微软公司的员工激励策略

微软公司的员工激励策略

每一个人的身上，都存在着想要功成名就、想受到肯定与实现理想的渴望，如何将渴望变成行动，就有赖激励了。

人为什么需要被激励？太阳星国际企管顾问公司总经理王琳指出，从心理学理论来看，人除了满足生存的基本需求外，还会有超越别人追求成功的欲望、受到他人肯定的欲望、追求影响力的欲望、以及实现自我理想的欲望，因此各种激励手法，就成为鼓舞人们奋斗向上的动力。

策略1：目标激励

保险业的泰斗班费德文说，“我们都需要目标和期限。伟大的目标激励我们，让我们变得兴奋；可是有了期限，我们会跑得更快！”

有了明确的目标，人自然就会产生动力。所谓目标激励，就是把团队的大、中、小和远、中、近的目标相结合，使每个团队成员时刻把自己的行为与这些目标紧紧结合在一起。

在设定目标时，必须掌握几个要点：

团队目标必须和个人目标一致，让个人与团队的目标紧密结合。

远大的目标也需要有时限，否则团队成员会失去紧迫感，而流于松懈。

目标的内容要具体明确，如果能够量化更好，例如“明年公司的营收要double”，而不是“成为全球最有环保意识的公司”。

策略2：物质激励

物质的激励主要包括：1 员工分红配股、2 股票选择权、3 红利、4 员工入股、5 奖金、6 奖品。

上市IT公司几乎都用员工分红配股，做为物质激励。

然而王琳认为，物质的奖励也最容易造成员工的贪念，为了追逐更多的股票或红利而频频跳槽，造成企业在知识传承上的障碍。因此物质的激励绝对不能单独使用，必须配合精神与荣誉的激励，才能产生正面的效果。

策略3：竞赛荣誉激励

将竞赛荣誉激励发挥得最淋漓尽致的，莫过于保险业。能够参加海外表扬大会，从总经理手中接过奖牌，接受同仁的鲜花与喝采，也成为

保险从业人员打拚的最高目标。

透过这种集体竞赛，不仅可以激励同仁为自己的荣誉打拚，更可培养部门的团体荣誉心，以身为优秀团队的一分子为荣为傲。如此一来，不需主管在背后鞭策，就可鼓舞同仁为争取最高荣誉而奋战，可说是打造斗魂最有效的办法，也是激励的最高境界。

多重激励交互为用

王琳认为，每个人都希望能够实现梦想，得到他人的肯定，因此每一个人的身上，都存在激励的火花。

不过，任何一种员工激励手法，都各有其优点和不足。因此她建议，不妨尝试结合几种激励方式，多管齐下共同使用，不仅可肯定同仁的辛劳，也给了同仁长远卖命打拚的期望，透过互补的方式，让激励发挥最大的效果。

精神物质相结合

知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机的结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点，既要有物质的方

面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇，比其他的员工要高，使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。

长期短期相结合

企业在发挥员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。

个人组织相结合

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中，人员较少，灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，更喜欢自由安排时间，以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此，组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点，尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

合理的薪酬管理制度

目前西方企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，又称为薪酬扁平化。将工资级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的技能水平和知识技能

超过主管时，下属的工资便有可能超过主管，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性。