海尔倒三角管理模式
海尔的倒三角
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
生意场 2012-09-22 14:01:50 来源：致信网
(生意场讯) 无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业实际的操作中往往比较僵化，但企业在面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求情况下，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能建立起来的，柔性化的组织运作可以使得工作更加顺畅，从而大大提高工作的效率。4、组织结构的动态化。组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
海尔集团中一倒三角经营体管理模式
2.3 物耗增值提成
三、成本(损失) 成本(损失) 3.1制造竞争力类 3.2人员经营类 3.3资源保障类 四、收入可发金额
五、工资、奖金、超值分成 工资、奖金、
5.1月薪 5.2奖金 5.3超值分成 六、账户期末余额
目标以用户为导向； 目标以用户为导向； 按照目标物耗水平0.05%，锁定月度物耗目标，低于物耗目标额部分按照每 一万元提成1000元计入账户； 如定单只有在用户要求的时间、数量完成才算有效的单； 按照投入材料成本的0.05%确定物耗目标额，低于物耗 公式： E 0 0 0 0 ①当月物耗-目标物耗≥0，增值提成为0，计损失； • 目标额部分按照比例进行提成 目标量化可操作并且锁定； 目标量化可操作并且锁定； ②当月物耗-目标物耗＜0，增值=（目标物耗-当月实际物耗）*1000/10000 ③按照母本物耗水平锁定，单台物耗值，目标物耗=交货量*单台物耗目标值 如停机时1分钟16元 包括制造竞争力类损失、人员经营损失、资源经营类损 F=G+H+I 损失=制造竞争力类损失+人员经营损失+资源经营损失 11698 20499 21664 21802 • 失目标平衡体系，避免顾此失彼； 目标平衡体系，避免顾此失彼； G 包括：质量类、物耗类、停机类、发货类 制造竞争力类损失=质量损失+物耗损失+停机损失+发货损失 4842 10888 12214 11932 事业部长经营的经营体不达标和员工抱怨等而计提的损 如过去提高效率就加人，不顾成本，要么就加班，掩盖停机时， 0 H 人员经营类损失=经营体不达标损失+员工发展损失 0 0 0 失 I 包括：库存损失 损失=库存损失 6856 9611 9450 9869 不顾员工士气；现在增加员工士气损失； K=A+B-F 收入可发金额指工资、季薪、奖金等可发上限 收入可发金额=上期账户余额+本期提成收入-损失 • 机制更完善：同样一件工作干了有好处，不干就有坏处。必须从反向 机制更完善：同样一件工作干了有好处，不干就有坏处。 -451 -4997 -3104 -3958 收入可发金额是工资、奖金、超值分成可发金额的上限； 减少损失，直至清零； 减少损失，直至清零； 当费用账户累计余额＜0当月工资发760： 依据收入可发金额和费用账户盈亏决定月薪和季度奖金 若费用账户累计余额，累计三个月小于0，即便收入可发金额充足也不允许 L=M+N+O 760 760 760 760 的发放额度如定单原来干多少按完成率，但未完成的就不管了，现在未完成 补发； 若费用账户累计余额，在三月内扭亏为盈，收入可发金额充足，允许进行工 的必须扣掉。 M 760 760 760 760
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织
海尔开发效率提升200%的秘诀：独特的倒三角和网状组织
“为用户创造价值”是不是也是你的企业宗旨？但是，你的企业真的做到了吗？是不是也像大多数企业一样，只是挂在墙上的口号？这很可能是因为，你与用户的距离太远了。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说，互联网时代的企业一定与市场、与用户零距离。
为了实现“与用户零距离”这一目标，海尔打造了“人单合一”的组织机制，几乎完全颠覆了传统公司的组织结构。在这一组织机制下，海尔开发新品的速度提升了一倍，也让海尔十几年的业绩稳步增长。
那么，海尔是如何做到与用户“零距离”的？“人单合一”的机制到底是什么？
以下，enjoy~
管理学大师彼得·德鲁克曾说过这样一句话，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。
我们知道，顾客是存在于企业之外的。所以，他还有一句名言，叫做“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”。
也就是说，我们必须通过为用户创造价值，来获取收益。这其实是再浅显不过的道理了。
但是，很多企业，把“为用户创造价值”喊来喊去，都只是一句口号而已。在实际行动中，很多人并没有把用户放在心里。别说大企业了，就连小企业也存在这个问题。
那么，我们如何才能拥抱和贴近用户呢？海尔这个案例，给出我们一个非常值得借鉴的答案，叫做“人单合一”。
今天，我就和大家说一说，什么是“人单合一”。
“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标，这个目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，指的就是让员工和用户能够融为一体。
为了实现“人单合一”，海尔几乎完全颠覆了传统公司的组织结构，并且还探索了一些新的管理方法。
什么是海尔的倒三角形组织结构？
什么是海尔的倒三角形组织结构？
在海尔，组织结构进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是根据职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。假如把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有方法准时满意客户需求。用户的需求随时在变化，满意客户需求最重要的是两个字：速度。所以海尔把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满意需求。领导的任务则是给员工供应资源。
以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被悦耳命于领导，现在变为主动制造用户需求。我们要求自主经营体肯定要以员工为中心，供应链要供应资源，要保证经营体完全满意客户的需求。
海尔以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。
第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题动身，到客户的需求满意为止，从客户端再到客户端。
其次个准则，“同一目标”。目标确定后，全部人都是同一目标。假如研发人员说要3个月，那不行以，研发时间必需在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺3天送货，海尔承诺一天送到，物流就必需转变现有的经营状态，保证能够在一天送到。
第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制订的目标，倒逼这个团队当中的全部人实现目标。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论
传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。这种组织形式很稳定，但是缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制
这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服
务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
海尔倒三角结构以及人单合一
怎样的“人单合一”
从“正三角形”到“倒三角形”
这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。
只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。
追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。
而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍--这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式--我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。
“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？
当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案--在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。
“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的--企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的--这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。
如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。
海尔倒三角案例
海尔倒三角案例分析
什么是倒三角组织的人单酬制?
在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是单，即目标。每一个节点都需要明确自己的顾客（外部顾客或内部顾客），把顾客需求转化成自己的单，然后根据单的完成情况获得薪酬，这种报酬被称为人单酬。
其成功实施的关键是什么?
人单酬机制包含两个关键的环节：
第一个环节是预酬，即事先算赢每个自主经营体或员工，都需要事先锁定自己的赢利空间。第二个环节是关闭差距，即关闭现状与目标的差距。
预酬够激发员工活力，为顾客创造更大的价值。有能力的人会去努力争取拿高单、拿高酬。关闭差距的本质是闭环优化和持续改进。
以上两个环节都需要十分的公正公开透明。
海尔管理系统中的其它方面应提供哪些支持?
契约机制--在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。具体步骤如下：
基于顾客对某个产品的诉求，牵头经营体将价值主张细化为一系列的目标和任务，并以契约合同的方式发包给相关经营体，比如采购经营体负责采购相关部件以实现该诉求、生产经营体负责生产出能实现该诉求的产品、销售经营体则负责从市场上获得订单如果某个经营体不能完成合同，牵头经营体就可以根据契约合同进行索赔。能力来实现盈利。
通过契约机制可以有效的将客户的需求最终分解成海尔每个最基础自营体成员的单，也同时可以定好相应的酬。
官兵互选机制--在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取官兵互选机制来筛选和优化出来的。首先，要确定经营体长，任何人都可以拿出实施方案，包括三预（预算、预案、预酬）等，来公开竞聘。公司有一个专门的委员会来进行选拔。委员会由横向部门、员工和客户共同组成，他们的主要职责是根据候选人提供的实施方案来遴选经营体长。当经营体长被选出来后，他就可以组建自己的团队。经营体长会在网上发布具体的单，我们需要根据单的要求制订方案，并接受体长的考察。在自主经营体，员工们拥有一项重要的权力优选经营体长。如果自主经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长下课。通常，如果有超过三分之二的员工不认可体长，就可以启动罢免程序，重新选择负责人。
倒三角管理模式
经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度
青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资
源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划
无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业实际的操作中往往比较僵化，但企业在面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求情况下，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能建立起来的，柔性化的组织运作可以使得工作更加顺畅，从而大大提高工作的效率。4、组织结构的动态化。组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
安排好的住处；有卫生服务员； 关心其家人，家访、为老人寄钱；(责任感！） 关心照顾员工疾苦， 帮助员工解决困难； 允许同乡、朋友和亲戚一起工作； 培养人，学电脑、MBA; 信任员工：授权、 激发责任： 正式成为海底捞员工，要作如下宣誓： 我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功； 我坚信，只要付出总有回报。
“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”—张瑞敏
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
零库存下即需即供推进倒三角体系
通过人单酬账户打通全流
业
用户
程面对同一目标
务 目 标
国美
终端经营体
苏宁
终端经营体
动…………力卡
过去：金字塔式职能管理结构
创新：以客户为中心的自主经营体
•内部博弈 •分数分薪 分资源
•为企业干 •流程以企 业为中心
管理者
发号施令
为客户 创造价值
客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n
自主经营体
层层 传递
终端被动执行
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
管理者
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论
传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。这种组织形式很稳定，但是缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制
这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服
务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
海尔人单合一双赢模式
海尔的“人单合一〞双赢模式
自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开场了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造〞和目前的“人单合一〞双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链〞再造
海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创立的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进展控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等根底上独创的管理模式。
1998年海尔进展了以“市场链〞为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全局部离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进展整合，形成创新定单支持流程3R 〔R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理〕，和保证定单实施完成的根底支持流程3T〔TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理〕，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的效劳公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的根底，就是“海尔文化〞和“OEC〞管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台〔现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程〕，员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种鼓励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，表达自己价值。把企业3表〔资产负债表、损益表、现金流量表〕变成每个人的SBU“经营效果兑现表〞，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成〞的公式来核定员工报酬。
海尔倒三角组织结构
在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与胡泳再次碰撞，就海尔采用的“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等各个重要方面进行了详尽的阐释
<近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释。对话双方授权《中欧商业评论》独家刊登，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。编者按>
“无为而治”开始有了一点感觉
胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？
张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边，能够和用户的边零距离地接触，所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头，与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”管理模式
“倒三角”管理模式
张瑞敏说：海尔是“自主经营体”，人人都是CEO，我们采取的是“倒三角”管理模式；稻盛和夫则表示他的企业是“阿米巴经营”，要让每一位员工慢慢变成为神。二位企业家也都被他们的员工奉为神，而他们的员工也在源源不断地成为神。
无论是自主经营体、人人都是CEO、倒三角的海尔，还是稻盛和夫阿米巴经营、起死回生的日航，都是以员工为神的企业。员工创造神话，在于解决企业有到更有的问题;企业家创造神话，在于他们作为企业精神领袖引领一群神去创造更神的神话......
张瑞敏说：企业家的神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进，其本质还是人治。员工神话是制度文化主义，文化主义靠机制和体系规范前进，归根结底是法制。两个群体都要创造神话。企业家要解决企业从无到有的问题，员工要解决企业从有到更有的问题。实现这个跨越，企业家要有思想、理念、胆识和冲破一切阻碍的勇气和毅力;而员工队伍，则要有承载创造神话的能力和价值。
稻盛和夫：无论是执行，还是市场终端体现，都在员工二字上聚焦和展现。员工有多重要，你说多重要就有多重要。不妨打个比方：如把以上一切纳入一个圆，一切在圆中循环、一切相互关联，没有单独的重要，也无重要的单独。圆的起点是企业家、圆的落脚点是员工，再始于企业家。人们一向都是把企业家说成神话，其实更应神话的是员工。
管理是管理事务，领导是领导人心。所以，帮你知道如何跟别人沟通，事实上是在领导他人的心态的时候。这个时候，你的管理方法不一样，效果也会不一样。如果你一味的只是强调过多的自主，当然这些都非常重要，但是你要记住人不是机器，人是感性的动物。做一个成功的管理者一个优秀的领导者，一个顶尖的世界级有影响力的人物，他们用的都是领导力。
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海尔倒三角管理模式
海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度
青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员，挨家挨户。做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5 千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入，没有回报。但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。
新型承包
王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。
王建说，他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。
分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。
“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不
是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。
王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。每天上网看，在系统都会有体现。手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。
“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。”张瑞敏表示。
变化
海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅，是海尔的A类经销商。
葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。原来订单能保证50%，现在能保证80%。原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。
葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。达不到规定的指标，市场就给别人了。所以，他必须紧跑快跑。他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。
葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。比上一年多出一倍。近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。
杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。原来每个部门一块地，你急别人不急。现在谁站在市场的前沿，谁说了算。”
他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程，已经打通了部门的界限。
“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。”杨乔山表示。
东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。
“摸索往前走，越走越顺了。”杨乔山表示。
北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。