华为——土狼向狮子的演进
对华为公司的评价_大家对华为公司的看法-对华为公司的评价
对华为公司的评价_大家对华为公司的看法:对华为公司的评价华为作为现在现在中国的国民品牌，大家对他又会有什么样的评价呢?下面是本文库为大家带来对华为公司的评价，相信对你会有帮助的。
对华为公司的评价篇一狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。
任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。
特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。
在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在20xx年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。
这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。
如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。
敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。
企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。
华为 土狼向狮子的演进
华为土狼向狮子的演进本刊记者孙丽通信制造业的草原上有三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。
他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。
华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。
华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。
任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。
而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。
他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。
58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
“土狼”变形记-华为从“破坏者”变“维护者”
“土狼”变形记：华为从“破坏者”变“维护者”超越爱立信成为全球第一大电信设备商，这是“土狼”华为多年的目标，但之后，华为急于塑造新形象摩托罗拉、西门子、北电……曾经的电讯巨擘相继从顶峰滑落。
与此同时，华为江湖地位不断攀升，2013年超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。
在外界眼中，短短二十多年间蹿升为全球老大，华为就是一匹“土狼”，其神秘形象一度还被西方竞争对手称为“黑寡妇”。
但华为创始人任正非在最近的内部讲话中却表示华为一直是“乌龟”，同时他还提到华为是“宝马”，有可能追上“特斯拉”。
华为正着手改变形象。
华为龟速超越爱立信2014年1月30日，爱立信公布了2013年第四季度及2013年度全年财报。
根据财报，在2013年，爱立信净销售额2274亿瑞典克朗（约合353亿美元），与2012年持平；净利润122亿瑞典克朗，同比增长105%（约合18.6亿美元）。
此前，华为公布的未经审计的2013年业绩报告显示，其全年销售收入为2380亿-2400亿人民币，约合393亿-396亿美元；主营业务利润预计达286亿-294亿人民币，较2012年增长约43%-47%。
爱立信、华为近五年销售对比这意味着，在多年的跟随之后，中国电信设备厂商终于成为全球老大。
除了华为与爱立信之外，其他排名前列的电信设备厂商分别为诺西、阿朗、中兴。
其中，即使是规模最大的诺西，主营收入仅有爱立信的约50%。
回看华为过去5年的经营业绩，销售收入每年保持“进步一点点”。
从2009年的1466亿元，到2010年的1825亿元，到2011年的2039亿元，到2012年的2202亿元。
华为同爱立信的差距也在逐年缩小。
2010年双方差距为28亿美元，2011年为8.2亿美元，2012年双方的差距只有4.4亿美元。
2013年华为完成反超。
正如任正非所希望的，华为以龟速跑赢了爱立信。
从土狼到乌龟、宝马在华为内部和电信圈内，“下一个倒下的会不会是华为？”一直是热门话题。
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
HW-土狼向狮子的演进
华为：土狼向狮子的演进通信制造业的草原上有三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。
他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。
华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。
华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。
任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。
而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。
他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。
58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。
一个惊天动地的壮举：1996年，孙亚芳带领华为市场部大辞职……
⼀个惊天动地的壮举：1996年，孙亚芳带领华为市场部⼤辞职……在32年的发展历程中，华为开创了很多次第⼀，其中影响深远的⼀次就是1996年的市场部⼤辞职事件。
可以说，1996年华为市场部的⼤辞职不但对华为是⼀个“惊天地泣⿁神”的壮举，更对中国企业界形成了⼀次很⼤的震动和冲击——原来做企业还可以这么⼲？当时很多企业都理解不了，就是今天不少企业⽼板也搞不明⽩怎么回事，为什么要这么⼲。
要知道，市场部是企业的命脉部门，是给企业赚钱的主要抓⼿，⽼板平常都是哄着都来不及，怎么还逼着他们辞职呢？市场部离职后跳槽怎么办？这不是⾃废武功吗？不科学啊。
不得不说，⼈的思维其实是很狭隘封闭的，资质不⼀样啊。
“市场部集体⼤辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远⼤的。
如果没有⼤辞职所带来的对华为公司⽂化的影响，任何先进的管理体系在华为都⽆法⽣根。
”这是市场部⼤辞职4年后，任正⾮对它的评价，这句话值得再三品味。
先来了解下当时的背景，华为在1994年推出C&C08数字程控交换机，⼤获成功，⼀局奠定了华为发展的基⽯（利润来源、回避多元化和⾃主研发路线的最终确⽴）。
1995年，华为销售额达15亿⼈民币，华为正在朝着更⾼的台阶迈进。
在1995年，华为有1750⼈，其中1400多⼈受过本科以上教育，包含800多名博⼠、硕⼠。
研究开发⼈员占总⼈员的40％，市场营销33％，⽣产15％，管理12％。
任正⾮认为这是⼀个良好的倒⾓型，他说1996年华为将发展到2500～2600⼈，任正⾮给华为定下的⽬标是21-25亿的销售额。
⼈多了⿇烦就多，6年来任正⾮就像个“甩⼿掌柜”，是任凭全国各地办事处的“游击队长”⾃由发挥的，⽤什么⼈，⽤多少⼈，发多少⼯资，基本全依赖各地办事处主任的意见。
⽽当时有些办事处已经有诸侯割据的苗头了，⽆法统⼀管理，任正⾮为此深感忧虑，他在跟孙亚芳商量的时候，孙亚芳（当时负责市场⼯作）提出⼲脆来个市场部⼤辞职，对固化的⼲部进⾏⼀次⼤整顿。
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
华为-从土狼到狮子的变革之路共58页文档
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向狮子演进————国际化之路
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华为在国际市场
• 在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国 电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通 信运营商的供货商行列。
• 在世界电信运营商前50强中，华为已经进 入28个，欧美发达国家，华为已经进入14 个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄 牙、美国、加拿大等。
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
创业初期，华为的管理模式沿用革命化的团 结大动员、唱军歌式的集体行动，强力推行集体 主义，管理者与员工的关系如同战场上的官兵。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
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一、企业文化———狼文化
• 以生存为底线的国际化 一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降
二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作 为攫取利润的目标
三、中国加入WTO 是必然趋势，与跨国公司 的直接竞争不可避免
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向狮子演进————国际化之路
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向狮子演进————国际化之路
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土狼时代的华为
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正 非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
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世界上最有效率的组织就是军队
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国际化之路的新挑战
• 在中国市场上你的狼文化很有战斗力 ，但是在国际上，狼文化不符合别人 的价值体系和语言体系，那你给自己 带来的不是战斗力，而是麻烦。
华为的“狼性”企业文化（5篇范文）
华为的“狼性”企业文化（5篇范文）第一篇：华为的“狼性”企业文化华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
化为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
在中国，真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。
企业文化是华为之所以为华为的一个不缺少的东西。
华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
专题研究 Feature 胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文引言华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）由任正非创立于1987年。
经过30余年的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用户的大型跨国企业。
2018年华为销售收入达7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的“终日乾乾、与时偕行 ”。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
可以说，华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
—以客户价值创造为核心的持续变革22华为的变与不变31 踏准技术路线图的节奏40 基于艺术的创新46 跳出管理，走向设计56 “人单合一”管理模式与悖论式领导62 追梦人还是螺丝钉？68 创新者集市游戏专题研究 Feature2223清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期华为的变与不变懵懂阶段（1987-1994）1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，普及率很低，但是增长迅速。
中国电信业务总量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34亿人民币和4070万户，年均增长率分别是34.10%和180.19%。
华为激励
前言怎样吸引优秀人才、留住人才，激励人才,让人才充分发挥出自己的聪明才智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题，而有效的激励机制是重要方式之一。
优秀人才总是跳来跳去，平庸的员工却赖着不走。
现在的企业总是面对这样的矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却感觉不到等等。
现代社会员工发展的平台越来越多，个人的成长是理应伴随着报酬的逐步增加，但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致，而大多数职员不会总是对自己的薪酬感到满意。
从另一个角度讲，个人财富过大要产生副作用，激励过度就会让人不思进取。
美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力能发挥出20%－30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%，所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害。
激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。
有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。
在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。
第一章相关理论回顾一、激励的含义“激励”，即是激发、刺激之意。
激励一词属于心理学术语。
激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。
华为的“狼性”文化分析
华为的“狼性”文化分析第一篇：华为的“狼性”文化分析华为的“狼性文化”华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工150000多人，销售额近2201亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为能有今天的成就和地位，很大原因来源于其“狼性”文化的指引。
任何一个进入华为的员工，无论研发还是销售，都要先进入华为大学经历一个月的培训，华为之所以投入如此巨大建立华为大学，是因为经过这一个月封闭培训，都会激发出员工的“狼性”本能。
所有人都以华为为荣耀，都希望将自己所有热情投入工作，所有人像一群饿狼，扑向战场。
在华为“狼性”文化里面最有名的当属床垫文化，在华为所有员工的办工桌下面都放着一块床垫，无论老总，产品经理，还是基层员工。
现在这块床垫是大家午休的床铺，或者研发员工通宵时休息的床铺。
最早华为创业时，所有员工加班加点，将所有热情都投入公司，有时在公司一呆好几天。
在华为里面公司将其称为奋斗精神，所有华为人都是奋斗者，所有华为员工在进入公司的第一天都会签署一份奋斗者协议。
而在华为基本法里面形象的描述其为狼性。
虽然现在华为已经不需要像创业时那样艰辛，但是床垫文化已经成为华为“狼性”文化象征。
华为的“狼性”正式定位是在《华为基本法》，但是最早出现这个名字，却是出自竞争对手，他们称华为的销售像一群饿狼，在通信领域，大部分的业务都来自运营商采购，而具体采购哪家，就是看产品的功能是否满足，价格是否够低。
往往运营商都是在最后一刻才说明需要什么产品，而这时候大部分设备厂商都很难完全满足功能需求，而华为的销售只要判断不是什么大难题基本都承诺自己的产品满足要求，按时提供产品，而此时在华为后方，所有研发员工，包括各级经理和员工都严阵以待，熬夜通宵，用最快的速度开发出满足要求的产品。
在关键时刻，华为销售和研发团队就像是一群狼，所有人的目标只有一个，吃掉对手。
这基本是华为能走到现在最大的法宝。
另外华为还养了一批时刻保持警惕的售后狼群，一旦客户有问题，华为售后会第一时间反应。
华为精神读后感
华为精神读后感华为精神读后感1首先非常感谢领导推荐的此篇__。
读完此__后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。
海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。
在以后的工作中：第一，在团队中建设良好的竞争和管理体系。
分团，分组，公平竞争。
取人长，补己短。
第二，团长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。
在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。
在对待员工方面要像对待家人一样关怀，站位高考、虑大局为重心。
第三，对个人今后的发展，性格的塑造。
今后的首要目标是带好团队，完成公司安排的各项指标数据。
个人性格方面多和领导、同事，员工沟通。
强大自己的内心，应对压力。
作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步；多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃；多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长；注重谈吐、易容仪表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。
对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。
狼的嬗变——华为企业文化发展回顾
狼的嬗变——华为企业文化发展回顾陈振辉白慧妍1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销售。
19年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；19年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
华为的高速发展受到了广泛关注，其独特的企业文化更成为焦点中的焦点。
外界对于华为企业文化的认识大多停留在“狼文化”，《华为基本法》，“床垫文化”，“加班文化”上；实际上，华为的企业文化经历了一个复杂的发展过程。
一、背景：拼搏求存的野狼华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。
创始人的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化氛围，构成了企业最本源的文化基因。
任正非军人出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。
他说：“发展中的企业犹如一只狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。
一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。
这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
虽然那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。
1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。
当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。
华为何以从“土狼”变成“狮子”？-管理资料
华为何以从“土狼”变成“狮子”？-管理资料作为一家成功打进国际通信市场的中国本土公司，华为的国际化道路一直是人们热衷讨论的话题，于是也有了关于华为是“土狼”、还是有可能成为“狮子”（比喻拥有技术实力的跨国公司）的争论，。
当年认为华为不可能成为“狮子”的论调，直指华为的低成本运作竞争，缺乏核心技术优势。
但到了今天，特别是国际市场竞争格局新的变幻，让人们更清晰地看到了华为这个东方雄师的崛起；多年前的“追随者”在诸多的场合里其实正在成为一个主导者；在全球3G 市场的最前沿，华为的崛起使越来越多的传统巨头感到腹背受敌，不仅仅是思科，还有诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯……“狮相”尽显最近，将于年内推出的全球首批基于65纳米芯片的3G手机成为了手机领域关于技术突破的热门话题之一，而其中最引人瞩目的便是华为与三星和LG共同成为了首批吃螃蟹者。
3G手机制造并非采购手机芯片组装那么简单，需要手机制造商在很多方面的独立研发，华为此次成为65纳米3G手机的第一批厂商，充分证明了其实力。
这只是华为从原先的技术追随者成长为全球无线通信行业引领者的例证之一，大量的最新数据都在展现它的“狮相”。
2006年里，华为WCDMA/HSPA新增合同达28个，位居业界第一。
华为推出的HSPA解决方案、IP传输解决方案、室内覆盖解决方案等都受到了业界广泛的关注。
在CDMA产品方面，2006年华为CDMA产品服务于全球6000万CDMA用户，销售收入同比增长了30%，其中EV-DO 的新增商用合同数达到16个，居业界首位，CDMA WLL全球份额也继续保持了业界第一。
这些成绩意味着越来越多的世界级运营商对华为的信任。
在前不久结束的沃达丰第二届全球供应商大会上，华为获得了全球最大的电信运营商沃达丰所授予的“2007全球杰出表现大奖”，管理资料《华为何以从“土狼”变成“狮子”？》(https://www.)。
沃达丰在去年与华为签订的为期五年的3G手机采购协议成为了国产手机出口的重要成功案例。
华为的土狼文化
最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城入手，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责。
在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是华为却常常派出七八个人。
例如爱立信当时只有三四个人负责黑龙江的本地网，华为却派出２００多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
（二）价格进攻价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。
华为价格战的目的常常在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。
有同行称之为恶性价格战。
在什么情况下打价格战？华为的着眼点经常是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。
在自家的地盘上，华为画地为牢，以守为攻：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。
目的就是：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。
在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
（三）客户关系在华为，经营客户关系已经形成了土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
华为的土狼文化胡银花企业管理 ２００５．２ase S tudies业界常常有这样的比喻：通信制造业的草原上有三种动物：狮子－－跨国公司；豹子－－跨国公司在中国的合资企业；土狼－－地道的中国本土企业。
最杰出的土狼是华为。
华为自创业起，就一直崇尚土狼精神，其市场攻略被称为典型的土狼战术。
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
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不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。
亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。
“学毛标兵”的策略战
能把这些并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。
销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
华为各部门都有专门做市场分析的人。这些极端务虚的“闲人”，其实是企业的头脑。看过华为市场分析报告的人，第一反应就是：丢掉“华为的成功是出于侥幸”这一判断。业内人往往认为，华为最恶劣的看家本事就是经常性地挑起价格战。但是，华为内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的目的。
那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
优秀的公司是一Biblioteka 读不完的书。 华为开始自比为土狼是令人尊敬的，而完成土狼向狮子的演进，将更令人尊敬。
通信制造业的草原上有三种动物：
狮子——跨国公司；
豹子——跨国公司在中国的合资企业；
土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。
华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。“局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。”这一点也不夸张。
华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。
任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋咨询在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。
熟读毛选的任正非善于用兵。
通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这就决定了这是一场“有策略的战争”。华为的一个市场人员说：华为得势绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单。跨国公司在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。华为狠，狠是学来的。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手纷纷报出230元/线的价格，算上以煤易货的费用，最终不到200元/线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终选择其中的一家进行全网改造。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为在市场潜力小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、打击竞争对手的经典案例。
正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，“不计成本”在这里从来都不是贬义词。
但是，任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择华为的“正当理由”。其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。