管理者无力改变的四大现实
现今企业面临的五大挑战
《总经理全面经营管理培训教程》教案现今企业面临的五大挑战一、社会变化加快，企业弹性缩小。
一个企业的发展壮大一般只会带来一种情形，那就是企业内部的层次会增多，产品线会拓宽，组织的控制会更加严密。
与此同时，企业变化的速度和弹性却是越来越小。
对企业来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。
这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。
二、市场竞争激烈。
对中国企业来说，主要的竞争对手来自于国外。
与我们自身很多方面的不完善相比，很多国外企业可谓实力强大。
三、对企业的要求更多。
这里的“多”包含两个方面：(1)对企业提出要求的对象越来越多。
这些对象包括环保、政府、消费者、企业员工等等。
(2)要求的内容越来越多。
四、对知识含量的要求越来越高。
企业的知识含量会越来越高，很多无形的知识将会变成企业竞争的一个主题。
这不仅是针对企业的高层管理者，对于企业的一般员工也有知识含量的要求。
企业必然会朝着知识型的方向发展。
五、关系复杂化。
在这种环境中，企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者和竞争者，要有能力应付可能出现的各种问题。
第三章经营环境分析教学目的与要求：经营环境是企业赖以生存的空间，是企业实现其存在价值的场所。
企业所处的环境状况对企业的生产经营活动乃至生存与发展产生直接的影响。
企业环境（一般是企业外部环境）是一个包容广泛，变化频繁的巨大的复合系统。
其中有些因素的变化对企业的生存和发展产生影响甚至构成威胁。
因此，对企业所处的环境状况进行分析，发现有利因素和不利因素，扬长避短，发挥优势。
学习本章，学生必须掌握企业经营环境的特点、企业经营战略的特点、经营战略类型。
第一节经营环境一、企业环境及其特点社会就是企业经营赖以进行的外部环境。
其中许多因素直接影响企业的生产经营活动及其成果，有些因素还直接对企业的生存构成威胁。
一般说来，企业无力改变复杂多变的环境要素，只能利用企业环境中有利因素，避开其中的不利因素。
辅导下属最大的挑战
辅导下属最大的挑战近些年来，管理者在辅导下属时，经常会面临以下三大窘境：一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力。
比如：当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点；当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性；当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神；当发现下属出现工作失误时，就无不“恨铁不成钢”地责备他们工作不用心。
试想，类似的情形多次出现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们（尤其是现如今的新生代员工）自然就要“审美疲劳”了；甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。
一旦下属的意愿出现问题，那最终的辅导效果是一定不会好的。
二是，自己能做会做，却“教不会”下属。
这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。
一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。
另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的`系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。
三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。
试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为，从来都不是一件容易的事情：你辅导了，下属可能根本就没听；听了，可能没懂；懂了，可能没记住；记住了，可能不行动；行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你最终很难见到显著和持续的辅导效果；甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。
领导越级指挥怎么破
领导越级指挥怎么破世界经理人博主“Robin Mao”遇到一个难解之题。
前不久，他的一位好友，向他倾诉了其作为基层管理者的痛苦经历：他的领导经常越级指挥，直接向他的下属分配任务、询问工作进展，忽略了他这个中间层的存在，这使他的工作很难开展，更谈不上他的管理思想和方法的落实;而且他的领导沟通起来难度也较大。
面对这种情况，他至今仍一筹莫展。
领导越级指挥怎么破Robin讲到，这是一个典型的管理层级关系和命令链的问题。
作为一个管理者，不管是哪一级，都会涉及到与下级、与平级、与上级领导之间非常复杂的关系，而与上级的关系最重要，也最敏感。
在许多的管理书籍和资料中，也频繁的提到，作为下级，要主动“管理”与上级这一最重要的关系。
面对朋友遇到的这种情况，他也困惑，不知究竟该如何“管理”与上级的关系、如何进行有效沟通?越级指挥为何存在?越级管理一般发生在制度不健全或有制度但一把手本人就不遵守的情况下，可能有两种情形。
一种是领导本人的问题。
领导不太遵守管理的规则，有越级管理的习惯，很多事情都想事必躬亲，想能尽快解决问题，实现结果，而忽视了自己的下属领导的存在。
这种领导有种思维误区，认为下级的下级也是我的下级，直接下命令、直接管理也一样，至于这个下级本人，只不过是高级一点的下下级而已。
这样就把有管理跨度的层级结构变成了完全扁平式结构。
另一种可能是下属的问题。
下属的能力不足，只是做传话筒，传也不准确，领导对下属的工作结果不是很满意，因此就越级布置工作了。
一些特殊原因，也容易照成越级指挥。
博主“harry wu”讲到，如领导认识下面的某人，想了解一下他的能力和水平到底如何，为后续的人力资源配置做准备;领导觉得这事太简单了，直接找某人就能搞定，不用麻烦你，你应该集中精力做更重要的。
越级管理带来的问题多过好处越级指挥常常和越级汇报联系在一起。
领导越级管理严重，时间一长导致下属也开始越级汇报了，基层管理者的管理难度会越来越大，破坏了他们的积极性与责任感。
李强谈管理的经典语录
李强谈管理的经典语录李强谈管理的经典语录 篇⼀：李强说管理经典摘要 第⼀讲态度决定成败 1、悟：有⼼便是悟，⽆⼼便是吾。
2、任何事物，因⼈⽽异，因地⽽异，因时⽽异。
3、停⽌管理，学会领导。
4、如何把管理变成领导（领导：引领督导） 5、管理者要具备良好的态度。
6、影响⼀⽣的锁链：态度=报酬=态度⾏为→习惯→性格→命运 7、如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度，是让你满意的，你的报酬⼀定是让你满意的；如果你的报酬让你满意，你的态度⼀定会更好；如果你的态度好，久⽽久之会养成⼀种良好的⾏为；这种良好的⾏为久⽽久之会养成⼀种习惯；这种习惯最终定性，会成为你的性格；⽽这种性格⼀定会决定和改变你的命运。
8、⽂化，是把⼀种你认可的理念，落实到你的⾏为当中久⽽久之养成的习惯。
9、⼀个⼈只改变思维模式，不改变⾏为模式，永远不会改变事实和结果。
第⼆讲中层的定位与责任（上） 1、领导者，是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵⼿。
2、管理者的职责：领导的⾼参；⼯作的落实和监督者；汇报⼯作；问题的终结者。
3、任何⼀个没有把⼯作落实到位的⼈，都是没有意识到这个⼯作的重要性。
4、领导者与管理者的定位：各司其职（做好份内的事了解应该做的事）；各负其责（反思⾃⼰的⼯作寻找别⼈的不⾜）；解释⽰范使⽤检查重复 5、⼀个部门的障碍，⼀定是最⾼领导；⼀个企业的障碍，⼀定是最⾼长官。
6、其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也。
⼈⽣当中⾃⾝正不令则从，⾃⾝不正虽令不从。
第三讲中层的定位与责任（下） 1、当领导越级处理的时候，⼲部都成了傀儡。
2、当领导越级处理的时候，⼲部都不会引起重视。
3、领导者不能做到百分之百正确，但要避免犯错误，避免产⽣⽭盾，避免去伤害。
4、能越级检查，能越级投诉，能临时授权，越级提建议；不能越级处理，不能越级请⽰，不能临时处理，不能越级请假，不能越级下达，不能越级汇报。
对现实有种无力感的句子
对现实有种无力感的句子1. 看着这个社会的不公平和不公正，我感到无力。
2. 虽然我们努力工作，但生活的压力让我感到无力。
3. 看着环境污染越来越严重，我对改变无能为力。
4. 面对贫困和饥饿的问题，我感到无力解决。
5. 在这个竞争激烈的社会，我感到无力跟上变化。
6. 看着疾病肆虐，我对医学的无力感到沮丧。
7. 虽然我努力保持积极的态度，但生活的困难让我感到无力。
8. 看着那些无家可归的人，我对社会的无力感到心痛。
9. 看着战争和暴力的肆虐，我对世界的无力感到绝望。
10. 面对无法改变的事实，我感到无力改变自己的命运。
这个社会的不公平和不公正让人感到无力。
在这个社会里，有些人天生就拥有许多资源和机会，而有些人却生活在贫困和不公平的环境中。
无论我们怎样努力工作，生活的压力总是让人感到无力。
我们不得不为了生计而奔波劳碌，但却往往无法摆脱困境。
环境污染也让人感到无力。
随着工业化和城市化的快速发展，我们的环境越来越受到污染。
大气污染、水污染、土壤污染等问题日益严重，但我们往往无能为力。
我们可以努力节约能源、减少废物，但这似乎只是杯水车薪，无法根本改变环境问题。
贫困和饥饿也让人感到无力。
在世界上许多地方，仍然有很多人生活在贫困线以下，无法满足基本的生活需求。
我们可以捐款、捐物资，帮助一些贫困地区的人们，但这只是暂时的救助，无法根本改变贫困问题。
我们无法改变整个社会的不公平分配机制，无法解决根本的问题。
在这个竞争激烈的社会，我们常常感到无力跟上变化。
科技的飞速发展，社会的变革，让我们感到焦虑和无力。
我们不得不不断学习、提升自己，以适应社会的变化，但有时候我们还是会迷失在变化的大潮中，感到无力应对。
医学的无力也让人感到沮丧。
虽然医学科技不断进步，但仍然有很多疾病无法治愈或控制。
面对一些罕见的疾病或绝症，我们感到无力。
我们可以尽力寻求医学的帮助，但有时候我们还是无法改变命运的安排。
生活中的困难让人感到无力。
工作的压力、人际关系的纷争、家庭的矛盾等问题让我们感到疲惫不堪。
现代军事管理学
本帖最后由深海的孤独于2010-5-20 19:40 编辑1.什么是管理？怎样理解？管理有什么特征？管理是指一定组织的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起来实现既定目标的活动过程。
管理具有四大特征：一、管理具有社会性。
二、管理具有组织性。
三、管理具有目的性。
四、管理具有层次性。
2.什么是军事管理？有什么特征？军事管理是依据国防建设和军事斗争的客观规律，在军事系统中通过决策、组织、计划、协调、控制和激励，有效的协调和配置各种军事资源，以提高军事活动效益的过程。
军事管理的特征：一、军事管理的严格性与强制性。
二、军事管理的阶级性。
三、军事管理的思想政策性。
四、军事管理的双重激励性。
3.什么是现代军事管理？怎样分类？所谓的现代军事管理，是指具备现代军事管理观念，应用现代军事管理技术和手段，对现代国防和军队的教育训练、战备执勤、对敌作战、人员装备、日常工作等一切军事活动与军事有关的活动，所进行的有明确目的、有具体要求、有行为规则的指导、规范、约束和检验工作的总称。
分类：第一，从层次划分，可分为高层管理，中层管理和基层管理三个层次。
第二，从管理对象划分，军事管理的内容相当丰富，如从军中上看，可以分为军兵种管理、武装警察管理、预备役管理;从职能上看，可分为政治机关管理、行政人事管理、武器装备管理、后勤保障管理；从平战结合上看，可分为训练管理、作战管理；从分工上看，可分为野战部队管理、军队院校管理、军区管理等。
第三，从行业类别划分，可分为国防经济管理、国防动员管理、军事领导与指挥管理、国防科研管理等。
4.现代军事管理学的研究对象有那五个方面？一是从军事管理的普遍性活动看，包括军事管理原则、军事管理职能、军事管理要素、军事管理体制、军事管理过程、军事管理方法和手段。
二是从军事单位的编制体制看，可分为部队管理，机关管理，院校管理，科研院所管理，军工企业管理等。
三是从军事活动的领域看，可分为军事经济管理，军事政治管理，军事教育管理，军事科研管理，作战指挥管理，后勤保障管理等。
著名心理学效应18——不值得定律
著名⼼理学效应18——不值得定律不值得定律——最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。
这个定律反映出⼈们的⼀种⼼理，⼀个⼈如果从事的是⼀份⾃认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。
不仅成功率⼩，即使成功，也不会觉得有多⼤的成就感。
价值观 只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
个性和⽓质 ⼀个⼈如果做⼀份与他的个性⽓质完全背离的⼯作，他是很难做好的，如⼀个好交往的⼈成了档案员，或⼀个害羞者不得不每天和不同的⼈打交道。
现实的处境 同样⼀份⼯作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。
例如，在⼀家⼤公司，如果你最初做的是打杂跑腿的⼯作，你很可能认为是不值得的，可是，⼀旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
⼩结 总结⼀下，值得做的⼯作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与⽓质，并能让我们看到期望。
如果你的⼯作不具备这三个因素，你就要考虑换⼀个更合适的⼯作，并努⼒做好它。
因此，对个⼈来说，应在多种可供选择的奋⽃⽬标及价值观中挑选⼀种，然后为之奋⽃。
选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的⽃志，也可以⼼安理得。
⽽对⼀个企业或组织来说，则要很好地分析员⼯的性格特性，合理分配⼯作，如让成就欲较强的职⼯单独或牵头完成具有⼀定风险和难度的⼯作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职⼯，更多地参加到某个团体中共同⼯作；让权⼒欲较强的职⼯，担任⼀个与之能⼒相适应的主管。
同时要加强员⼯对企业⽬标的认同感，让员⼯感觉到⾃⼰所做的⼯作是值得的，这样才能激发职⼯的热情。
”值得做和不值得做好 不值得做的事情，就不值得做好。
这就是不值得定律。
那么，到底什么事值得做呢？那就是：符合我们的价值观，适合我们的个性与⽓质，并能让我们看到期望的事情。
不值得定律是⼀种⼼理效应，在正常情况下，如果⼀个⼈从主观上认定某件事是不值得做的事，那么在做这件事的时候，他就不会全⼒以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有成伦纳德·伯恩斯坦就感。
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记“使某项工作产生效益”和“完成某项工作”可以视为同义词。
完成某项工作不一定能够产生效益，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有肯能产生效益。
管理的目的，就是将智力、想象力及知识，通过有效的工作，将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者体力工作者重视的才是效率，效率是指“把事情做到”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
比如：生产多少双鞋子，完成多少PRD。
以前体力工作者居多，对于体力劳动，我们有一套完成的衡量方法和机制确保劳动结果的质量。
结果简单容易衡量。
主要是提高听命于人的体力工作者的效率。
知识工作者并不扮演重要的角色。
美国南北战争时期的“政府”只由少数的人组成。
林肯时代的战争部只由不到50个文职官员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策之，仅仅是通信服务人员而已。
而今天我们已经不再假定，凡是管理者都一定是有效的。
对于知识工作和无法进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
他们必须自己管理自己，自觉地完成任务、自觉地做出贡献、自觉地追求工作的效益。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及是否能有所成就。
否则他只能成为办公司里面消磨时间的人。
美国在教育方面的投入是非常大的，培养一位自然科学方面的博士，约需要10-20w美元的社会投入。
即使是普通的大学毕业生，也需要5w 美元。
正式美国在教育方面的大力投入，才使美国成为高度发到的国家。
谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献和责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
他不仅能执行命令，还必须能够做决策，并作出贡献。
在现代社会中，许多非主观人员也正渐渐成为管理者。
在主管人员中，也有许多人并不是管理者。
仅仅是别人的上司而已，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。
比如，制造业的领班，只能算是“监工”。
一个知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。
卓有成效的管理者
步骤三
统一安排时间
如何诊断自己的时间
问题一
哪些事根本不必做，因为做了也完全是浪费时间，无助于成果？
问题二
时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？
问题三
我是否在浪费他人的时间？
消除浪费时间的活动
问题一
如果不能改变环境,那就改变自己
如果不能改变环境,那就改变自己改变自己，要认清自己。
认识环境，就要提醒自己无论什么时候，都要清楚地知道，危机无时不在，无处不在，你在无法改变环境的情况下，应该及时改变自己。
有一天，狂风刮起断了一棵大树。
大树看见弱小的芦苇却没受一点损伤，就问芦苇，为什么这么粗壮的我都被风刮断了，而这么纤细的你却什么事也没有呢？芦苇回答说：“我知道自己软弱无力，就低下头给风让路，避免了狂风的冲击；而你却凭着自己强硬有力，拼命抵抗，结果被狂风刮断了。
改变自己，要设定目标。
要达到目标，就要把大目标分解为多个容易达到的小目标，脚踏实地达到一个个小目标，使自己时刻体验到成功的感觉。
在非洲的草原上，生活着羚羊和狮子，羚羊每天都提醒自己：我必须比狮子跑得快，否则，我就会被狮子吃掉；狮子每天所提醒自己的是：我必须追上跑得最慢的羚羊，否则，我就会被饿死。
两个田径运动员在森林里行走时遇上了一只老虎，其中一个人急忙穿上跑鞋，另一个人则讽刺说，你穿跑鞋也没用！他回答说，你以为我穿上跑鞋是与老虎赛跑吗？我只要跑过你就可以了。
你一定要把自己定位为成功者！从现在开始，你的心态和一切言行举止，都要用成功者来约束和规范，使你具备成功者的基本素质，比如：检查自己存在的问题；不抱怨别人，用行动改变自己；不使自己很随意，不对别人太挑剔；凡事高姿态，高境界，懂得宽容；用希望别人对自己的方式去对待别人；素质和观念决定一个人的成败，素质和观念决定一个人的财富。
改变自己，要有好习惯。
成功者之所以成功，是因为养成了成功的良好习惯：失败者之所以失败，是因为养成了挫败的不良习惯。
有个关于穷人的故事：一个富人送给穷人一头牛。
穷人满怀希望开始奋斗，可牛要吃草，人要吃饭，日子难过，穷人只好把牛卖了，买了几只羊，吃了一只，剩下来的用来生小羊。
可小羊迟迟没有生出来，日子又艰难了，穷人又把羊卖闻，买了几只鸡，想让鸡生蛋赚钱为生，但是日子并没有改变，最后穷人把鸡也杀了，穷人的理想彻底崩溃了，这就是穷人的习惯。
卓有成效的管理者语录分享
卓有成效的管理者1.卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。
如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
所以，有效的管理者常问："我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？"至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
2.有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。
同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。
他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。
当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。
他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。
但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
3.对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。
唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
知识工作者并不生产"实物"，他生产的是构想、信息和观念。
知识工作者通常是一位专业人员。
原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。
也就是说，他必须有所专长。
但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。
管理者最重要最优秀的品质是什么
管理者最重要最优秀的品质是什么?每个公司每个企业所处的境地不同，对管理者的要求也不同，但是在一些普遍问题上，他们的答案绝对是一致的。
下面就是jy135网为大家整理的管理者最重要最优秀的品质是什么的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!管理者需要负责勇于负责，不把自己的错误归咎于他人，也不把他人的成就归为自己的功劳;为一个人的自我和他的学习负责;坚持对他人的义务。
勇于负责是一种积极进取的精神。
如果说智慧和勤奋像金子一样珍贵的话，那么还有一种东西则更为珍贵，那就是勇于负责的精神。
勇于负责是重要的领导素质。
勇于负责是人的优秀品格。
如果你不愿意负责任，你就不能当领导。
这是一个常识，也是一种人生态度。
绝大多数人有这样的看法：“如果我认为这件事与我有关，我就会去负责任;如果我认为这件事与我无关，我就不会去负责任。
”我的上级出差错，与我有什么关系?你当然可以这样看。
但是，如果你这样看时，你一定不会对那件事产生影响力。
在这里，负不负责任，不是法律问题，也不是道德问题。
由此，我认为负责任是一种心态问题，是对待事物或者生命的心态;负责任是关于自己的，而不是把目标放在别人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的主体;个人的一切行动都是自己自由选择的结果，应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外在因素都不是推诿责任的对象。
你可能会说，人的能力是有限的，不可能对什么事都负责。
但是没有人知道你到底有多大的能力。
古人有一句话：“百善孝为先，循心不循迹，循迹贫家无孝子。
”这句话的意思很清楚：孝顺是百善之首，孝不孝顺，不是看你做了些什么，而是看你的心。
如果仅仅看做了什么，贫穷人家就不可能有孝子了。
因为贫穷，他买不起东西来孝顺父母。
但是孝顺在他心中，比如他想让父母生活的好一些，可是条件不允许。
父母却能够感受到他的孝心，并为之欣慰。
这就是孝心!这句古话，从一个独特的视角阐明负责任只是一种心态。
神经语言学的研究认为，每个人“已拥有所需的一切资源，来对付他们面临的任何处境”。
管理学中的“二律背反”现象的思考
既是管理者、同时也是被管理者，时时刻 法执法，按照宪法和法律所规定的原则 度，也是没有任何管理制度随心所欲的
刻地在处理着各种各样的关系，并且扮演 去管理国家和企业单位；所有公民、所 管理，无论如何比不了的。
着各种各样角色。对事物处理的态度也有 有被管理者都能明白法是天条，自觉去 １．２ 体现在管理角色定位方面
合于法的管理，可以体现在许多方 的角色，我们就会说他“不识相”“不
相关的。在管理工作中，管理者常常会 面。如体现用人方面、体现在制定规章 识相”中的相，就是一个工作生活的角
处于两难境地：手心手背都是肉，熊掌 制度方面、可以体现在操作规程上，可 色。生活中扮错了角色，可是会发生误
鱼翅都想要，想要把个人利益和集体利 以体现在工作手册中，也可以体现在领 会的，管理中扮演错角色就那很可怕了。
在管理过程当中，要考虑人的本
很多决策就像“盲人摸象”，从哪一个
情，与人民群众的关系问题是一个 性的释放和发展而不是简单的约束和
角度来看。
根本的政治问题。我们党的性质和宗旨 阻碍，要从尊重人的感情、满足而不
２．１ 理，就是要以理服人，以礼相待
决定了各级领导干部，各级管理者必须 是压制人的感情需求，将人的内心当
公共管理
发展的原理，这就是道理。
大局平稳了，再腾出精力来抓，也不会 质利益、美色面前失去理智，那是会很
纵观历史，世界上最伟大的领袖级 有重大损失。这叫做“大事有所为而小 危险的，因为一旦出现“智昏”，则做
管理者，他的决策正确率也未必是百分 事有所不为”。这是每个管理者必须要 事就会陷入盲目性：要行动时却优柔寡
基于上述内容，搞清楚管理中的法、 用人大原则，值得称道，但如果把它作 长处和优势，在长处和优势的方向上发
对现实不满又无力改变的诗句
对现实不满又无力改变的诗句
1.岁月流逝，愁绪不散，只能默默承受现实的残酷。
2. 心中有千言万语，却无法倾诉，现实的束缚让我哑口无言。
3. 面对现实的沉重压力，内心无奈而又无力，只能默默接受。
4. 看尽了忧伤，经历了无数遗憾，却无法阻止现实的铁蹄。
5. 眼前的世界太过残酷，心中的不满又何时能够得到宣泄。
6. 命运的轮回，让我感受到了现实的无情，内心的不安只能靠诗句来宣泄。
7. 梦想已被现实击碎，心灵的伤痛无法弥补，只能安慰自己说：生活还要继续。
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卓有成效的管理者心得
卓有成效的管理者学习总结第一章卓有成效是可以学会的一、管理者的工作必须要卓有成效1、有效的含义：按时做完该做的事情并产生效益（成果）；2、真正担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见；大部分管理者的工作缺乏成效；3、管理者虽然普遍才智较高、想象力丰富、并具有很高的知识水准，但以上要素与有效性几乎没有关联，而且有才能的人往往最为无效。
因为才智、想象力、知识虽然是管理者的重要资源，但是资源本身具有局限性，只能通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
二、为什么需要卓有成效的管理者1、有效性是知识工作者的特殊技能，而知识工作者已经取代体力工作者成为组织里的主力；他们必须有效才能对组织有真正的贡献；企业才能通过对社会的贡献得以生存和发展。
2、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就；①、我们可以通过对体力劳动者严密和细致的督导，让他们的工作有效；而对知识工作者只能通过协助的方式让他们自我管理，让他们的工作有效；②、知识工作者并不生产具有效用的产品，他生产的是创意、知识和信息，只有通过另一位知识工作者将他的产品当成投入并转化为另一种产出，才能产生有效性；3、组织、社会或经济体需要通过知识工作者及其有效性的发挥，来保持强大竞争力；知识工作者的含义：受过（理论或实践）教育，（在工作中）懂得使用知识、理论和概念的人。
体力工作者：只有体力技能的人。
三、谁是管理者1、定义：现代组织里，如果知识工作者能凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实地的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是管理者；2、管理者的判断标准：知识工作者、管理人员、专业人员是不是管理者，不在于他的头衔、职位或有无下属，而在于他是否由于其职位或知识，在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。
四、管理者必须面对的现实：组织一方面要求管理者的有效性，一方面限制使他们很难达成有效性。
1、管理者的时间往往只属于别人而不属于自己（公司内外事务占用管理者大量的时间，管理者无法自由支配自己的时间）；2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切（管理者往往穷于应付不需要知识和能力的日常琐事，不能利用自己的知识和能力做有效的、真正对组织有贡献的事）；3、管理者本身处在一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效（如果管理者的产品—创意、知识、信息不能被上司、同事或下级利用，那么他的工作就是无效的）；4、管理者身处一个“组织”的内部，受到组织的局限（管理者为组织内部事务所累，无法直接、敏锐地关注外在趋势的变化，导致无法为外在环境提供有效的服务。
管理复杂的原因
管理复杂的原因差异指统一体内在的差异，即事物内部包含着的没有激化的矛盾。
是矛盾的一种表现形式。
它反映了矛盾的普遍性。
组织成员认识问题的差异是一种客观存在，老板不应勉强员工想问题都跟自己一样，企业中组织成员各种差异比如看待问题的视角差异、工作模式差异、工作情境的差异…等等就使管理不再简单，另外，企业管理的不成熟，比如制度建设的滞后，管理模式的不健全等也使得管理变得复杂，一个缺乏文化、缺乏制度规范的环境中，人们的“心怀叵测”就会被放大。
对差异的分类也许可以让我们对企业有更深层次的认识，下面看一下管理复杂的原因变化产生管理模式改变的滞后由于环境存在不确定性，企业在适应环境过程中，企业内部的运营模式往往“滞后”于变化，企业要求组织成员必须不断适应外部环境、人员结构、业务模式等的改变。
可实际上，员工对这些变化的适应不可能是同步的，企业要么发动变革提升员工应变能力适应变化的环境，要么企业放任员工的得过且过，任由企业遭受冲击和伤害。
复杂的人际关系差异产生矛盾，人们的差异使组织中的人际关系变得复杂。
公司政治是各种“人际关系”的总和。
组织成员之间不和谐的人际关系似乎是管理者们无法逾越的鸿沟，纵使管理者具有高超的管理沟通和协调技巧，对于有些因态度、情绪、观念所产生的问题他恐怕也难以应付，虽说我们应该有一种求同存异的心态，但要真正做到“求同存异”则是一件非常困难的事情。
很多因差异所产生的矛盾是积怨，不是人能够控制的。
对家族企业来说尤甚，千丝万缕的裙带关系使人际关系更加复杂，组织成员可能因血缘、地缘以及业缘结成不同的权力主体，这使管理者权力受到制约。
能力、权力和责任的不匹配权责“不匹配”使管理工作无法遵循想象的那种规范，企业中权力形式多样，权力和责任不匹配的情况比比皆是，一些管理问题的产生多是源于权力配置的不合理，“有责无权”和“有权无责”是企业无法避免的。
能力和权力，责任和权力的不匹配使得管理总是问题重重。
制度体系不健全制度是一个经济体高效运作的根本条件，没有制度就谈不上和谐。
关于无力改变的无奈句子-伤心句子
关于无力改变的无奈句子_伤心句子1、就是在这样的不知道不觉里，事与愿唯的改变总是在陆续上演着，无力阻止，回头来看的时候，我已经走得好远好远，只能把所有的一切都在用沉默来取代着。
2、只是因为在人群中，多看了你一眼。
我知道，即便初遇时的你穿的不是云白，天蓝，或草绿。
我依旧能铭记你的容颜。
这是命中注定。
只是当时不知，命中注定的还有：你我终究只能是，路人。
3、我最怕的事，最终没有嫁给你。
承认，我没有想过那个未来。
因为深知，我们没有未来。
我们是彼此的新娘，彼此的妻。
那一纸薄书，无法公证我们的未来。
即便我们早已默许。
4、一直相信生命的自然消亡总是一种无憾，譬如一棵树走进秋天后那树叶无可奈何地凋零。
5、早晨见过你，竟是诀别，你走了，太固执了，你的选择也许是无奈，我也要尽力劝你相信自己的选择是对的，会有一个不错的明天的。
6、虽然有很多很多话想说，当看见你回复的信息，那么的不情愿，就感觉说再多也显得苍白无力，只是想你，心里有一块地方隐隐作痛，问候一下。
7、我以为自己会忘掉你、忘掉所有关于你的一切一切。
可是当看到你照片的那一刹那、我所有的思想、感觉、全部纠缠在一起。
8、那份流年中的遇见，萦绕在彼此的心房，浅浅的相遇，深深的情怀，有生之年，萍水相蓬，却成为生命中最深的牵绊，两双眼的凝视，无需多言，早已胜过万语千言。
9、生活里，总是要有一些光与影的交错，有些事情，不是喜欢的，但一定要去做，有些东西，是一心相许的，却不得不放弃。
10、其实我知道我变了很多，不再是那个想有优雅的女人或许是环境改变了我…但是我的想法一直都没有变，我的善良和傻都变不了…也好想我自己…天真的我到今天还是相信世界上的人都是善良的…虽然我被人利用过害过…11、未来就近在咫尺，却远在天边。
可望而不可即的感觉。
我明白你的无奈，明白你的痛苦，也明白血淋淋的现实。
12、也许太多的可能性，却改变不了现实的残酷。
如今，花开花落，终究是残局。
13、爱上你不是错，错的是、我没办法让你一直爱着我。
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管理者无力改变的四大现实
作者:彼得•德鲁克
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。
诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将使他一事无成。
让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。
一位自行开业的医生，基本上不会存在有效的问题。
病人前来求诊，将一切事情都带了进来，使医生的医学知识能够有效发挥。
医生面对病人，通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。
医生应该有什么贡献是一目了然的，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。
什么是重要的，什么又是不重要的，都视病人的痛苦而定。
病人的主诉决定医生工作的优先。
其目的和目标也是既定的，那就是要恢复病人的健康，至少是减轻病人的痛苦。
因此，医生并不需要有什么组织能力，但他们在有效性上，并没有太大的问题。
而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。
出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。
每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。
１. 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
如果我们从工作的情形来为管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。
每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。
看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。
他不能像医生一样，告诉门外的护
士小姐：“半小时内不要让人打扰我。
”正在这个时候，电话铃响了，来电话的也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。
于是，接下来的半小时就这样过去了。
这一情况在苏内•卡尔松于1951年出版的《管理者行为》一书中有详尽的描述。
该书专门研究大公司高层管理人员的时间使用问题。
在卡尔松教授的研究中，即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益。
实际上，管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人，因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了。
２. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。
公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业，按理说他应该将时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场营销，或者兼管工厂事务。
为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。
因此他们虽然升上了高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。
可是在人事晋升渠道大不相同的其他国家，竟也有同样的抱怨。
以一些欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。
但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。
而且，这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样的困扰。
如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人的习惯偏好之外，一定还有其他原因。
问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。
除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。
对医生来说，干好摆在面前的一连串事情是很正常的。
病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。
病人说：“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。
”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先”。
即使经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。
而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。
对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。
而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。
哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。
管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。
３. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。
然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由
于他们是知识工作者。
每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。
有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。
而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或只注意医院的经营情况，要不就是只关注市政的法律问题。
他们每个人都需要使用别人的成果。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
４. 最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。
即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。
他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界，而报告的内容都事先经过了组织的过滤。
换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但组织本身就是一种抽象的存在。
用数学术语来说，组织只是一个点——没有大小，也没有延伸。
与其所处的现实环境比较，即使是规模最大的组织，也显得难以捉摸。
具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
同样的道理，医院的成果肯定表现在病人身上。
但病人并不是医院组织中的一分子。
对病人而言，只有当其患病时医院才“存在”。
病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。
我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。
一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。
如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。
而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。
例如一场战争，成果是由敌我双方的行动和决策所决定的。
当然，一个企业可以付出种种努力，通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。
不过，除非是在一种极端缺乏的情况下，例如战时经济，否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。
但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。
内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。
除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。
他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。
但是组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。
一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。
上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。
因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。