工商银行金华浙师大支行公私联动实现双赢

工商银行金华浙师大支行公私联动实现双赢工商银行金华浙师大支行公私联动实现双赢工商银行金华浙师大支行在上级行领导抓好市场等方面的指导和帮助下，积极开展各方面业务工作，优质、高效的服务赢得了广大师生的一致好评，同时利用自身综合网点的优势，公私联动，积极从对公客户中寻找个人业务资源，明确下一阶段工作。

一是增存稳存。

该行继续做好对公和储蓄存款的增存稳存工作，围绕上级行行长在存款攻坚战总结表彰大会上的讲话，进一步增强存款意识、竞争意识、创新意识和责任意识，在上级行的支持帮助下，积极抢市场、争份额，及时了解学校资金需求，努力扩大存贷款占比，通过情感稳存、产品增存和服务引存等各种有效手段，做好存款工作。

二是做好开卡。

该行抓住9月份学校开学之机，做好灵通卡开卡工作，以产品多、网点广、技术先进等优势吸引大批新老客户，紧紧抓住零星客户的开卡业务，做好服务工作。

开足柜口，通过前期持续的岗位练兵活动，提升了业务技能，通过提供优质服务，争取灵通卡销售量和新增个人有效户有明显提高。

三是跟进服务。

该行积极加强与浙师大相关人员的关系，做好产品营销和服务；争取浙师某某酒店一般户的开立，并销售捆绑相关产品；关注学校新设部门资产经营管理公司的经营发展情况，了解业务和结算需求，跟进服务；跟踪了解某某房产公司开发的丽泽二期房产相关情况，收集基础资料，跟进相关融资服务。

四是内外联动。

该行通过分析，剖析原因，针对相关短板指标重点做好二方面工作，一方面是对内继续梳理存量对公客户产品使用情况，进一步了解单位结算需求，有针对性的营销产品，充分利用目前相关的优惠政策，抓住机会做好产品销售；另一方面是克服困难，继续对外拓展新开帐户，根据需求捆绑销售各类对公及个人产品。

五是实现双赢。

该行将理财产品、基金指标落实到客户经理的日常营销工作中，加强对客户经理量化指标的激励考核机制，针对该行实际情况，继续挖掘个人优质客户，进一步加强电子银行、理财产品、基金的营销力度，通过推荐引导电子银行服务，让客户熟悉了解并购买产品，实现客户收益与网点业绩的双赢。

为推进公司业务百日新增旬旬赛及个人金融业务重点产品周周赛再上新台阶，打破部门之间各自为战的传统营销格局，近日，建行秦皇岛分行对公业务部门与个人金融业务部启动公私业务联动营销，将公司与个人金融业务产品打包营销，对存量对公客户进行代发工资、贷记卡、个人理财产品的重点营销；对身份为企业主的高端个人客户积极营销“速贷通”、“成长之路”等对公业务产品，实现公私业务的交叉互补，联动双赢。

半个月来，该行已通过本次活动新增代发工资企业四户，企业员工贷记卡129张，个人定期存款650万元，新增对公企业基本户26户，完成了四户小企业客户前期调查工作。

以公司业务带动个人业务发展由于我们支行是一家新成立的支行，周围居民对我行不太了解，储蓄业务发展较为缓慢。

而我所管理的公司客户中大多为私营性质的公司，公司老板个人资产较为雄厚。

我在发展公司业务的同时，也十分注意发展个人业务，通过做大量耐心细致的工作，不少公司负责人将个人存款转入我行，带动了我行储蓄存款增长，我还积极向这部分高端客户推销贵宾卡，目前已有20余位客户在我行办理贵宾卡；同时，我行说服大多公司在我行办理代发工资业务，除新增大量开卡业务外，更主要是拓展了存款渠道，提高了我行知名度，让更多的人更快地了解华夏银行。

建设银行邢台巨鹿支行坚持公私联动，综合营销，既抓住企业法人，又抓住自然人，使公司业务和个人金融业务实现了互动双赢。

他们采取公司业务先行、个金业务及时跟进的联动营销策略，为该行的部分公司客户安装了POS机，为绝大部分企业员工办理了借记卡，为企业中层以上管理人员办理了理财卡、贷记卡，签约了手机银行、手机短信，形成了企业法人使用公司产品、企业员工使用个金产品的良性互动。

联动：招商银行业务开拓的创新思路联动这个词从字面上不难解释??联合行动。

这个词对于众多的企业和人们来说，也许仅仅是一个概念，而对于招商银行和每一个招行的员工来说，都是一个个具体而又活鲜、生动的实例，是实实在在的一种联合的行动，意味着从总行到分支行乃至每一个基层网点，从行内的各个部门之间乃至各个分支行之间，一个行动、一个部署可以在各个纵向或是横向的环节上得到顺利的贯彻实施，从而形成一种远远超出于单个个体行为所能创造的“1+1大于2”的联动效益。

很多人都津津乐道于招行在“一卡通”、“一网通”等很多业务方面包括经营理念的创新，但只有很少人敏锐地看到了，联动作为一种理念贯穿于银行业务的方方面面，在国内银行界，招行走在了前面。

招行实行“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”的经营管理体制，这一体制是全行实行联动的内在制度性要求，也是实行联动的制度性保障。

招商银行就是在不断地迎接挑战和战胜挑战中成长和壮大的。

有效的创新机制和持久的创新能力是招商银行战胜挑战的秘诀，从制度创新、管理创新到技术创新、业务创新、服务创新，年轻的招商银行形成了一整套被称为“招银模式”的经营管理机制，而且这种创新都是在全行层次展开的，这就为全行联动奠定了机制基础、技术基础和业务基础。

与此同时，招商银行在成长的过程中始终未忽视精神和文化层面的培养和建设，拼搏、创新、奉献的招银精神和积极进取、共同进步的招银文化为招商银行在全行系统实行联动策略孕育了精神动力和文化氛围。

正是这些制度的和技术的、精神的和文化的因素才涵养了招商银行全行协同行事的内在秉赋。

正是因为具有这种内在的一致性，招商银行才形成了独具招商银行特点的经营策略全行联动。

联动是业务开拓的创新思路尽管在短短的十四年间，招商银行从蛇口走向了全国，跻身于世界1000家大银行，但相对于占据国内银行业绝大部分份额的国有大银行来说，招行还是个小字辈。

集中力量、全行联动，成为招行抢占市场的必然选择。

只有联动，招行才能在业务上推陈出新，在营销上打出声势。

这是一家中小银行希望实现超常规发展的明智举措。

在业务开拓上，联动作为一种创新的思路已经成为越来越多的招行人的共识。

公私联动公司银行业务和个人银行业务在过去的银行经营理念中，往往是各自为战，各管一方，缺乏有效的协调。

而在中国即将加入WTO，外资银行大举进入中国的情况下，外资银行将凭借其强大的实力，在进行市场营销时可以调动全行的资源，甚至全球的资源进行竞争，招行人认识到，如果自己的员工仍然严格按照业务性质来区分市场，各人自扫门前雪，大家都只管经营好自身的一亩三分地，这根本就不是一个层面的竞争，是绝对无法获胜的。

在实践中，招行意识到，在对小规模的客户群进行营销的时候，公私联动直接面向企业的负责人，有效地接近了优质客户，在活动成本上则实现了资源的最大效用、一举两得。

更重要的是，公私联动突出了招行的整体形象和强化了客户对招行整体业务优势的印象。

由此，在各个分行，都非常强调分行公司银行、个人银行两个部门在业务开发、客户维护和信息资源共享方面要有大局观、要有大银行的思想，并要求对公市场人员成为个人银行业务的专家，个人银行市场人员也必须熟悉贷款、贴现、承兑等对公业务。

甚至在有的分行还出现了这样一种有趣的现象，就是在开发个人银行业务方面，储蓄存款前几名的竟然都是对公市场人员。

本外币联动在以往的客户开发工作中，人民币业务、外币业务往往是分头进行。

在实践过程中，招行人逐渐认识到，本外币业务都是银行开发优质客户的手段，目的是一致的，联合开发，联动互动，会取得事半功倍的效果，有利于实现银行效益的最大化。

北京分行成功开发中国化工进出口总公司（以下简称“中化”）客户即是典型事例。

中化是我国最大的进出口企业，北京各家银行对这样一个大型企业的开发力度都很大，条件相当优惠。

招行1997年就提出了与中化在国际业务方面开展合作，但中化认为合作银行已较多，婉言谢绝了我们的请求。

在分行明确提出本外币联动开发双优客户的指导思想后，北京分行敏锐地选准了中化由于本外币利差悬殊，有意将国外成本较高的融资逐步转换为境内的人民币贷款的突破口，立刻向中化总公司资金部提出了可提供人民币融资的建议。

这笔贷款虽然金额不大，但用后来中化的话来说，是“非常及时的”。

随后，分行调整开发方向，主攻国际业务，请中化将部分结售汇、开证、贴现业务到分行叙做，通过几次合作，中化对分行的服务相当满意。

而今，中化在北京成规模的子公司都已在分行开户叙做业务，2001年国际结算量有望达到2亿美元。

中化系统的系统开发终于在本外币联动下开花结果。

资产业务与负债业务的联动只有依靠负债业务和资产业务两条腿走路，站在客户的立场，为客户提供个性化的综合理财服务，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得突破。

近年来，西安分行确立了以个人资产业务带动负债业务发展的经营思路，为外币存款大户们设计了一整套综合理财的套餐服务，即客户存入外币大额存款，利用个人综合授信贷款业务贷出人民币，再将贷出的人民币交给客户作新的投资，这种资产负债互动的模式不仅为客户提高了2-5%的投资收益率，而且将资产业务和负债业务紧密结合，开发和稳定了一大批有价值、有潜力的客户。

联动是行之有效的营销手段著名的财经杂志《IT经理世界》将招商银行的成功归结为两个方面：一半是靠产品好，另一半是靠营销战略好。

文章里面由衷地说道：招行在金融品牌营销方面确实走在了前头。

招行冷静地分析了市场环境和自己的优势，深入地研究了国内外银行和企业的营销模式，果断地切入90年代最新的市场营销战略，趁着同业们还在忙碌于转换经营机制的时机，大胆地进行营销创新，运用整合营销技术，发挥招商银行的体制优势、技术优势、精神优势和文化优势，以全行联动为特征，全行以一个统一的营销形象展现在消费者面前。

创新是招商银行不断取得成功的一个重要因素，从制度创新，再到技术创新、业务创新，年轻的招行胜就胜在行动快，落实快，而这为招行在营销活动上的创新??全行联动营销创造了必不可少的优越条件。

招行人经过不断的探索，将整合营销技术加以改造，并经过几次大型活动的创造性实践，形成了独具招商银行特点的营销模式??全行联动营销宣传。

从1998年12月22日至1999年3月18日，历时三个多月的“穿州过省，一卡通行”宣传营销活动，是招行一改以往各自为阵，分散宣传的方式，统一策划、统一组织、统一行动，切入现代整合营销传播新技术，树立招商银行整体品牌形象的一次成功的尝试。

而从1999年12月1日到2000年1月31日，“银企网上行，共创新世纪”的宣传推广活动在各举办城市掀起了一波又一波的热潮，公司银行业务也走上了联动营销之路。

2000年3-5月的那场中国大学生电脑节的火爆场面至今令人难忘。

2001年5月19日至7月1日的在全国范围内闪亮登场的以“新世纪，新形象，新服务”为主题的理财服务巡回路演，在总分行联动、公私业务联动、本外币联动之外，还实现了网上和实地路演联动。