做好一个PM

记得自己第一次当PM。

那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。

当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。

最终原PM选择了我做他的接班人。

而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。

前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。

时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。

昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。

今天我就把这方面的心得总结一下吧。

在总结之前，还是要谦虚一下的。

管理学，和我们学的数学不同。

数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。

但是管理学上，我认为是没有答案的。

每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。

只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。

能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。

我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。

分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。

首先，是PM自身的阶段。

1. 初始阶段在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。

我想有这个心理，人之常情。

这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。

在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。

如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。

这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。

而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。

有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。

这里我可以说一下当时我的处境。

我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。

例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。

于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。

我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。

这可是第一次，我心里虽然很犹豫，但是还是照做了。

吃饭的时候，我还在想我要不要说些什么，但是最终我什么都没有说。

饭局在很轻松的气氛下结束了，也就是聊了聊家常。

我心里就觉得，他们不是我想象中的那样，对我有敌意啊。

在后面的任务安排上，在他们发表出不同见解的时候，我就开始鼓起勇气与他们争论。

我大胆的把我自己的想法考虑说出来。

我竟然惊奇的发现，只要我说出了我的考虑，他们基本上都会听我的。

从这一顿饭，我其实得到了什么？我自己后来反复思考，我得到的最大收获，就是—自信！那顿饭的饭钱，我后来还是没去报销，几百块钱我觉得很值。

所以说，PM在初始阶段，分配任务最大的阻碍就是—自信！只要你有足够的自信，什么“面子”问题，都迎刃而解。

分配任务，是你的职责所在，没什么不好意思的。

只要你有足够的自信，你就能给组员以足够的信心，让他们觉得，跟着你是能够走向成功的。

至于如何建立自己的自信，每个人都可以有不同的方式。

和组员保持良好的私人关系，或者对自己说些立志的话。

在项目立项会议上，由高层领导去说些鼓励的话，也会给PM带来不少自信。

我说的自信是最大阻碍，不是唯一阻碍。

在自信建立了之后，还是有许多要注意和学习的。

但是，前提是自信。

2. 提高阶段在PM解决了自信问题之后，很可能就会来到另一个极端。

这个倒不一定每个人都如此，这个和性格有关。

自信的另一面，就是自负。

往往PM在度过了初期的不自信之后，就开始信心大增。

权利欲比较强的人，往往就会形成自我中心的现象。

这个时候，分配任务的口吻都是命令式的，例如：“这个工作，你后天下班前一定要给我，不管你怎么完成”。

高度的自负，往往对项目组是有害的。

虽然他可以让组员精神高度集中，但是他们的创造性就被打压了。

软件行业是高度的创造性，而不是简单的填鸭式工厂作业。

PM再牛，在实现细节上也不会比组员更熟悉。

命令式的安排任务，往往会让组员不敢发表自己的想法见解。

这样的话，问题到最后才会暴露出来，往往给项目带来更多麻烦。

在这个阶段，PM要认清楚自己的自负，还是比较难的。

也许是吃过几次亏，也许是被领导批评过，也许是看了很多书籍，总之，随着经验的增长，总会慢慢的把这个阻碍给克服掉，否则这将成为个人成长的瓶颈。

3. 挥洒阶段在度过自己的自卑-自负两个阶段后，PM基本上在分配任务方面，不会有什么心理障碍了。

这个时候，就需要在技巧上多磨练，达到挥洒自如的地步。

这个就不多说了。

其次，组员的性格。

说管理学是一门艺术，一点也不过分。

针对不同的人，施展不同的手段，往往就是事半功倍的效果。

组员的性格各有不同，如何让他们能够接受自己分配的任务，特别是困难的任务，这个还是有些技巧的。

虽然说每个人的性格都有不同，没有完全相同性格的两个人，但是还是可以把性格大致分类。

我以前在接受培训的时候，听过一种分类方式，很有实际意义，对我后来的工作起到了很大的帮助。

在这里介绍给大家。

人的性格，可以大致分为四类，每个类型都以一种动物来比喻。

1. 孔雀这类性格的人，爱表现，爱出风头，自然也是爱表扬的。

对这种性格的人，尽量少批评，多夸他们，他们往往就乐意接受你安排的困难任务。

这种性格的人做事很快，雷厉风行，但是一般都比较毛糙，这一点在分配任务的时候需要注意。

2. 白羊这类性格的人，内向，不爱多说话，感性大于理性，内心防御感比较强。

给他们关怀的同时，开开笑话，消除隔阂，是减少他们的敌意的好办法。

如果要分配比较困难的任务给他们，最好是先问一下他们自身是否有什么困难。

这类性格的人，做事勤勤恳恳，只要他们接受了的任务，一般是不会让你失望的。

3. 猫头鹰冷静，具有极强的分析能力，对数据的敏感，极其理性的思维，是猫头鹰性格的特点。

与这种性格的人交往，“以理服人”是最好的钥匙。

你如果能说服猫头鹰们，他们会给你极大的帮助，会冷静的帮你分析各类问题。

如果你在说辞里，加上一系列的数据，例如我们的项目需要控制在多少人月以内，需要把BUG率控制在千行1个的水平，那么猫头鹰们会很欣赏你，自然会更加配合你的工作。

4. 老鹰天生的领导者，一往无前的勇士，不畏困难，最喜欢接受有挑战性的任务。

跟这种人交谈，你不需要费口舌去讲细节，因为他们不在乎细节。

你需要有一个宏伟的目标，需要有一个远大的志向，并且需要表现出你想带领大家共同达成这个目标。

对于这种性格的人，你必须表现的十分的自信，因为他们喜欢强者，哪怕你用职权去“欺压”他们，他们也会接受。

你也不用担心给他们的任务太难他们不肯接受，只是要担心他们拿到任务做不出来。

不是他们偷懒做不出来，而是他们一般不是技术高手。

虽然可以按照性格分类来区别对待每个项目组组员，但是具体情况还是要具体分析，需要灵活掌握，毕竟每个人的思想都是不同的。

最后，是项目组合作的氛围现在比较流行的敏捷编程思想，这的确是个好方法。

把当前的任务都列出来，然后每个人去领取任务。

这可以极大的调动项目组成员的积极性。

但是，这种方法也是要辩证的来看的。

1. 团队组建初期如果是一个才组建的项目组，组员之间大家都互相不熟悉，甚至有些人之间有隔阂。

这个时候，让大家自己去领任务，无异于玩火。

每个人对项目组都会有戒心和抵触，每个人都怕自己背黑锅，每个人都怕别人做的少反而受奖励。

甚至，每个人都担心PM能力不足，担心无法齐心协力的去完成项目。

在领任务的时候，大家都会尽量去挑容易的做，出现问题的时候，都会尽量去推卸责任。

这个时候，PM可以表现的很强力，甚至很独断。

我记得看过一部电影，一个将军去做第一艘核潜艇的舰长，带领的船员都是临时拼凑起来的。

在出征之前的讲话中，船长说：“你们必须听我的，没有我，你们什么也不是。

当然，没有你们，我也什么都不是。

”这种强势的态度，很快让每个船员都找到自己的位置，让每个船员都明确自己的责任。

其实最后，这个舰长的做法很人性化，但是在团队组建初期，人性化有时候是会对团队建设起到反作用。

所以，这个时期，尽量以指派任务为主，并且要随时跟进任务完成的进度，随时调整任务的分配。

指派任务需要注意方式方法，也要说清楚来龙去脉，否则组员可能会有抵触或者消极情绪。

2. 团队磨合期在经历了团队组建初期的互相不信任之后，就应该进入了磨合期了。

这个时候，组员之间相互了解，是建立相互信任感的时候了。

PM在这个时候，去让大家自行领任务，已经可以达到很好的效果，但是监控不可少。

因为组员之间的配合还不可能很默契，不会完全按照各自的优缺点去分配，很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。

有些无趣的、难的、鸡肋的任务，会被一些不愿意说话、不喜欢出风头的人领走；而那些积极分子们，会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务，哪怕这个任务不是他们自己擅长的。

如果任务之间的差异性不大，那么这个时期去自行领任务，基本也不会有什么问题。

但是如果任务之间差异比较大，那么PM不控制的话，会在磨合期出不少问题。

配置无法最优化不说，那些不愿意说话的人，领到了不好的任务，就会觉得不公平，但是他们又不愿意表达出来，自然就会在工作效率上打折扣了，而且也会影响团队的相互信任。

所以，在磨合期，用组员自己领任务的方式去分配任务，PM一定要参与进去，并且做一些微调。

这个微调，要有理有据，并且要信服于人。

如果还是指派任务，PM的压力会小很多，因为团队初步成型，指派的任务，组员会比较容易的接受。

在这个阶段，PM可以尽量鼓励大家独立思考，群体决策，以减少自己在项目组中的“独裁”地位，为进入第三个阶段做努力。

这个阶段，最担心的事情，莫过于“老鼠屎”了。

中国俗语，一滴老鼠屎，坏了一锅粥。

西方管理学里，也有“坏苹果”理论。

就是说，一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人，这个时候对团队建设的破坏性会很大。

很多事情需要大家自觉去做的，而老鼠屎不去做，团队又不能自发的处理，将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。

举个例子。

项目经理甲，在周一开会的时候说，我们需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函数定义好，原有的接口函数留一周，下周一把原有接口删除，这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。

很明显，如果下周一不把接口调用改成新的函数，那么就会编译不过。

偏偏就有一个哥们，一周的时间就是不改，结果下周一，大家更新代码后，编译不过。

然后这个哥们再赶紧花个半天去改动接口，然后折腾一下，半天就没了。

10个人的项目组，5个人天，0.25个人月。

如果PM不对这个人做处理，那么剩下的组员，心理肯定是不平的，为什么他偷懒，造成了大家的这么多损失，竟然还不被处理。

团队的推卸责任、互相扯皮的事情，就会慢慢的蔓延，等到不可收拾的时候，PM再来发火，就已经晚了。