玉柴企业文化体系

4.1领导玉柴高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用：建立了独具玉柴特色的企业文化体系；确立了玉柴远大的使命、愿景和宏伟目标；营造了“以人为本”和“依法诚信”经营的良好环境；打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代玉柴。

4.1.1组织的领导4.1.1.1 高层领导的作用4.1.1.1a（1）创建特色企业文化，确立远大发展方向，制订宏伟绩效目标①创建特色企业文化玉柴企业文化是玉柴的灵魂，是玉柴人的行为准则。

高层领导在玉柴长期的生产经营实践中，总结、提炼出了一系列使命、愿景、精神、方针、理念，构成了具有玉柴特色的完整企业文化体系。

（见图4.1.1.1- 1）图4.1.1 .1-1 玉柴企业文化体系玉柴企业文化体系内涵丰富，积淀深厚，经历了启蒙、形成、升华三个阶段：●启蒙期（1985年）：以王建明同志为核心的领导班子，以创业者作为定位，从“立足现在，放眼未来”需要出发，提出了“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”的企业精神和“励精图治、振兴玉柴、实现腾飞”的治厂格言，构成了玉柴企业文化体系的雏形。

正是在这种精神力量的鼓舞下，当年产销量实现翻番，由上一年的1430台增至3000多台。

●形成期（1986～1999年）：在“企业精神”和“治厂格言”基础上，高层领导又在玉柴事业的推进和实践中，逐步提出了理想抱负、奋斗目标、厂风、五种意识、五个观念等15个理念。

特别是提出了“人为本，争第一，零起点”的经营哲学，作为玉柴企业文化体系的“核心”，标志着玉柴企业文化体系的形成。

核心价值观――“人为本、争第一、零起点”的内涵：人为本——玉柴的经营观：是指企业在发展过程中，以人为核心，最大限度地尊重爱护员工，满足员工自身发展的需要及参与管理的情感。

争第一——玉柴的强者观：是指在全国乃至全世界同行中，玉柴人争当龙头的顽强意志和必胜信念，追求卓越，拒绝平凡。

零起点——玉柴的发展观：是玉柴辨证发展的经营方略。

对待过去的业绩与成功，要不自满、不知足、不骄傲、不浮躁；要永远保持战斗的姿态和积极进取的精神；一切以成功作为起点，从辉煌走向新的辉煌。

“人为本、争第一、零起点”的应用：在聚合发挥之时要突出“人为本”，最大限度挖掘、发挥和调动玉柴群体潜能。

如：在产品开发方面，高层领导采取加大激励力度，实施人本关爱政策，一方面充分调动公司内部工程技术人员的主动性和积极性；另一方面对外“借脑”，聘请高层次人才，大大缩短了产品开发周期，新产品层出不穷。

在竞争搏击之时要突出“争第一”，矢志把玉柴建设成为世界一流企业。

如：1995年高层领导提出的“三级跳”：第一级当年要达到平均无故障里程3万公里；第二级用3年时间达到平均无故障里程5万公里；第三级用5年时间达到平均无故障里程10万公里，并且所有的“三级跳”量化目标全部提前达到。

在喜庆贺功之时要突出“零起点”，“零起点”是争第一之后的“零起点”，永不满足，追求无止境。

如：1989年玉柴主要经济指标超过同行，跃居行业“龙头”地位，高层领导告诫员工要"零起点"；之后，玉柴持续高速发展，每年年底公司举行“总结部署”会，各单位面对下一年度的经营目标“表决宣誓”，目的也是为了做好“零起点”。

●升华期（2000年以来）：高层领导没有把完整的企业文化体系放在静态的水准上，而是不断丰富和发展，先后提出了：四个信用、全优信用、玉柴制造观、四项人权观，特别是2004年，公司高层采取头脑风暴法，集体制订“用卓越和领先满足公众的动力需求”的玉柴使命。

玉柴企业文化体系在内容上得到了丰富，在外延上得到了发展，已成为公司宝贵的无形资产，得到了广泛的认可，2002年获得中国企业文化优秀成果奖；2003年被中国诚信建设成果展组委会评为“中国十大诚信企业”，成为中国企业文化的典范。

②确立远大发展方向二十世纪八十年代，玉柴高层领导捕捉到柴油机市场蕴涵巨大的发展空间和商机，提出“把玉柴建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当中国中南部两项文明高度发达的典范，跻身国际内燃机强手之林”的理想抱负。

2002年，基于理想抱负的持续实施和不断兑现，如：基本实现了“我国中南部两项文明高度发达的典范”，并结合公司实际，高层领导把理想抱负修改为“把玉柴建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范，跻身国际内燃机强手之林”。

2004年高层领导组织召开公司战略研讨会，运用SWOT分析方法识别公司发展的中具有的“优势”和拥有的“机会”和面临的“威胁”和存在的“劣势”，把玉柴的理想抱负调整为“争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范；称雄国际内燃机强手之林”，并上升定位为公司的愿景。

根据公司愿景，玉柴制定了长、中、短期发展方向：●长期发展方向：以宽系列的柴油机研发生产经营为核心，向动力总成、汽车制造和物流服务领域延伸。

●中短期发展方向：以发动机为主业，通过营销物流拉动，做大做强，以主业控并关键零部件及整车，拓宽产业链，结束蠕动，实现跳跃发展。

○3制定宏伟的战略目标根据公司愿景目标，对应公司长、中、短发展方向，玉柴制订了长、中、短期绩效目标：●长期绩效目标：2012年发展成为发动机年产销120万台以上，销售收入年增长率30%以上，达到380亿；利税增长率15 %，达到60亿；顾客满意度86.5分，员工满意度82.5分；并通过控并实现变速箱50万套、物流650亿、整车550亿，合计1580亿元，成为利税超150亿元的国际化企业。

●中短期绩效目标：2008年实现发动机年产销90万台以上，销售收入达到280亿，利税达到50亿；顾客满意度82.5分，员工满意度78.5分；实现闯入国际内燃机行业前四强，打进半决赛，争取进入决赛。

并通过控并实现物流300亿、整车300亿，合计880亿元，利税超80亿元。

4.1.1.1a(2)均衡考虑顾客和供应商等相关方利益，营造双赢合作格局玉柴以满足顾客卓越的动力需求和利益为出发点，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过建立“双赢”的合作伙伴关系，实现企业、员工、顾客、供应商的同步发展。

①以顾客为中心驱动卓越。

高层领导制定并倡导营销理念：“玉柴竭诚服务，顾客连续赚钱”。

玉柴对顾客最关心的买了发动机后如何尽可能赚更多钱的问题，给予重点关注，始终为顾客着想，在追求卓越的绩效目标中，物流、整车指标制定就充分考虑到通过为客户提供金融担保、物流货源和信息服务，让用户随时随地满负荷，拉动主业做强做大。

在玉柴的绩效期望中重点确立顾客满意度指标并领先同行，增强了顾客对购买玉柴发动机的信心和欲望。

②为股东创造高回报和员工谋利益。

高层领导坚持“三个信用”理念，从1992年到1994年三年间，玉柴先后进行两次股份制改造，获得股东投资11亿元，对股东的回报累计分红已超过股东投资。

高层领导落实“以人为本”，充分调动员工的创造性和积极性，制定各种激励政策。

如：2004年公司仅项目管理绩效奖励就达2000多万元。

高层领导重视营造良好的人居环境，实施今年要“建成30栋楼房，彻底消灭所有平房”的安居工程；高层领导推行员工职业生涯规范设计，使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一，提高了员工满意度。

③为相关合作方共享利益。

高层领导坚持对外合作准则和“优势互补、利益共享”原则，打造卓越的供应链，结成玉柴YC结合体。

对主要供应商提供资金、技术和必要的人力支持，以增强供应链的配套协作能力，提高供应商的满意度和忠诚度。

玉柴竭诚接受社会公众的参观考察，共享玉柴企业文化和交流管理经验；坚持依法纳税，累计纳税 23亿元；积极支持公益事业和社区建设，每年捐赠办学等社会事业在2000万元以上。

4.1.1.1a(3)实施多渠道、全方位的传播和沟通方式高层领导通过制订《沟通管理规定》和《沟通工作流程》制度，建立动态的沟通管理机制，拓宽公司内部自上而下与员工、自下而上到领导之间的沟通渠道，加强外部与顾客、供应商、合作伙伴及公众间的双向沟通，实施多渠道、全方位的沟通方式(见图4.1.1.1-1),传播玉柴的使命愿景、核心价值观、发展方向和绩效目标。

图4.1.1.1-1 玉柴与各相关方沟通方式向和绩效目标。

如召开总结动员大会，元旦讲话、发布文件，在《玉柴建设者报》、《干部论坛》专题研讨等，组织团队对内部典型、事故案例进行学习与交流。

高层领导通过设立总经理信箱、工厂目视看板、ＩＢＭ企业信息与协同系统、合理化建议和讨论园地等自下而上的沟通渠道，了解员工的思想动态，采纳改进公司管理的合理化建议。

外部横向沟通上，公司高层领导每年定期召开商务会、配套会，走访主要客户和供应商，举办联谊座谈会、文化艺术节、玉柴少儿芭蕾舞团演出，定期送阅内部期刊等形式，与供应商、客户、合作伙伴以及公众进行交流与沟通，将公司的价值观、发展目标及绩效期望及时传递。

4.1.1.1b营造以人为本的经营环境高层领导通过以下途径营造以人为本的和谐经营环境：（1）授权：高层领导本着责权对等的原则，建立一套完善的分级、分权的授权机制。

高级职员按销售、生产、财务、管理等系统分线分工行使职权，部门按部门职能，岗位按职位说明书规定的权利和职责开展业务工作，各层级的职责划分清晰；制订业务授权审批工作流程；为提高领导和员工能力，高层领导重视引导全员经营意识的转变，在前几年推行成本中心、责任中心的基础上，进一步提出实施全员经营管理模式，划小经营体，给员工创造尽功能发挥的空间。

（2）主动参与：高层领导积极倡导开展“用户满意玉柴、员工满意干部”两个满意的活动，要求管理人员对员工、玉柴人对用户必须树立和实践如下四项人权观：人权尊重、人权神圣、人权自律、人权自爱。

高层领导组织落实人本理念全员监控，营造自下而上主动参与管理的氛围，成立了专门领导小组，制定项目管理和卓越班组建设相关制度和实施方案，给员工创造成长发展机会，最大限度地保护员工的创造性和积极性。

（3）创新：公司高层领导成立了专门的创新评定机构，设立创新项目奖励基金，制订管理办法，对创新项目进行评定奖励，从而鼓励员工进行管理创新和技术创新。

见表4.1.1 .1-1。

表4.1.1.1- 1 玉柴的创新机制（4）快速反应：高层领导以顾客和市场为中心，建立三个快速反应机制，缩短产品的开发周期、制造周期和用户服务时空距离。

一是通过新产品开发项目管理平台、新产品投放服务同步跟进的技术与市场快速对接机制；二是通过销售订单管理制度、拉式生产订单责任链，形成销售与生产系统良性互动机制；三是建立及时反馈处理用户投诉意见的快速反应机制，形成服务半径最小、到位限时服务最短、客户呼叫服务最快的三位一体营销服务网络。