华为 土狼向狮子的演进
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
华为的狼文化
华为的狼文化华为非常崇尚“狼”,认为狼就是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性,一就是敏锐的嗅觉,二就是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神,三就是群体奋斗的意识。
同样,一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括:学习,创新,获益,团结。
用狼性文化来说,学习与创新代表敏锐的嗅觉,获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利,原因只有一个:团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说,华为团队精神的核心就就是互助。
一、华为公司狼性文化的裨益1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。
在华为,销售的口号就是“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,最讨厌的就就是个人英雄主义,强调的团体协作与集体奋斗。
这正就是狼性文化的生动写照。
任正非说,华为的产品也许不就是最好的,但那又怎么样？什么就是核心竞争力？选择我而没有选择您就就是核心竞争力。
在华为,营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都就是中国企业史上前所未有的。
进公司后,华为一系列系统的魔鬼训练、培训与基层实习不仅统一了她们的思想行动,更让她们感受到生产与技术人员的辛苦劳累,增加了她们身上的责任感与压力。
她们相互配合的效率之高让客户惊叹,让对手心寒,从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识与人海战术赢得了市场。
华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道: “我都想辞职了,在哪都打不过华为,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。
2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道:“华为的企业文化就是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。
华为案例分析ppt课件
Part 2
华为的竞争优势及其构建
华为的优势
• 客户关系
– 良好的客户关系为华为赢得很大市场
• 优秀人才
– 销售人才开拓广大市场
• 企业文化
– 企业文化深入人心，使得企业凝聚力强
华为如何更好地融入国际市场
怎样才能更好地融入国际市场？
华为如何更好地融入国际市场
最重要的因素是什么？
质量优化
当然华为也不能单纯的以价格作为最大的优势， 在国际市场上尤其是欧美发达国家，运营商更 看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低 采购成本的要求也是一个非常重要的要求。只 有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、 到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运 营商的青睐
华为如何成为狮子？
华为如何成为狮子？
• 全球化运营和合作 • 注重员工待遇和福利，培养员工忠诚度和
积极性 • 加大研发投入，发展自主品牌 • 不断的对组织内部进行改革
小组成员
李 杨 2012201600 陈彦如 2012201616 杨晨霞 2012201730 钟雯雯 2012201734 旦增白姆 2012201518 吴宰旼 201229013
The End
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 业蓬勃发展，竞争激烈，跨国公司实力强 劲，本土手机企业虽实力微弱但数量众多
社会：人际之间人情关系较重，大部分资源掌握在政府 手中
• 核心：客户关系之上
华为市场开拓战略
• 农村包围城市策略 ——从跨国公司无暇顾及的县城做起
• 撒网开花策略 ——华为与各地用户组建了很多合资公司
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
华为狼性企业文化
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
华为的狼性文化(案例分析)
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
华为-从土狼到狮子的变革之路共58页文档
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向狮子演进————国际化之路
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华为在国际市场
• 在西欧，华为成功地跻身于英国电信、法国 电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通 信运营商的供货商行列。
• 在世界电信运营商前50强中，华为已经进 入28个，欧美发达国家，华为已经进入14 个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄 牙、美国、加拿大等。
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
创业初期，华为的管理模式沿用革命化的团 结大动员、唱军歌式的集体行动，强力推行集体 主义，管理者与员工的关系如同战场上的官兵。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
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一、企业文化———狼文化
• 以生存为底线的国际化 一、通信运营商的固定资产年增长率不断下降
二、国际通讯设备巨头把刚起步的中国市场作 为攫取利润的目标
三、中国加入WTO 是必然趋势，与跨国公司 的直接竞争不可避免
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向狮子演进————国际化之路
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向狮子演进————国际化之路
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土狼时代的华为
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正 非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
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世界上最有效率的组织就是军队
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国际化之路的新挑战
• 在中国市场上你的狼文化很有战斗力 ，但是在国际上，狼文化不符合别人 的价值体系和语言体系，那你给自己 带来的不是战斗力，而是麻烦。
华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
专题研究 Feature 胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文引言华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）由任正非创立于1987年。
经过30余年的跨越式发展，已经成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是一家业务惠及全球170多个国家和地区30多亿用户的大型跨国企业。
2018年华为销售收入达7,212亿元，全球员工达18.8万人。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的“终日乾乾、与时偕行 ”。
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。
但其各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
华为的变与不变发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
在对华为过去30余年的发展研究中，作者发现，华为各个发展阶段的关键变革活动，都是以客户价值创造为核心而展开。
可以说，华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
—以客户价值创造为核心的持续变革22华为的变与不变31 踏准技术路线图的节奏40 基于艺术的创新46 跳出管理，走向设计56 “人单合一”管理模式与悖论式领导62 追梦人还是螺丝钉？68 创新者集市游戏专题研究 Feature2223清华管理评论 Tsinghua Business Review 2019年 第10期华为的变与不变懵懂阶段（1987-1994）1987年，在改革开放最前沿的深圳特区，43岁的任正非集资21,000元人民币创立华为公司，进入即将蓬勃发展的中国电信行业。
当时的中国电信市场，潜在用户基数大，普及率很低，但是增长迅速。
中国电信业务总量和固定电话用户数，分别从1985年的17.02亿人民币和214万户，增加到1995年的113.34亿人民币和4070万户，年均增长率分别是34.10%和180.19%。
MBA组织行为学作业任正非案例分析
案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。
他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。
他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。
从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。
但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。
2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。
仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。
但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。
华为激励
前言怎样吸引优秀人才、留住人才，激励人才,让人才充分发挥出自己的聪明才智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题，而有效的激励机制是重要方式之一。
优秀人才总是跳来跳去，平庸的员工却赖着不走。
现在的企业总是面对这样的矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却感觉不到等等。
现代社会员工发展的平台越来越多，个人的成长是理应伴随着报酬的逐步增加，但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致，而大多数职员不会总是对自己的薪酬感到满意。
从另一个角度讲，个人财富过大要产生副作用，激励过度就会让人不思进取。
美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力能发挥出20%－30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%，所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害。
激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。
有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。
在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。
第一章相关理论回顾一、激励的含义“激励”，即是激发、刺激之意。
激励一词属于心理学术语。
激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。
华为精神读后感
华为精神读后感华为精神读后感1首先非常感谢领导推荐的此篇__。
读完此__后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。
海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。
在以后的工作中：第一，在团队中建设良好的竞争和管理体系。
分团，分组，公平竞争。
取人长，补己短。
第二，团长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。
在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。
在对待员工方面要像对待家人一样关怀，站位高考、虑大局为重心。
第三，对个人今后的发展，性格的塑造。
今后的首要目标是带好团队，完成公司安排的各项指标数据。
个人性格方面多和领导、同事，员工沟通。
强大自己的内心，应对压力。
作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步；多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃；多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长；注重谈吐、易容仪表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。
对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。
华为何以从“土狼”变成“狮子”？-管理资料
华为何以从“土狼”变成“狮子”？-管理资料作为一家成功打进国际通信市场的中国本土公司，华为的国际化道路一直是人们热衷讨论的话题，于是也有了关于华为是“土狼”、还是有可能成为“狮子”（比喻拥有技术实力的跨国公司）的争论，。
当年认为华为不可能成为“狮子”的论调，直指华为的低成本运作竞争，缺乏核心技术优势。
但到了今天，特别是国际市场竞争格局新的变幻，让人们更清晰地看到了华为这个东方雄师的崛起；多年前的“追随者”在诸多的场合里其实正在成为一个主导者；在全球3G 市场的最前沿，华为的崛起使越来越多的传统巨头感到腹背受敌，不仅仅是思科，还有诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯……“狮相”尽显最近，将于年内推出的全球首批基于65纳米芯片的3G手机成为了手机领域关于技术突破的热门话题之一，而其中最引人瞩目的便是华为与三星和LG共同成为了首批吃螃蟹者。
3G手机制造并非采购手机芯片组装那么简单，需要手机制造商在很多方面的独立研发，华为此次成为65纳米3G手机的第一批厂商，充分证明了其实力。
这只是华为从原先的技术追随者成长为全球无线通信行业引领者的例证之一，大量的最新数据都在展现它的“狮相”。
2006年里，华为WCDMA/HSPA新增合同达28个，位居业界第一。
华为推出的HSPA解决方案、IP传输解决方案、室内覆盖解决方案等都受到了业界广泛的关注。
在CDMA产品方面，2006年华为CDMA产品服务于全球6000万CDMA用户，销售收入同比增长了30%，其中EV-DO 的新增商用合同数达到16个，居业界首位，CDMA WLL全球份额也继续保持了业界第一。
这些成绩意味着越来越多的世界级运营商对华为的信任。
在前不久结束的沃达丰第二届全球供应商大会上，华为获得了全球最大的电信运营商沃达丰所授予的“2007全球杰出表现大奖”，管理资料《华为何以从“土狼”变成“狮子”？》(https://www.)。
沃达丰在去年与华为签订的为期五年的3G手机采购协议成为了国产手机出口的重要成功案例。
华为的土狼文化
最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城入手，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责。
在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是华为却常常派出七八个人。
例如爱立信当时只有三四个人负责黑龙江的本地网，华为却派出２００多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
（二）价格进攻价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。
华为价格战的目的常常在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。
有同行称之为恶性价格战。
在什么情况下打价格战？华为的着眼点经常是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。
在自家的地盘上，华为画地为牢，以守为攻：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。
目的就是：不断将收益市场中的地位转化为销售额，同时将收益市场的势能辐射到全国。
在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
（三）客户关系在华为，经营客户关系已经形成了土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
华为的土狼文化胡银花企业管理 ２００５．２ase S tudies业界常常有这样的比喻：通信制造业的草原上有三种动物：狮子－－跨国公司；豹子－－跨国公司在中国的合资企业；土狼－－地道的中国本土企业。
最杰出的土狼是华为。
华为自创业起，就一直崇尚土狼精神，其市场攻略被称为典型的土狼战术。
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。
任正非内部讲话：土狼必须学会华尔兹！
任正非内部讲话：土狼必须学会华尔兹！咔嚓院长：经收集整理，咔嚓发现任正非针对华为财经体系的讲话也是挺多的。
华为集团主要职能部门其中就有财经平台部门，可见其地位之高。
以下是任正非与华为账务系统员工的座谈内容，座谈采用交流和提问的方式，比较琐碎。
咔嚓做了较多的整理，在保证一定逻辑结构的情况下，尽量保持任正非的原话内容。
8个小标题为咔嚓所加。
任正非在华为内部强力推行LTC和IFS，决不动摇！其对账务模块的期望是：对业务进行风险揭示，做个好的“筛子”；在能数清炮弹的同时，判断其使用数量的合理性；想办法让业务流程始终处于“恐惧”之中；及时公开实现问责。
以下为任正非的讲话内容：1什么是称职的CFO？是CEO下台，CFO可以随时接任CEO，这样的CFO才是我们希望看到的合格的CFO。
CFO也是账务员工成长的方向，账务体系的员工多数人不懂业务，这样的话对业务的理解就不会很深刻，服务也只是机械的、教条的、无原则的、无价值的基础会计服务。
如果你满足于只做一个会计人员，这是没有问题的，但是如果说你们还想更进一步的话，就必须对业务有足够的认识，否则你们的发展空间很狭窄。
我们给财务提出了要求，我认为每个财务人员至少要能读懂合同，能够读懂不同的商务条款、验收标准、产品配置等等。
有愿望长期在华为公司工作的员工，我希望你们能了解我们的业务，了解我们的产品。
2财务监控重于服务我们账务系统是垂直到底的，这么多年我们始终保持账务的独立性，就是希望账务能担起“大坝”的责任，对业务行为应该有监督和制衡的作用。
什么叫监督作用？比如，我们对项目的交付成本心中有底，当业务流入的数据出现异常波动和偏差的时候，账务就应该有这样的敏感性，多问几个为什么？多要求一些验证材料？让业务明白，账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务。
账务的垂直运作是在我们的内部运作机制中建立了一个筛子。
这个筛子，把合规合理的东西筛过去，不合规不合理的留在上面，经过沟通、请示、汇报等方法来减少差错，这个差错不是财务数据差错，而是业务运营过程的差错。
HW-土狼向狮子的演进
华为：土狼向狮子的演进通信制造业的草原上有三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。
他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。
华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。
华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。
任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。
而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。
他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。
58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。
华为如何管理海外员工
华为如何管理海外员工华为如何管理海外员工华为作为一家民营企业,其今天的成就让国内外许多人士吃惊。
那么，对于华为海外的员工要进行怎样的管理呢?下面就不妨跟着店铺一起来看看华为管理海外员工的方法吧!华为管理海外员工的方法随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。
此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。
其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。
本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。
中方员工：津贴、培训双管齐下对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。
小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。
尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。
小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。
”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。
对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。
因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。
华为也不例外。
另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。
另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。
同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。
”然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。
面子
面子面子是虚的，不能当饭吃只有真正经历过贫穷的人，才会迫切地想要成功。
任正非常说：“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。
”但其实，这句话的源头是其父亲任摩逊的口头禅，即“面子是给狗吃的”！任正非父亲任摩逊，是一个知识分子。
0时间里，他被扣上“臭老九”的帽子，身陷囹圄。
受难期间，任摩逊常被反动派推到大街上游行示众，头上戴着高帽子，脸上被涂抹得漆黑，其惨景令人内心震颤。
但父亲、母亲一边忍受羞辱，一边工作，照顾任正非的弟弟和妹妹。
无论条件多么艰苦，也都要抽空读书、学习。
这段难忘的岁月，让任正非初尝了人生艰辛的一面。
任正非的青少年时代，全家9口人，靠父母的微薄收入度日。
加上当时全国经济处于困难时期，粮食严重短缺，全家人常常饿肚子。
19岁前，任正非没穿过一件新衣服。
因为孩子多，每到新学期，母亲就为学费发愁，经常要靠向人借钱维持，有时还借不到，因为别人也一样困难。
尽管日子十分难过，任摩逊和妻子还是坚持让7个孩子都上学读书。
任正非每天饥肠辘辘，最大的愿望就是吃上一个白面馒头。
而直到他高考前，这个愿望都没能达成，倒是可以吃上一个小小的玉米饼了。
而任正非也知晓，“这小小的玉米饼来之不易，是从父母、弟妹的嘴里抠出来的，我无以报答他们。
”家里所遭遇的一切，任正非都历历在目。
他觉得痛心疾首，自己愧对父母。
任正非想，如果真要做一个孝子，就得马上回去，继续在学业上深造。
任摩逊为了鼓励任正非，把自己穿的翻毛皮鞋给他，希望他在大学岁月里，不要虚度。
多年以后，任正非回忆起来这一幕说：“我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里冰冷潮湿，他更需要鞋子。
现在回忆起来，感觉自己太自私。
”在0期间坐了10年牢，出狱后，任正非父亲任摩逊二话没说，继续出任中学校长，一直075岁。
父亲让任正非看到了什么是“活下去的倔强”。
所以任正非经常感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”“你是想吃饱肚子还是出名？”“知识分子不要脸才能进步。
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华为土狼向狮子的演进本刊记者孙丽通信制造业的草原上有三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。
在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1 的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。
土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。
最杰出的土狼是华为。
如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。
他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。
华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。
尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。
然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。
华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。
任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。
而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。
任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。
但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。
他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。
58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。
不过看上去他并不着急。
重金聘请的洋咨询在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。
而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。
所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。
与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。
从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。
土狼时代“销售是一段刻骨铭心的经历。
没有做过销售的人生是不完整的。
”华为市场人员将这句话挂在嘴边。
销售是土狼时代的华为唯一的主业，销售的秘密是华为最大的秘密。
不打领带的关系2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走。
东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。
这种整班成建制掠夺性招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。
华为如此热衷招毕业生的原因，是因为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。
也许还因为他们最能够接受华为的哲学——所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么做。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。
一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。
期限满了，就是想接着干也不行。
“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。
在非市场化环境中杀出来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。
如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。
最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。
爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。
那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。
现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。
而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。
华为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。
“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。
2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。
华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。
偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。
用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。
在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。
1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。
头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。
到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。
第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。
大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。
多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。
华为在全国有200多个地区经营部。
曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。
任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。
我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。
”任何一个企业都重视经营客户关系。
但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。
客户关系这个多少带着暧昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。
实际上，庞大的华为机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。
前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。
从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。
正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，“不计成本”在这里从来都不是贬义词。
但是，任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择华为的“正当理由”。
其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次上，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。
1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。
客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。
华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。
这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。
以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。
当地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。
很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。
不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。
而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。
去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。
华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。
在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
“局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。
”这一点也不夸张。
能把这些并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。
说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。
销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。
这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。
一线的客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。
不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。
大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。
亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。
“学毛标兵”的策略战熟读毛选的任正非善于用兵。
通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。
这就决定了这是一场“有策略的战争”。
华为的一个市场人员说：华为得势绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单。
跨国公司在中国市场上每一次看似偶然的成功，实际上都是周密策划的结果。
华为狠，狠是学来的。
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。
当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。
华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。
第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。