供
需
给
求
•考核
•激励
•薪酬 •晋升
•培训发展
人力资源问卷报告-员工满意度
•员工满意度
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流于形式， 不能建立 组织目标 和个人目 标的有机 联系
考核
组织设计和工作分析存在的问题
1.岗位设置缺乏依据，岗位日常 工作量不饱满，各个岗位工作量 不均衡
2.任职者缺乏明确的工作职责和 任职资格要求
3.因人设岗，岗位设置随意，缺 乏系统思考和规划
4.岗位说明书没有一套方法，根 据经验编写 ，内容设计不科学， 重要的内容缺失， 职责的文字描 述不清晰、不准确、不具体
薪酬透明度低，员工对自 己的薪酬结构和总金额了 解不全面，降低了对薪酬 的满意度。
没有职业管理，员工个人发展方向不明
聘用:
录用时无明确的在积成 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
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•问题分析
•高中基层员工对激励机制及分 配制度不满意（特别是高、基
给较少
激烈的环境竞争实质是 人才竞争
人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存
问题
人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是 主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才
如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很 高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥
后果
•人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才 •人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定 性弱，流动性增强
销
技
能潜
能 开发个人潜能少，难 开 于满足个人发展需要 发
企
新进人员不能迅
业
速认可企业文化
文
企业凝聚力弱化
化
管理 知管理人员难源自以有效行使识管理职能
培训
新 员 工
沟 通 人际关系 技 不够融洽 能
新员工熟悉企业环境 慢，不利于迅速适应
绩效管理普遍面临的问题
薪酬管理中面临的问题
缺乏明确的薪酬策略
福利较少，使得员工缺乏信 任感和归属感
岗位
1.不能有效支持业务的发展变化 2.同战略发展、管控模式不相匹配
问题
职 能
组织架构
1.部门合并不合理，不利于发挥 部门职能，人员专业技能发展
2.部门能力不足，造成决策参谋 不足，运作中监督不善，成本控 制不足
3.职能存在交叉、错位、缺失， 权责不统一，工作中存在推诿和 越权管理，人浮于事，组织运行 效率低下
是否合理利用了 现有的员工？
是否需要开发现 有的员工技能？
人员配置不合理，人才储备缺乏
缺乏人才储备
缺乏人才梯队
企业未来发展需求：拓宽经
营业务要求进行人才储备
有效人力资源经常处于过
度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高
竞争对手采取优秀人力
资源的储备战略，进行
人才争夺
企业所急需的人才
常常紧缺，市场供
人力资源管理组织的职能缺位
人力资源 部职责
•建立人力资源管理程序 •开发/选择人力资源管理方法 •监控/评价人力资源管理实践 •在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理
常见问题
没有从全局制定的人力资源规划 对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以参与高层管理
后果
•缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 •人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 •人力资源管理成本增高, 缺乏控制 •企业整体人力资源利用效率降低