京东管理模式倒三角管理模型
刘强东：创立京东的倒三角发展模式
刘强东：创立京东的倒三角发展模式我们都见过三角形，在我们的传统意识里正三角是一个更加稳定的形状，而一个倒三角却是不牢稳的。
但是在创业过程中，正三角和倒三角两种模式是完全不一样的。
正三角模式重在打基础，用稳健的设施和良好的文化制度来让公司不断的向上攀升;而倒三角我们就非常的罕见了，而作为电商巨头、京东的董事长刘强东先生却有自己的一套倒三角发展模式，下边我们就来介绍一下这位巨头背后的创业故事：【倒三角最低端——发展重在团队建设】正所谓千金易得、良将难求。
作为一个公司发展的动力与基石，一个拥有更方面优秀人才和良好的文化制度的团队是相当重要的。
我们都知道现在已经不是一个可以靠个人能力就可以力挽狂澜、一呼百应的时代，我们必须依靠团队的力量去做我们想做的事业，这样才能实现我们的创业梦想。
作为这个倒三角的最低端，人是这个三角的根本，以及使它能够足够的牢固的力量，这样才能让自己迅速进入市场，参与市场竞争，从而有自己的一席之地。
【倒三角第二层——财务系统的监督与完善】我们创业是为了什么?为了梦想、为了生活、为了改变命运，但是如果不赚钱，那么肯定绝大部分人都不会去选择创业，而同时财务也是能够让一个公司正常运作、正常发展的动力，如果财务系统出了问题，那么我们的创业也就面临着失败。
以人为本，加上牢固的财务系统，那么我们的创业也就到了一个基本完善的发展阶段，也就是我们创业的发展经营阶段。
【倒三角第三层——信息系统的引入与实施】在现代的市场竞争中，在仅仅的依靠人力是不行的。
现在社会，时间与效率是我们创业发展的根本点，只有把握好时间，让发展有效率，那我们的创业也才是健康的。
所以信息化系统的建立是势在必行的。
作为倒三角的第三层，信息化系统能够让我们的创业可以跟的上时代的节奏，让资源的共享与信息化的大潮推动着我们的事业不断的发展。
【倒三角的最高层——成本、信誉、服务】我想京东之所以能够成功，关键就在于它的最高一层，在这个最高一层上，刘强东只有这三方面：成本、信誉、服务，而这三点恰恰是一个商人和客户最关注的三点。
解读京东模式和管理之道
解读京东模式和管理之道2014年5月22日，作为中国最大的自营电子商务企业，京东正式在美国纳斯达克证劵交易所挂牌上市，定价为19美元。
京东成为中国第一家在美国成功上市的综合电子商务公司；是目前中国互联网企业赴美IPO规模最大的公司；京是中国近10年来发展最快的大型综合电子商务公司。
京东自2004年成立，到现在的10年多时间里持续高速增长，交易额增长了一万倍。
截止2013年12月31日，京东自营模式B2C占据46.5%的市场份额，活跃用户数达到4740万，2013年，京东完成的订单量为3,23亿，日均处理订单能力3000万，2013年交易额到1255亿，创造了中国电子商务的奇迹，京东模式也因此获得了资本市场的高度认可。
京东的管理理念：通过低成本、高效率实现更佳的用户体验京东持续高速发展的背后，印证了京东管理理念的成功。
京东集团创始人兼CEO刘强东先生经过多年的摸索和实践，提出了“倒三角”管理模式，这也是京东管理理念的核心。
在这个模型，团队处在最底层，是京东高速成长的基石。
处在第二层的是京东持续打造的供应链体系，由IT、财务和物流三大系统组成，管理着京东的信息流、现金流和产品流。
尤其值得一提的是，京东自2007年开始自建物流，构建起覆盖全国的物流体系，并推出极速达、211限时达等创新服务。
同时，京东秉承“技术驱动”的发展理念，构建起可以处理海量订单的IT系统，并不断通过技术引领创新。
模型的第三层是京东公司全体人员的考核指标，即成本和效率。
京东始终追求的就是“低成本、高效率”，无论是电商业务，还是互联网金融业务都是如此。
以电商为例，京东正是实现了相比线下实体店更低的运营成本和更高的运营效率，才实现了业务的持续高速增长。
模型的最上层，是由“产品、价格、服务”三个方面组成的用户体验，京东的“多、快、好、省”就来源于此，即始终追求更全的产品品类、更佳的产品品质、更低的产品价格、更好的用户服务。
京东自建立以来不断进行品类扩展，为用户提供一站式的综合购物平台，同时坚持“正品行货”，注重产品品质，都是源于将用户体验放在首位的经营理念。
_京东集团基于价值链的全方位成本管理
Finance & Accounting财务与会计·2015 0722京东集团基于价值链的全方位成本管理马林芳 乔新欢■作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。
2014年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。
一、京东的“倒金字塔”管理模式京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式（如图1所示），主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。
基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。
处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。
基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。
只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。
在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。
近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。
二、完善价值链节点管理，实现全方位成本降低通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节—— 销售环节—— 配送环节—— 支付环节—— 反馈环节。
京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。
（一）即时库存管理，降低库存成本1．采用先进的信息系统，实现零库存管理。
京东管理模式
京东管理模式：团队是基础刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
第二、供应链层：IT、物流及财务在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。
京东的物流模式及战略布局分析
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京东的物流模式
通江达海
积微速成
自营配送模式
截至2015年12月31日，京东已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安 建立了7大物流中心。 京东选择这样的自营物流使 得它对供应链各个环节都有较强的 控制能力,可以保证在物流方面拥 有良好的服务质量。由于覆盖范围 广，也可以使顾客更快的收到自己 所购买的商品，从而提高顾客的满 意度和忠诚度，使企业更具有竞争 力。 其中京东快递是京东商城自 营快递，于2012年获得快递牌照， 为京东商城全资子公司。
通江达海
积微速成
京东配送情况
京东配送
——中国B2C电商领域订单履约专业物流服务商
7大区域：七大区域运营中心覆盖全国； 路由规划：全国近1000条自营线路，4700辆自营车辆，6000名司机实现GPS 实时监控； 站点覆盖：4000自营站点，覆盖全国338个城市，2400个区县； 服务模式：5300配送点与自提点，支持自提车，自提柜，配送站点，京东派 校园店，便利店等多种自提方式；
运营支撑能力： 普通客户订单处理能力为每日均 值10万单。
库容量： 最大可支持10万中件SKU，可支持约 430万件商品存储需求。
通江达海
立体 仓库区 多层阁 楼拣货区
积微速成
仓库区
库高24米，利用自动存取系统(AS/RS系统)，实现了自动化高密度的储存和高 速的拣货能力。
采用了各种现代化设备，实现了自动补货、快速拣货、多重复核手段、 多层阁楼自动输送能力，实现了京东巨量SKU的高密度存储和快速 准确的拣货和输送能力。
目前青龙电子签收系统已经和京东云全面打 通，签名照片将保存在云端，同时利用大数据对 授权用户提供高访问强度、高速度的读取服务， 实现收货地址管理、实现订单可追踪。 全链条实现电子化之后，直接带来了绿色物 流概念的落地，但它最大的意义还在于智慧物流 的实现。
京东店铺运营计划6篇
京东店铺运营计划6篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 ?? 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活未来在社会上能够靠谁只有团队。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
京东管理模式倒三角管理模型
京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。
京东，这个成立仅10年的电子商务网站，每年的营业额以250%的速度增长。
尤其在金融危机时期，网络销售低成本低价格的优势更加凸显。
很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。
京东的扩张速度从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至三万多人。
联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。
联想集团发展到3万多名员工，用了28年。
”2013年第二季度开始，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。
2007年，徐雷以京东顾问的身份第一次接触刘强东，那时候京东只有两百来人，刘强东对VC不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。
2009年，徐雷加入京东。
从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。
当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。
现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。
2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。
这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。
这些都给京东运营效率提出了更高要求。
京东的管理模式京东的CEO刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词。
刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。
刘强东年会演讲：未来十年一定会出现的三件事情
刘强东年会演讲：未来十年一定会出现的三件事情2014-01-18刘强东在京东年会现场讲话刘强东认为，过去三十年属于制造业，未来十年是整个中国零售业最好的、黄金的十年。
中国必然要转移到消费品时代，那种无序的、不标准的、没有品牌的，不能给品牌所有者和消费者带来增值的集贸式零售业态会逐步走向衰落，取而代之，中国一定会出现巨无霸式的零售企业，能够占据中国标准化商品60%-70%的市场份额。
京东的目标则是成为一家世界级的零售企业。
“我创业之初的梦想，是能够做成一个伟大的企业!”刘强东说，在新的十年，京东一定会做国际化。
“我心里面有最后一个梦，这个梦实现了，我也该退休回家抱孙子去，这个梦想就是国际化”。
刘强东称，自己一直认为，一个国家，一个民族，真正能引以为自豪的一定是来自于商业上的成功、文化上的成功，制度上的成功。
京东作为商业的一分子，应该充满着勇气，满怀着梦想，坚定地走出去，把中国强大的制造业生产的优质产品，通过京东卖到世界各地。
以下是京东集团创始人兼CEO刘强东的讲话节选：刚刚过去的2013年很有意义，是京东的第一个十年。
这十年只有一个字可以形容，那就是“牛”!在2004年的时候，我们什么都不是，我们对电子商务一无所知，但在之后的十年，我们却不断超越，实现了一个又一个里程碑。
一千亿的交易额是我们“牛”的地方吗?不是!第一次超越是“IT数码”的超越。
在2004年我们做IT数码的时候将新蛋设定为我们的目标，他们有团队，有技术，有供应商，什么都有。
而我们除了有精神之外，真的一无所有。
但是我们从零做起，经过四年的时间，就超过了新蛋。
超过它的时候我们也只是在IT 数码上有一点名气，跟别人相比依然是小得可怜。
记得在2007年的时候，当时我们第一轮投资人跟我说：“到了2012年，你们如果能做过十亿人民币我们就很开心了。
”第二次超越是2010年，我们超过了当当、卓越，这也是之前想都不敢想的事情。
接下来的第三次超越就是不远的将来，京东要成为中国最大的零售企业!我们今天回过头来看，觉得我们取得的成绩也没什么，可是在那个年代，真的很了不起，我们完成了一个又一个不可能的任务，我们曾经被他人联合“围剿”，我们不但活过来了，也必将超过他们。
京东企业文化
终，引导员工积极为客户提供优质服务。
02
团队建设
京东重视团队意识，通过高效沟通、协作和共同目标追求来实现团队
的凝聚力和战斗力。
03
学习成长
京东倡导员工不断学习和成长，提供多元化的培训和发展机会，鼓励在客户服务中的应用
1 2
贴心服务
京东企业文化强调对客户贴心服务，从产品选 购、物流配送到售后服务，致力于为客户提供 个性化的服务和解决方案。
“三支柱”人才结构
京东重视人才培养与建设，构建了“三支柱”人才结构，即专业人才、管理 人才和技能人才，针对不同类型的人才设置不同的培养路径和发展规划。
“绿色物流”与“无人仓库”等科技创新应用
“绿色物流”
京东积极推广“绿色物流”，通过采用环保材料、节能包装等措施，减少物流环节对环境 的影响，树立企业绿色形象。
随着京东的不断发展，企业文化也在不断演变。在发展过程中，京东企业文化逐 渐形成了以“客户为先、诚信经营、团队协作、追求卓越”为核心价值观的企业 文化体系。
京东企业文化的发展历程
初创阶段
在京东创立的初期，企业文化主要围绕诚信经营和优质服务展开，这是京东企业文化的雏 形。
发展阶段
随着京东的不断发展和壮大，企业文化也在不断演变。在这个阶段，京东企业文化逐渐形 成了以客户为中心的经营理念，注重团队协作和创新发展。
始终把客户放在首位，以客户需求为导向，提供优质的产品 和服务。
提供个性化服务
针对客户需求，提供个性化、定制化的产品和服务，不断提 升客户体验。
“以人为本”的管理理念
重视员工成长
关注员工的职业发展，提供良好的培训和晋升机会，让员工与企业共同成长 。
营造良好的工作氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，关注员工的工作和生活，让员工快乐工作 、幸福生活。
2019年京东组织架构和战略变迁分析报告
2019年京东组织架构和战略变迁分析报告2019年5月目录1、2007-2012年，高管来自本土初创团队，中层内部提拔 (5)（1）高层：徐新介绍+本土互联网企业高管 (5)（2）2007年自建物流，引入行业相关人才 (5)（3）中层：70%内部培养和提拔 (6)2、2012年，第一次管理革命，引入职业经理人担任高管 (6)（1）聘用大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权 (6)（2）人事变动：早期高管层部分出走 (6)3、2013年，徐雷重返京东，商城集团人事调整，密集融资并舍命狂奔 (7)4、2014年：成功赴美上市，形成“2个集团+1个子公司+1个事业部” (8)5、2015-2016年，刘强东重新亲自掌管京东商城 (10)6、2015-2016年，京东商城中高层岗位重点任用内部人才 (11)（1）战略任务：移动端改造，营销平台为牵头部门，由徐雷负责 (11)（2）倒三角模型为京东提供管理理论 (11)（3）京东人事组织“铁律” (12)7、2015-2016年，创新业务后续发展 (13)（1）京东到家：成为新重心业务，收购达达成立新公司 (13)（2）京东国际：再次吸纳入京东商城 (13)（3）京东智能：业务和高管转移，再次吸纳入京东商城的X事业部 (13)8、2017-2018年，京东第二次管理创新 (14)（1）消费品行业10节甘蔗理论 (14)①“吃甘蔗”的商业理论 (14)②针对消费品行业的“10节甘蔗” (15)（2）积木型组织理论 (15)①积木的含义 (15)②积木组织执行的要点 (16)③员工价值观：价值契约的钻石 (16)（3）商城集团的积木改造：2018年进行三次组织架构调整 (16)①第一次（2018.1）：按品类调成3大事业群 (16)②第二次（2018.8）：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率 (16)③第三次（2018.12）：划分为前、中、后台 (16)（4）京东数科（原金融集团）的积木改造 (17)（5）物流集团积木化改造 (18)①物流集团的2017年组织结构调整 (18)②打散成“前中后台”，形成1844的组织架构 (18)零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力，而阿里属于创新的技术企业。
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京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
京东物流体系
线下万达、线上阿里，广场模式。
线下沃尔玛、线上京东，采销模式。
线下奥特莱斯、线上唯品会，特卖模式。
京东物流系统分为仓储、运输、终端三局部，运输分干支线运输，终端是配送站。
青龙系统北京、上海、广州、沈阳、武汉、成都、西安的7个中心仓为核心，辐射华北、华东、华南、东北、华中、西南、西北7个大区在济南、南京、重庆等省会城市设置前置仓〔FDC〕下一级，是分拨中心再下一级是中转站终端是配送站，配送员从站点出发，用面包车、三轮车、摩托车进行配送。
亚洲一号京东倒三角策略团队是根底，物流系统、IT系统、财务系统是保证，本钱、效率是关键，产品、价格和效劳是最终指标。
京东与便利店合作完善O2O布局渠道下沉电商行业的最后一公里占整个物流本钱的30%以上。
而便利店却拥有距离居民区近的特点，可以在一定程度上解决这个电商物流难题。
提高配送的智能化背景：京东目前物流本钱中人工本钱占70%，物流系统约5万多名员工，配送占了60%，2000多个配送站约3万配送员，，配送员平均每周工作6天，每天上午7点至晚上7点工作12个小时，每小时送15-20件。
时间窗限制、城市道路实时路况的复杂性，对配送作业提出了很高的要求。
目前京东的做法是投入大量的资金和人力(也就是配送站和配送员)，属于粗放式。
长远来看需要提高配送的智能化。
目的：保证时效、稳定质量、提高效率、简化管理，保证211限时达、次日达等效劳承诺方法：由计算机根据配送要求选出最正确的配送方案，包括配送路线、车辆使用方案、车辆配载方案。
根据客户在城市中的分布方位和道路交通状况，计算出静态的配送方案，然后根据时间窗限制和城市道路实时路况(GIS)动态调整配送线路。
适用：规模较大、客户较为集中的城市，采取该方法比建立大量小而散的配送站综合效益更高。
京东倒三角形管理模型
京东企业文化诚信：内部坦白、诚实、守信客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事激情：积极、主动、勤快、向上学习：谦虚、好学、进步、用脑团队精神：合作、诚信、步伐一致追求超越：创新、竞争倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。
在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。
第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。
如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。
第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。
对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。
一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。
第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。
这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。
第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。
刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2：8。
不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。
比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。
京东商城电子商务作业
中国最大的自营式电商企业
• 京东（），2015年第一季度在中国 自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。 目前，京东集团旗下设有京东商城、京东 金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事 业部。2014年5月，京东在美国纳斯达克 证券交易所正式挂牌上市（股票代码： JD），是中国第一个成功网公司 排行榜。2014年，京东市场交易额达到 2602亿元，净收入达到1150亿元。[1] • 京东创始人刘强东担任京东集团CEO。 • 2014年11月22日，京东集团宣布大家电 “京东帮服务店”正式开业。京东称，未 来3年，“京东帮服务店”将在全国区县 铺开，达到千余家。 • 2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世 界互联网大会的中共中央政治局委员、国 务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、 、京东4家企业进入全球互联网公司 十强
京东的功能框架
1.京东商城广告的设计布 局比较合理 “同”字形布局，两 边介绍与网站相关的内 容，包括产品目录，快 报，打折优惠，夺宝岛 等吸引消费者。中间部 分分区域介绍产品，图 片配以价格，给人简单， 明快之感。最下面介绍 购物所常见问题的解答， 便于消费者更好地购物， 可以说做到了以人为本。
•
•
京东的商业模式 2.目标人群
1.战略目标 • 京东商城本着“让购物变得简 单、快乐”的使命，以“诚信、 客户为先、激情、学习、团队 精神、追求卓越”的价值观， 立志做中国最大、全球前五强 的电子商务公司。 • 京东商城当初进入市场时以3C （Computer、Communication、 Consumer Electronics,即计算机、 通讯和消费类电子 ）为切入点， 做铅直B2C。 • 2008年10月，根据消费者需求， 京东网上商城又增设了日用百 货类商品。
我凭借这四点为商业模式判值
年终工作总结800字(精选5篇)年终工作总结800字（精选篇2）在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾前几个月的工作历程，我们深深感到公司蓬勃发展的热气，拼搏的精神。
我作为一名普通员工，刚到公司时，我对电线电缆、工具、电气等方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。
在公司领导和各位同事的帮助下，我很快了解到公司的性质及其销售路线。
作为公司销售中的一员，我深深觉到自己身肩重任，自己的一言一行也同时代表了我们公司的形象，所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。
在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。
此外，要想走在市场的前沿，还要广泛了解整个电线电缆、工具等市场的动态。
经过这段时间的磨练，觉得我已成为一名合格的销售人员，在以后的工作中努力做好自己的本职工作，做出自己的风格。
我认为我的工作要旨就是：树立企业形象，使客户对公司产品的满意度和忠诚度最大化，最大限度的保护客户的利益，做好售后服务工作，同时也是对公司产品的宣传，以及对公司产品性能的情报收集，以便作出及时改进，使产品更好的满足现场的使用要求。
1、善于沟通交流，强于协助协调要有较强的专业技术知识，还应该具备良好的沟通交流能力，一种产品很多时候是由于使用操作不当才出现了问题，而往往不是如客户反映的质量不行，所以这个时候就需要我们找出症结所在，和客户进行交流，规范操作，从而避免对产品的不信任乃至对企业形象的损害。
在日常的工作中做到较好跟客户的沟通，做到令客户满意就是对公司品牌形象的有力宣传。
2、精于专业技能，勤于现场观察随着电子行业的不断发展，竞争不断强化，如何做好销后服务，也是加强公司品牌竞争的强力底牌。
作为销售服务人员，要在现场勤于观察、独立思考、多与同事交流,努力不断提高自己的业务水平。
每次优秀的售后服务，代表了客户对本公司产品进一步的信任。
3、技术知识水平与实际操作熟练在过去的工作中得到了一些体会，在工作中心态很重要，工作要有激情，保持阳光的微笑，可以拉近人与人之间的距离，便于与客户的沟通。
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京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。
京东，这个成立仅10
年的电子商务网站，每年
的营业额以250%的速度增
长。
尤其在金融危机时期，
网络销售低成本低价格的
优势更加凸显。
很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。
京东的扩张速度
从2008年到2013
年，京东从两三百人扩
张至三万多人。
联想管
理学院常务副院长高强
说：“这在中国企业界是
罕见的管理学案例，是管理学难题。
联想集团发展到3万多名员工，用了28年。
”
2013年第二季度
开始，京东第一次使用
KPI来结算绩效奖金。
2007年，徐雷以京东顾
问的身份第一次接触刘
强东，那时候京东只有
两百来人，刘强东对VC
不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。
2009年，徐雷加入京东。
从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。
当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。
现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。
业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。
2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。
这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。
这些都给
京东运营效率提出了更高要求。
京东的管理模式
京东的CEO刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词。
刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，
也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以
直接看到，但下面
的三层则处于“无
形”状态，这部分在
内部相应的分工则
是，CHO负责团
队，COO(沈皓瑜)
负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
而在这个倒三角形管理模型中身为CEO的刘强东担任的职务则是让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型。
这里也是突出了，京东管理的模式的重点：团队是基础。
京东的管理模型并不是万能的，它仅仅只能解决99%的疑问，还有企业毛利的问题它是解决不了的，但刘强东给了一个回答是虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
第一，基础层：团队
在中国做企业的有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术的，四是什么都没有的。
而事实上在民营创业家中，最多的还是第四种。
而京东也是属于第四种，在这种情况下，京东应该怎么样才
可以存活下去呢？答案是团队间的合作还有相互的配合。
第二，系统层：信息系统、物流系统、财务系统
在打造好一个团队后，京东用团队去打造三个管理系统。
第一个是信息系统
也许大家会纳闷为什么京东商城的商品价格会时不时的变动？京东商城每天接到这么多的订单，怎么正确的处理，万一没有货的话要怎么处理？这就要用到京东商城完美的信息系统啦。
假设京东商城有一千件商品，这些商品放在大仓库的哪个位置，放在哪个货架上，放在那个格子里，有多少件，旁边放着什么，都是由信息系统指定下完成的。
当顾客下订单之后，货物就会在系统的指挥下送到离客户最近的配送站，每经过一道程序，条形码扫描一次，系统将商品的信息及时记录在数据库中，这样买卖双方就能实时追踪商品的踪迹了。
一旦中途出现问题，信息系统就会自动报警，问题就能得到及时的解决。
这就是京东商城高效、精确、实时运转的信息系统。
第二个是物流系统
京东商城的CEO刘强东一开始就意识到京东自己要建立自己的物流系统，不能外包给第三方物流公
司。
正如刘强东在2011年CCTV中国年度经济人物
颁奖典礼上言简
意赅的回答：“物
流是电子商务销
售中最重要的一
环，也是电子商务
公司与用户唯一接触的一环，占电子商务重要性的60%，所以我们的选择是正确的。
”物流行业模式和电子商务模式是相同的，物流模式也分为B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如沃尔玛将货物配送给相应的实体店是B2B模式，淘宝网用到的国内的申通、顺丰快递则是C2C模式，而京东商城则是别树一帜的B2C模式。
京东商城先在华北、华东、华西、西南建立四大物流中心，然后逐级分层，成单向放射状分布，各节点互不交叉，大大节约了成本，提高了运营效率，这使得京东商城能低价格、服务好的形象给消费者留下了口碑。
所以，有人说：“买东西就到京东商城，做个挑剔的顾客。
”这就是京东商城高效率、低成本、狠抓用户服务的物流系统的特点。
第三个是财务系统
财务系统除了完成一般的财务工作外，最大的特
色就是现金流的再投资。
因为电子商务公司在交易中存在着大量的现金流。
以沃尔玛为例，沃尔玛一年净利润40%来自于现金流的在投资，所以京东商城也采用了这种先进的投资理念应用于财务系统，通过现金流的再投资，为公司创造了不菲的利益，进一步减轻了前端商品低价销售的压力。
这个财务系统就像京东商城的心脏，源源不断的为京东商城提供着充足的血液。
在这三大系统的相互配合和正常运作下，才塑造了强大的京东商城。
京东商城之所以能成为电子商务领域的巨人，正是因为他拥有发达的大脑（信息系统），强壮的心脏（财务系统）、茂盛的血管（物流系统）。
第三，核心财务指标：成本和效率
以上说到的信息、物流和财务系统是否有效，用什么来考核呢，京东商城CEO刘强东总结为两大指标——成本和效率。
而从中要考虑的为两个方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手；第二，上述三个系统的效率是不是能够更高，是不是投入越多，运转速度越快回报越多。
其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。
账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。
而成本问题，如何去节约成本呢？在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。
对于提高运转效率的问题，根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。
国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存
周转率为180天，日用百货方面
则是50-60天，这意味着京东在
同样的价格下，京东可以向供货
商少30天账期，提高了资金运转
效率。
第四，品牌层：产品、价格、服务
2007年京东曾做过市场调研，消费者在网上选择电子商品的第一个因素是价格，第二是产品的质量，第三是选择的便利性。
而到了2013年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。
价格方面依然重要，但是对于那些只图便
宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。
早前就有业内人士提出
“电商的未来在于品牌”的观
点，如果从用户黏性、差异化
经营等方面来讲，此观点未为
不可。
首先，商品品牌自身
便是一种无形的价值、有些品
牌自身就具有很强的用户黏
性；其次，网购平台更易形成品牌矩阵，京东商城的3C产品品牌矩阵、服装城品牌矩阵、团购服务品牌矩阵，让消费者产生更多的信赖。
另外，目前电商平台商品品类均较为丰富，品牌战略更易形成差异化竞争。
从京东运用倒
三角管理模式所
获得的成绩，我们
可以看出这是一
种成功的管理创
新，同时在这种管
理模式的运用下，京东这个中国B2C市场的3C网购专业平台巨头会不断改革创新，取得更加辉煌的成绩。