人力资源5年战略规划(精炼版)
5年人力资源规划
XXXXXX 公司五年人力资源规划方案一、企业背景介绍：公司经过十多年的发展，业绩有了长足的进步，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定的中长期发展已发生了很大的变化。
XXXX已经从单一的牵引产品创造商发展到一个集牵引平台各产品大成的服务提供商,我们提供给客户的是一体化解决方案，涉及的产品包括变流器、牵引机电、 TCMS控制系统，乃至主要和辅助变压器；针对这些产品，我们从事自主研发、改型、创造，而且还对提供的产品负责安装、调试、维护和保修。
我们不仅仅是提供地铁产品，还包括高铁、动车、大功率机车、低地板轻轨列车。
二、企业近 5 年的发展战略目标1，销售收入达到亿元；2, 产品市场份额攀升至行业第一，逐年提高个百分比3, 提升品牌美誉度，成为顾客首选品牌；三、企业近 5 年的人力资源规划要达成公司的战略目标，我们需要提升产品研发能力、项目运作能力和供应商管控能力，目前我们已完成为了地铁产品的技术转让，对高铁和动车产品的研发还任重道远，到2022年前我们必须做到所有平台产品都能够自主研发设计，并且自己掌握验证技术，来辅助产品设计达到不断提升的目的。
到2022年前，我们估计国家的铁路会得到大发展，城市化建设的提速，二、三线城市大量上马地铁项目；受国家“一带一路” 的宏观战略，高铁、动车的需求也会在2022年先后爆发。
所以接踵而至的是项目运作能力，项目交付上不仅仅是指时效问题，而且包括质量问题或者交付后的售后问题以及相关交叉问题，这些问题会极大地影响我们项目的可持续获得能力，所以项目交付能力的提升至关重要。
此外，因为我们的料件大多靠供应商提供，在国产化降低成本的同时，对国内供货商的能力提升也是刻不容缓的问题，目前就有不少项目因为供应商的到料不及时，造成生产的延误。
1. 继续结构化地引进专业优秀人材，争取实现本科学历及以上人材的比例达到50%以上；2. 在大力引进基础人材(每年50-80名各大专院校的毕业生) 的前提下，打造人材梯队的建设、建立企业人材库以及加强储备人员的培养；3. 加强普工的培训，通过“植树计划”培养一批合格的产业技术工人；一批技术过硬的售后维修工程师、跨平台通用的产品设计应用工程师、具有技术背景的质量保证工程师，行业率先的技术专家等；4. 完善的企业薪酬福利制度，建立人材高地，通过长短期激励，留住优秀人材。
人力资源部五年规划
人力资源部五年规划为深入贯彻公司“四会”精神，近期人力资源部对部门工作展开中存在的问题进行了解析，经过研究对标其余单位管理经验，拟订了改良提高管理的一些举措，详细以下：一、现存在问题及改良举措1、管理理念陈腐。
不可以持续持续过去的人力资源管理模式，这类陈腐的管理不单难以实现预期的管理目标，甚至会阻挡公司人力资源管理工作的正常展开、贯彻。
2、要重视人员的培育工作。
近些年公司公司针对人材招聘方面愈发重视，对人材的质量要求愈来愈高，二本以放学历不再招聘，入职前培训重视程度高，且培训质量较前些年提高了好多，子公司人力资源部也应予以充足认识，公司公司入职培训后，我公司要继续做好人材的培育工作，增强落实导师带徒，使这些新员工快速适应公司工作需求，并将再学校中所学的先进理论融入到工作中。
3、人材构造有待进一步合理化。
当今轨道交通行业市场竞争不停加剧，施工公司面对的问题是不提高自己竞争力，便可能面对被裁减的命运，一定要有紧急感，有危机意识。
制度拟订的再好，没有品学兼优的人员去履行，达不到应有的成效，那拟订制度的人再高妙也杯水车薪。
公司应优化各项目人力资源装备，联合自己情况，拟订标准化配置，可参照公司公司定编方法联合实质进行研究确立。
当前存在项目与项目间员工调换杂乱，手续不规范等状况，限制了人员合理化分配工作的展开。
4、成立科学合理的留人体制，不做其余单位的培训中心。
公司现阶段机电人员、丈量人员、造价人员人材流失较多，且均是公司施工管理的中心岗位，走开的大多是公司骨干，离开的主要原由是什么，我们一定知道，要按期采集科学研究，防备相同原由离职事件的发生，建议每季度召开一次人力资源管理大会，由人力资源部通告季度人力资源管理状况及存在问题，有中心人材流失的项目主管领导，要充足说明人员流失原由，对防止此类事件再次发生取出自己的合理化建议。
5、增强内业管理，真切统计为解析决议供给依照。
现阶段员工出入手续办理不齐备，信息统计不全面，准确性不高，造成员工总人数确立不下来，有些离职好多年了而手续还没有办理，一些员工什么时间到的公司，什么时间办理的离职手续，没有一个正确的数据，甚至出此刻不同的花名册上参加工作时间和毕业时间都不相同。
人力资源五年计划(定版)
河南佳田实业集团人力资源计划方案凡事预那么立，不预那么废。
人力资源计划的目的，在于结合集团五年进展战略，通过对集团人力资源状况和人力资源治理现状的分析，找到以后人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和打算，以保证集团目标的顺利实现。
短时间目标–成立统一集中的人力资源治理信息平台（即员工关系、薪酬福利治理、绩效考核等）–成立完善的人力资源治理体系中期目标–大规模提升人员技术及素养，为企业久远进展奠定坚实的人员基础–成立职业生涯计划体系长期目标–成立并推行能力模型–实现统一标准的人力资源治理流程–提升整体人力资源治理水平依据以上的工作目标，依照集团工作情形，结合目前集团进展状况和尔后趋势，人力资源部打算从十个方面开展尔后五年的工作：一、集团人力资源的日常招聘与配置。
招聘工作应符合佳田企业的进展战略，并效劳于企业人力资源计划。
既要幸免冗员，又要有人材储蓄，形成合理的人材梯队。
招聘工作应当事前计划，并有必然的预见性和打算性。
人力资源部依照公司的进展战略和经营状况，基于现有的人力资源存量，并严格依照集团组织架构的职位编制，在每一年年末前编制下一年度人力资源需求打算。
年度招聘打算应提交总领导办公会议审批。
审批通过的年度招聘打算，须经总领导签字生效，方可实施。
公司总领导对年度招聘打算有否决权。
补充招聘是指未纳入年度招聘打算又急需补充人员而进行的招聘。
比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门，和因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而显现职位空缺等。
补充招聘必需经总领导办公会议审批通过，由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》，人力资源部审核后，制定招聘打算或方案，报总领导批准实施。
招聘方式分内部招聘和外部招聘，内部招聘可解决人员丰裕问题，也可增进内部人材流动与优化配置，使每一名员工取得与其个人职业生涯计划相一致的工作职位。
外部招聘可引进竞争机制，吸纳优秀人材，提升公司人力资源质量。
外部招聘录用的人员必需有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技术。
(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划
[原创]某集团公司人力资源5年战略规划一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。
构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。
但是这种"文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。
因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。
企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。
希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。
因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。
这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
公司人才5年战略规划
公司人才5年战略规划XXX人才5年发展规划一、人才发展规划指导思想全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住引进、培养、使用、留住人才四个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为公司快速发展提供人才支持。
二、公司人才现状截止2013年10月，公司共有员工150人（加上聘用人员近200人），专业技术人员131人（其中高级57人、中级38人、初级36人），硕士27人、大学本科91人。
截止2018年12月，共有27人将退休。
三、公司未来5年人才发展预测随着各项工作步入正轨，发展方向的确定，公司将面临各专业人才短缺、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。
要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。
截止2014年末，根据公司的发展需要，开发项目招聘20人（专业类型为房地产开发、土建等），工程总承包项目新招聘20人（专业类型为建筑类、工程办理等），电动车项目招聘40人（机器类本科及研究生20人，操作工人20人），其他专业招聘10人，行政办理类招聘10人，总计100人，2014年末职工人数达到300人。
按照以后每年招聘20%的人数，及综合离职率5%计算，至2018年末，职工总数达到550人。
四、未来五年人才规划目标根据公司发展目标，基于现有人才现状分析，未来五年，公司对人才的需求，不管是在数目上、质量上，还是结构上都表现出高标准，严要求。
（一）目标任务1、经营办理人才。
培养30名中青年经营管理人才，能够适应公司发展需要，提升企业竞争力，成为懂技术、会管理、善经营、能拓展市场、起领头羊作用的管理人才。
2、专业技术人才。
引进培养200名摆布的以机器、建筑、工程等专业为主的中青年专业技术人才，具有较高专业水平和较强创新能力，适应出产发展要求和财产结构调整，成为专业技术带头人。
人力资源五年战略规划.doc
人力资源五年战略规划.doc人力资源是一个组织中的关键部分，它是组织中最宝贵和最重要的资源之一。
人力资源的战略规划是组织成功的关键之一，它涉及到组织的未来发展方向和组织对人力资源的需求和开发，对组织的成功和竞争优势有着至关重要的作用。
一、人力资源状况分析1. 全员素质目前，组织的全员素质较高，拥有大量高素质人才，其中技术、管理和服务人员占比较高。
但在客户服务和专业技能等方面还存在差距，需要加强培训和开发。
2. 人员流动组织的人员流动率较高，尤其是高级管理层和技术人员。
这种流动可能是由于薪酬和职业发展机会等方面的问题而导致的。
因此，组织需要加强人才留存和职业规划，提高员工的满意度和忠诚度。
3. 招聘和用工管理组织的招聘渠道和用工管理尚未完全规范化。
招聘效率低，用工管理体系不完善，存在一定的用人风险。
应该加强招聘和用工管理的规范化建设，优化用工制度和流程，提高用工效率和减少用工风险。
4. 绩效管理组织的绩效管理存在一些问题，如目标制定不明确、绩效考核不公、激励机制不合理等。
这些问题影响了组织的绩效和员工的工作积极性。
因此，组织需要制定科学的绩效管理制度和激励机制，加强绩效管理和激励。
5. 员工文化组织的员工文化还需要加强建设。
组织可以通过加强文化宣传、开展文化活动和提高员工的参与度等方式来建设和强化员工文化。
这样可以增强员工的凝聚力和创造力，提高组织的竞争力。
二、战略目标及措施1. 人才培养和开发1.1 培训计划制订根据员工岗位要求，制订科学的培训计划，通过内部培训、外部培训和进修等方式提高员工的素质和技能水平。
根据组织实际需要，加强对特定技能和管理能力等方面的培训和开发，培养出一批高素质、具有特色的人才。
1.3 转岗和交流通过内部转岗和交流等方式，培养员工的全面素质和专业技能，提高员工的适应能力和综合素质。
2.1 招聘规范化建立科学的招聘制度和流程，规范招聘渠道和用人标准，提高招聘效率和品质。
2.2 留存优秀人才建立合理的薪酬福利制度和职业发展机制，加强对优秀人才的留用和关爱，提高员工的满意度和忠诚度。
人力资源五年规划（精简篇）
人力资源五年规划人力资源五年规划湖南大康牧业人力资源管理五年规划一、公司的现状及发展目标目前我公司正处于转型重组后的关键起始点，转型后的大康牧业将开创多元化的产品结构，未来五年，大康牧业湖南分部将工作重心由致力于生产向稳健生产转变，着重销售盈利和终端市场开发，将致力成为湖南生猪全产业链的头把交椅。
二、公司人力资源的定位与发展目标 1、公司人力资源的现状我公司现有员工XX人，管理人员XX人。
过去五年，大康牧业本着勤俭、扎实、诚信、恒久的经营理念，致力于生猪养殖行业，培养了一批吃苦耐劳的优秀员工，但公司的地理位置与行业性质又有一定局限性，对青年人才吸引力较弱，生产工人多由农村招募，员工流动性强，管理团队的梯队培养方式不适合在公司全面开展。
企业的转型，管理方式的改变和企业发展目标的改变影响着人力资源的配置与规划。
过去几年，人力资源部门与其他部门的关系就像油与水的关系，看似亲近，实则分离，这种疏远的关系导致新进员工得不到全面培养，不能充分发挥在组织中的作用，不利于团队工作的开展。
2、规划期内的发展目标未来五年，也正是公司人力资源管理的转型阶段。
人力资源管理不仅要为公司各业务部门服务，更要服从公司的经营目标，根据公司的发展战略组建人才队伍。
在公司发展过程中，如何为业务部门择人、如何与业务部门沟通用好人、如何与业务部门直线经理合作培养人才是人力资源部门的工作重点。
战略层面：初始阶段2016-2017年对人力资源管理工作的内容进行重新的梳理，对部门进行全新的定位，成本部门转向创造利润部门，由服务为主转变为管理与服务并重，公司人力资源部门整合总部与下属分公司的人力资源职能，提升公司的人力资源管理水平使之步入正轨。
发展阶段2016-2017年，通过不断的运行，逐步使人力资源管理工作成为整个公司管理的轴心之一，采用现代化、科学化的管理手段，使业务部门在业务工作中让人力资源管理适应业务拓展，实现业务目标为实现公司经营目标及战略目标奠定基础。
人力资源五年职业规划(最新)
人力资源五年职业规划力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
以下是人力资源五年职业规划，欢迎阅读。
一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。
但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。
因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。
企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。
希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。
因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。
人力资源五年战略规划
企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。
根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求,着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。
一、总体目标依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即:水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。
以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版.二、目标解读1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保(污水处理)技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。
2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨,价值准则和管理信条,已形成一定的“文化"和“习惯力量"，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强.因此,需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。
企业文化建设是一个长期工程,一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设.希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）实际的文化建设模式。
3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程、规范各部门职责和相互间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。
完整版)人力资源五年规划
完整版)人力资源五年规划和策略在未来五年内，XXX湖南分部的人力资源管理目标是以人为本，尊重员工个性，提供良好的劳动环境，倡导简单真诚的人际关系。
同时，要因时制宜，深入分析企业目前的人力资源状况与社会外部环境，及时发现潜在的人员流失风险，并制定解决措施。
培养可持续发展的职业经理人团队，打造企业内部管理人才团队，建立完善的激励政策，构建企业文化，加强企业的号召力和凝聚力，让员工有归属感与自豪感。
这些目标的实现需要建立心理契约，公开公平竞争，让每一位员工有广阔的发展平台。
XXX湖南分部的发展目标是成为一流的湖南省龙头养殖企业。
在实现这个目标的过程中，公司的销售额需要在2014年底达到一定水平，并在五年内实现产值的增长。
为了达成这些目标，公司需要建立可持续发展的职业经理人团队，对职业经理进行培训和开发，由从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍。
同时，公司还需要培养骨干型人才，实行部门主管全面带领团队，培养团队，研究借鉴XXX“领导班子年轻化”人才培养计划。
3、公司人力资源的现状目前，XXX湖南分部拥有一定数量的员工和管理人员。
过去五年，公司致力于生猪养殖行业，培养了一批吃苦耐劳的优秀员工。
但是，公司的地理位置与行业性质又有一定局限性，对青年人才吸引力较弱，生产工人多由农村招募，员工流动性强，管理团队的梯队培养方式不适合在公司全面开展。
这种状况影响着人力资源的配置与规划。
过去几年，人力资源部门与其他部门的关系疏远，导致新进员工得不到全面培养，不能充分发挥在组织中的作用，不利于团队工作的开展。
因此，公司需要改变管理方式，建立更为紧密的部门合作机制，加强员工培训和发展，提高员工的归属感和忠诚度。
在未来五年，公司的人力资源管理将进入转型阶段。
除了为各业务部门提供服务外，人力资源管理还要服从公司的经营目标，根据公司的发展战略组建人才队伍。
因此，在公司发展过程中，人力资源部门的工作重点是如何为业务部门择人、如何与业务部门沟通用好人、如何与业务部门直线经理合作培养人才。
公司今后五年人力资源工作发展规划
公司今后五年人力资源工作发展规划公司今后五年人力资源工作发展规划为建设一支高素质人才队伍,适应公司改革发展形势的需要,促进人力资源向人才资本的转变,增强公司核心竞争力,保证公司稳定、持续、健康发展,特制定本规划。
一、人力资源现状评价包括总体评价、供求关系、定员情况、年龄结构、缺员情况、知识结构、薪资水平等内容。
（一）基本情况1、人员结构方面:公司现有在册员工人,男职工人,占%,女职工人,占%;在岗非生产性人员人,与生产性人员之比达%。
2、年龄结构方面：35岁以下员工人,占总人数的%;36-45岁的员工人,占总人数的%;35-45岁的员工人,占总人数的%;46岁以上的员工人,占总人数的%。
3、知识结构方面：研究生学历的人,占总人数的%,本科学历的人,占总人数的%,大专学历的人,占总人数的%,中专学历的人,占总人数的%,高中及以下学历的人,占总人数的%;现有专业技术人员人,其中高级职称人、中级职称人、初级职称人,占员工总人数的%;现有具备技师资格人员人,其中高级技师人、中级技师人,占职工总数的%。
4、薪资水平方面：月薪5000元以上的人,占总人数的%;月薪3000-4000元的人,占总人数的%;月薪-3000元的人,占总人数的%;月薪元以下的人,占总人数的%。
（二）人员现状分析1、人才观念落后。
计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中,选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。
2、人员结构不尽合理。
公司人员年龄梯次、知识结构和性别配置不合理。
从年龄角度看,老、中、青配置不合理,知识结构不合理,高学历人才缺乏,重要岗位大多数为年轻的专业技术人员,他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距,亟待锻炼成熟。
从性别角度看,职能部门、经营单位本部女职工比例较高,难以满足一线生产的需要。
现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。
3、专业技术人员不足。
由于多种原因,公司形成人员既多又少的局面,即管理、服务人员偏多,专业技术人员不足,而且大部分进入领导岗位,真正从事技术、研发的人员很少,这个比例与公司生产自动化水平,技术含量,员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的,从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。
人力资源五年战略规划
企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。
根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。
一、总体目标依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。
以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。
二、目标解读1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。
2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。
因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。
企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。
希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）实际的文化建设模式。
3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程、规范各部门职责和相互间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。
实现精简高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。
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XX集团有限公司人力资源五年战略规划（2013~2018年）XX管理咨询公司咨询项目组前言前言XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX 年的XX厂。
沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。
XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
目录前言 (I)一、公司人力资源需求分析 (1)（一）影响人力资源需求的主要因素 (1)1、公司性质和经营管理特点 (1)2、公司愿景和发展战略 (2)（二）人才队伍分类及数量需求 (3)1、人才队伍分类和数量分布 (3)2、人才需求总量和分布 (9)（三）人才队伍素质要求 (10)（四）人力资源管理需求 (15)二、公司人力资源现状分析 (16)（一）人力资源质量现状分析 (16)（二）人力资源数量现状分析 (20)1、各类人才分布现状 (20)2、人才总量和分布 (23)（三）人力资源职业能力分析 (23)（四）人力资源管理现状分析 (26)1、人力资源理念 (26)2、人力资源管理职能 (26)三、公司人力资源净需求分析 (28)（一）员工潜能开发分析 (28)1、潜能开发的意义 (28)2、潜能开发的类型及运用 (28)3、潜能开发对净需求的影响 (29)（二）员工流出分析 (30)1、员工退休 (30)2、员工辞职 (30)3、员工淘汰 (30)（三）人力资源净需求 (31)1、各类人才数量净需求 (31)2、人才总量净需求 (35)四、公司人力资源开发与管理策略 (37)（一）员工潜能开发 (37)（二）外部人才引进 (38)（三）人力资源管理策略 (38)1、系统提炼公司人力资源理念 (38)2、加强人力资源管理体制建设 (38)3、提升人力资源管理职能 (39)一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
（一）影响人力资源需求的主要因素1、公司性质和经营管理特点XX股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。
公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。
公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。
多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。
矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。
业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。
公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。
公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。
总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。
规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。
顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。
同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。
2、公司愿景和发展战略公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。
为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、XX有色金属采选业第一。
冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。
计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为 4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税 1.2亿元。
乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。
根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。
届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。
机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。
公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。
配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。
主要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。
公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。
规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。
随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。
提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。
（二）人才队伍分类及数量需求公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
1、人才队伍分类和数量分布（1）经营决策人才包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。
公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。
根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11 人左右，具体见表1。
表1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表序号经营决策人才人数1 总裁 12 副总裁4~53 专业总工2~34 总监1~2合计8~11（2）管理人才包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。
管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。
根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224 人左右，具体见表2。
表2 公司机构设置、管理人才配置需求预测表管理人才序号单位（人）高级管理人才中级管理人才1 20 202 21 7 143 20 7 134 20 7 135 20 7 13第4 页6 207 137 20 7 138 20 7 139 20 7 1310 14 3 1111 9 2 712 7 2 513 5 1 414 6 2 415 2 1 1合计224 87 137（3）职能专业人才包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。
公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。
根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。
具体见表3。
表3 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~32 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 03 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 04 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 05 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 06 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0第5 页7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 08 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 09 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 010 7~8 0 1 4~5 0 1 1 011 5 0 1 2 0 1 1 012 4 0 1 2 0 1 0 013 3 0 1 2 0 0 0 014 3 0 1 2 0 0 0 015 2 0 0 2 0 0 0 0合计113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3（4）业务专业人才包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。
根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54 人。
具体见表4。
表4 公司业务专业人才配置需求预测表序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 02 1~2 0 0 0 0~1 13 1~2 0 0 0 0~1 14 1~2 0 0 0 0~1 15 1~2 0 0 0 0~1 16 1~2 0 0 0 0~1 17 1~2 0 0 0 0~1 18 1~2 0 0 0 0~1 1第6 页10 1 0 0 0 0 111 2~3 1~2 0 0 0 112 2~3 1~2 0 0 0 113 4~8 2~4 0 0 0 2~414 1~2 1~2 0 0 0 015 0 0 0 0 0 0合计29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15（5）生产技术专业人才包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。