三星公司质量管理讲解之精益生产

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企业如何实现精益生产管理提高产品质量

企业如何实现精益生产管理提高产品质量在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须注重产品质量的提升。

而精益生产管理作为一种有效的管理理念和方法，能够帮助企业优化生产流程、减少浪费、提高效率和质量，从而增强企业的竞争力。

那么，企业如何才能实现精益生产管理，提高产品质量呢？一、树立精益生产管理的理念精益生产管理的核心是消除浪费，追求卓越。

企业要实现精益生产管理，首先要在全体员工中树立精益生产的理念。

这需要企业高层领导的大力支持和推动，通过培训、宣传等方式，让员工了解精益生产的概念、原则和方法，认识到精益生产对企业和个人的重要性。

同时，企业要营造一种鼓励创新、持续改进的文化氛围，让员工敢于提出问题和建议，积极参与到精益生产管理的实践中。

只有当精益生产的理念深入人心，成为员工的自觉行为，企业才能真正实现精益生产管理。

二、优化生产流程生产流程是影响产品质量和生产效率的关键因素。

企业要实现精益生产管理，就必须对现有的生产流程进行深入分析，找出其中存在的浪费和不合理之处，然后进行优化。

首先，企业可以采用价值流分析的方法，绘制出产品从原材料到成品的整个生产流程，明确每个环节的价值和非价值活动。

对于非价值活动，如等待、搬运、库存等，要尽可能地减少或消除。

其次，企业可以通过引入先进的生产技术和设备，实现生产过程的自动化和智能化，提高生产效率和质量的稳定性。

例如，采用自动化生产线、机器人操作等，减少人为因素对产品质量的影响。

此外，企业还要加强生产过程的控制和管理，建立严格的质量检验制度，确保每个环节的产品质量都符合标准。

同时，要加强各部门之间的沟通和协作，实现生产流程的无缝衔接，减少中间环节的延误和浪费。

三、实施准时化生产准时化生产是精益生产管理的重要原则之一，其核心是在需要的时候，按照需要的数量，生产出需要的产品。

企业要实现准时化生产，需要做好以下几个方面的工作：一是建立准确的生产计划和调度系统。

精益流程管理三星工厂内教PPT课件

我们整个企业目标，战略举措的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的．创造这种价值。整体的企业目标会体现在整体企业的运转里面，流程很重要，精益的流程对企业来讲更重要．管理好流程更是企业高效运营的关键，因此，企业需要一种优秀的管理手段去高效经营自己的流程，让流程在企业的运转中发挥到最佳。
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三星内教精益管理培训-精益流程管理
五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法.
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
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三星内教精益管理培训-精益流程管理
三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵
流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
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三星内教精益管理培训-精益流程管理
企业实施精益流程管理所必备的条件: (1)管理者和员工素质必须提高。管理要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公
司内外进行有效沟通，深入领悟精益流程管理的内涵。在实施精益流程管理后，员工都将拥有更多决策机会，必须有相应的高素质以及全流程的视角。
在处理符号的前后都应是数据符号.数据流程图以数据符号开始和结束.（特殊符号外）
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三星内教精益管理培训-精益流程管理
程序流程图: 程序流程图表示程序中的操作顺序. 程序流程图包括： a.指明实际处理操作的处理符号，它包括根据逻

精益生产之品质管理

精益生产之品质管理1. 概述在现代企业管理中，品质管理是一个至关重要的环节。

精益生产方法是一种以减少浪费、优化流程为目标的生产管理方法，其中品质管理作为一个重要的组成部分，对于实现精益生产目标至关重要。

本文将对精益生产中的品质管理进行详细阐述。

2. 品质管理的基本概念品质管理是指通过系统管理和控制，以满足客户需求和预期为目标，通过持续改进，达到产品或服务的客观要求和标准。

在精益生产中，品质管理不仅仅关注于产品的表面质量，更注重于整个生产流程的可控性和稳定性。

3. 精益生产中的品质管理原则在精益生产中，品质管理需遵循以下原则：3.1 追求零缺陷追求零缺陷是品质管理的首要目标。

通过设立严格的品质标准和检验机制，及时发现和解决问题，以减少产品缺陷，提高产品的可靠性和稳定性。

3.2 持续改进持续改进是品质管理的核心思想。

通过不断分析和改进生产流程，从源头上减少不必要的浪费和缺陷，不断提高产品质量和生产效率。

3.3 全员参与品质管理需要全员参与，每个岗位都应承担品质管理的责任。

通过培训和激励机制，激发员工参与品质管理的积极性和创造力，共同推动品质管理的持续改进。

3.4 数据驱动决策在精益生产中，品质管理需要依靠数据进行决策和改进。

通过收集和分析各项指标数据，及时掌握生产过程中的问题和变化，以数据为依据调整生产流程和提升品质水平。

4. 精益生产中的品质管理工具和方法在精益生产中，有许多常用的品质管理工具和方法可以帮助企业实现持续改进和优化。

以下列举了一些常用的工具和方法：4.1 5W1H分析法5W1H分析法是指通过对问题进行What、When、Where、Who、Why、How等方面的分析，全面了解问题的发生原因和解决办法，从而改进和优化生产流程。

4.2 PDCA循环PDCA循环是一个持续改进的管理工具，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、调整（Act）四个环节。

通过循环实施计划、执行和检查，并根据检查结果进行必要的调整，以实现持续改进和优化。

「韩国三星集团班组管理案例」

韩国三星集团班组管理案例韩国三星集团是一家跨国公司,职工16万人，年销售额近100０亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。

其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。

那么三星集团管理优势何在?重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼,具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。

班组开展的各类管理活动,都与企业的方针、目标及重点工作相联系,充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。

由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理班组的目标管理是以表格的形式开展的。

先将班组的目标(主要是经济指标）确立在历史最好的水平上,每天进行检查,每月进行综合评定。

如果在某天或某月达到目标后,班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。

企业的厂长（代表理事)也在该表格内签上自己的名字,并写上几句勉励的话。

这样,使班组在取得成绩后,能及时得到领导的鼓励,以激励班组向更高的目标奋斗。

同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风,密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动韩国经济的不景气,对三星公司也产生了较大的冲击。

三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。

在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。

在这个图中,有控制成本费用的主要项目,有每个人的实施目标,有具体的目标值。

班组开展的这项活动在组与组之间是公开的,员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重,并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。

他们有着完整的设备维护保养制度,并对设备实行重点管理。

重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控,使设备在大生产中处于良好运行状态。

精益生产基础篇—5S进阶

将必要物品保管规定位置，谁都在必要时容易查找必要物品而改善不合理和排除浪费。
3) 目标
- 谁都能容易查找。 - 谁都能容易使用。 - 谁都能容易定位。 - 谁都能做3定(定品、定量、定位)
4) 诊断对象
区分
整顿对象
空间地面、通道、作业区域、墙壁、仓库等……
产品原材料、购买零部件、加工零部件、组装品、半成品、成品等……
基础
精益生产基础篇—5S进阶
整理活动
精益生产基础篇—5S进阶
1) 定义
“ 根据使用频度正确区分制造现场内部必要与不必要品，大胆去除不必要品的活动。”
2) 目的
去除不要、不急品，为将必要品谁都方便使用而存放到指定场做到一目了然，从而缩短寻找时间排除浪费。
3) 目标
- 所有不合理 100% 解决， - 去除不要、不急品，防止作业空间浪费， - 缩短寻找时间，防止缺货。
精益生产基础篇—5S进阶
■5S概要
① 整理 : 区分必要与不必要品，去除不必要品。 ② 整顿 : 将必要品考虑安全、品质、能率，谁都方便使用而保管。 ③ 清扫 : 创造没有垃圾与污垢、不合理的状态 ④ 清洁 : 维持整理、整顿、清扫状态 ⑤ 素养 : 将正确遵守规定工作的习惯做到生活化
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
---------------------------------------------------------------------------------------------<附加说明> 5S的由来本来的 5S 即将整理(Seiri)、整顿(Seidon)、清扫(Seosoh)、清洁(Seiketsu)做到素养(Shitsuke)，指取日文的头一个字幕的5个要素。5S的原语在韩国有差异性，一般替代5S使用5行，意思指履行5个要素。 5S作为企业活动必需的活动，导入和实践7S给企业能带来实际性成果，从这个角度来说‘5S是在企业活动中必须履行的日常业务’，因此也使用“5行”的术语。 ----------------------------------------------------------------------------------------------

三星集团的标准质量生产方法

一、标准质量生产方式的推行步骤和管理要点
标准质量生产方式是指为了生产质量均匀的产品，以生产第一线的员工为中心，通过工序的基本原理分析、失败事例分析、顾客要求的质量分析以及故障树分析等，选择工序散布管理 & 工序的散布是由工序能力指数—— — ’() 来进行评价 * 、用标准具的设备管理、重点管理、基本遵守及全自动或傻瓜系统 & + , - * 等 . 种项目，并对其进行严格的管理，改善工序能力，使工序的散布零化，确保顾客价值创造和企业竞争力的生产方式，其项目管理的定义、推进步骤和管理要点如表 / 所示。三星集团在标准质量生产的推行过程中，为了企业的持续发展，主要进行以下两个方面的工作：一是通过基础教育，使从事企业活动的所有员工都掌握标准质量生产的基本原理；其次是结合企业的实际情况，应用这些基本原理与方法，建立适合自己的标准质量生产管理模式。
郭雁
二、标准质量生产方式的重要理念
三星集团的标准质量生产管理方式不仅给制造业提供了宝贵的管理模式，而且留下了值得借鉴的重要理念和启示。 !" 标准化是标准质量生产方式的核心思想在标准质量生产方式的 . 个项目中，每一个项目都是先进行标准化，然后严格遵守的过程。标准质量生产是通过标准化生产高质量的产品，防止设备故障和保障人身安全，维持企业的正常运行。工序操作的标准化是减少工序的散布；设备的标准具可以防止设备的故障；重点管理项目标准化防止重点项目的异常事故；基本遵守项目提高员工的参与意识和遵守标准的自觉性；而
! 选定必要的设备标准具项目 ! 定期评价标准具，确认其标准状态 " 制作标准具，并向有关部门申请批准 # 用标准具周期性地评价设备，并将其结果贴在设备 " 用标准具定期地进行设备的可靠性以及设备使用条件 $ % 次 & ’ 小时 ( 的检测上，以便检验员或作业者确认、检查或作业 $ 周期性地检验标准具，判定此标准具的可靠性程度 ! 选定能被任何人既快又易确认的重点管理项目 " 要确认其他工序的员工是否能辨认重点管理项目 # 重点管理项目的批准申请 $ 作成标准化的重点管理表，贴在相应的工序中，使员工进行日常管理活动 % 通过现场应用，继续找出问题和重点管理问题 ! 员工应快速容易地确认重点管理项目及其异常状态，并迅速采取措施解决 " 要设置停止装置，使发生异常时能够立即停止 # 操作员在作业之前要先检查重点管理项目，然后开始作业

三星精益生产(lean_)

PRO-GB Training
-.资材效率结构图
效率
结构图
LOSS种类
材料效率
材料工程效率综合效率设计效率
投入数量
作业数量
材料
LOSS
由制造现场的失败、失误发生的LOSS (资材 Handling时作业失误)
日报上记
良品数量
工程
LOSS
不良LOSS
录管理
标准量
设计
LOSS
非效率性附加值动
作
属浪动作
费
· 等待作业 · 聊天 · 闲逛(流动)
※人 · 寻找 · 搬运 · 移动 ·SW on/off 操作
※ 设备 · 感应(加工) · Loading(装载) ·Un Loading
“ SDI Six Sigma = 成長 Engine ”
IE -8
PRO-GB Training
安排，标准作业
LAY OUT，载积方法
Claim，再作业，品位低下，信用低下(检查员) 前后工程UNBALANCE，资材品质(人\设备\材料) 引发PROCESS浪费的主体是人，要因是他性，老婆心，平安事，理致主义，权威意识
IE -10
生产性
PRO-GB Training
“ SDI Six Sigma = 成長 Engine ”
IE -18
PRO-GB Training
◇ 制造能力分析图
▶Tact Time: 实动时间(工作时间)/生产要求量 Cycle Time : 反复性工程中，完成1次单位作业所需的时间
Tact time
稼动
LOSS
Neck time
遗失的能力 (失去的能力)

三星量产品质保证的引导

三星量产品质保证的引导众所周知，三星公司是韩国第一品牌企业，也是世界消费类电子行业的龙头企业；三星公司之所以能超越众多的世界知名企业(eg.摩托罗拉、爱立信)，其主要因素是有一先进而完善管理内部体系和对协力厂有效的商辅导和管控。

本人有幸于2009年3月～2010年1月在深圳蒂恩斯公司从事中国三星客户品质科的负责人,从而接触了三星公司供应商品质管理革新的相应培训,而我个人认为最实用的便是三星的七大量产保证管理体制,下面就此七大项目与各位同事一起分享和探讨.关于七大量产保证体制其构成及应用如下所述:1.初.中.终物管理（也就是T2中所要求的PPAP程序）；使用对像：在工程(最终检查工程/部分工程)上生产的产品或配件.制定初.中.终物Check List的所必须包含的内容:•应包含所有产品的外观/尺寸/性能/特性/短期可靠性/内部检查等；•初.中.终物确认进行完后，产品应完全分解；•只是笼统地以是否有发生此不良内容,来判定项目的话,此项目将会无效；•在Line 上不能精密检查的内容或因时间关系无法进行检测的项目，必须都要包含.通过行业规定及制造经验提高初.中.终物Check List的水准.•根据作业种类(工程别)及产品特性可把初.中.终物管理运营项目灵活地运营；•初.中.终物确认结果,不发生不良项目的话,Check List上应加入检出力,并且必须要做相关的修改；•对客户使用条件部分也应考虑进去(reflow/型合成/组装性等).2.CTQ（重点品质项目）工程管理；什么是CTQ 工程? : 影响后工程不良的原因引发工程.CTQ Trend 管理目的:•CTQ Parameter的Trend管理不是为了判定合格/不合格为目的；•是对管理项目的管理线脱离时通过采取迅速的Monitoring进行纠正措施,并在管理线内确保恒定的管理为主要目的.CTQ 工程的选定:•CTQ 工程选定先决课题是适当选定,管理者在进线后能够容易识别方式进行标记.不看其他工程,但CTQ 工程的Trend必须要进行汇报；•不想进线上看,也不想看Trend, 就不代表CTQ工程正常被选定了；•CTQ工程按公司类别根据公法或设备差异会有不同，所以在一定周期CTQ工程也会有所不同.有效率的管理方法:•过去经验上假设有重要的作业工程，但目前不出现更多的不良的话,不能指定为CTQ工程.这个工程的管理项目,应通过日日检点Check List来进行日常管理会更有效果；•QPA评价项目上有指定CTQ工程,并以必备项目进行区分,配分点较大.但评价对象根据工程的分析结果未能指定为CTQ工程而通过日日检点Check List 进行日常管理的话,则以Y来打分.管理线脱离时措施方法:对于管理线脱离必须要决定相关Lot的措施方法. ex) 可靠性方面存在Risk(风险)时, 实施加速Stress(压迫)，必须要做决定Screen(甄别)方法或报废等方案并要执行.因作业者导致的工程:重要工程的作业者应遵守认证制.作业者认证制:•应确立认证标准(学历/经历/经验/熟练度),程序,教育,评价,事后管理,资格授予；•检查工程指定为重要工程时，检查员通过定期的检出力Test，来确保检查员的检出能力→检查员实名制/Dummy Test/Gauge R&R；• 对检查员进行标记并统计谁造成不良多,并树立对策. 但实际上这些都不做,大多数都是形式上进行检查员实名制；• 只进行标记是反而妨碍工程检查的行为,是不能充分进行检查的浪费因素.因设备导致的工程: 对Input Parameter(输入参数)时时进行Trend (趋势)管理 (±3σ 管理).3.工程 Patrol （工序巡查）管理；工程 Patrol 运营:• 工程 Patrol 的对象是工程，而不是产品或者配件；• 工程从头到尾的以全工程为对象，主要针对工程的设备条件/作业条件/管理状态等为主进行最重要的是Check List 的质, 这点如果没有正常执行到位的话就达不到理想的效果；• 需要观察所有工程是否按照标准在进行.发现不合适时措施方法:工程 Patrol 结果不适合事项影响到产品质量时,必须要确定对相关 Lot 的措施方法.4.工程 Monitoring （制程监测）管理；• 工程 Monitoring 是活用参数型P 管理度,把最终工程的不良率进行监控.参数型 P 管理度:根据生产数量管理上下限线会变化.总而言之分析数式的话就是指±3σ 管理范围；• 工程 Monitoring 按照Line 别 /产品别进行区分并管理,把全体SUM 后管理的话，不良率变化会比较迟钝，管理脱离现象几乎不发生. → 这样的话不能判定工程已稳定了；• 供应商最终工程不良率发生比平时高或低的现象时，就意味着肯定在工程的哪个环节发生了变化； • 相关Lot 的良品中含的不良率高,很可能导致客户端工程事故发生.为预防这些必须要进行监控； • 发生管理范围脱离时，应对相关的Lot 的进行相应的措施并要执行.发生管理范围脱离时:般来说因侧重不良率缘故，大部分只管理脱离上限线时的问题.发生管理下限线脱离时,统计上代表工程上也发生了变化，故必须要找出原因并采取措施才行.ex) 检查员检查 Skip, 检查设备发生故障，安排新检查员而导致检出力下降等.有必要管理度的正确解释:• 在初,中,终物管理, CTQ 工程管理, Patrol 等上未能检出来，在这些所有工程上出差错的话，肯定对工程输出的最终检查工程不良率起影响的；• 通过分析过去的工程事故得知,供应商的细部Lot 工程不良率突然起变化时，大多数会出现工程质量事故的较多.ex) 半导体工程良率半导体公司的工程良率平均为 98% , Lot 类别良率管理按 90% 以上来进行管理时，有一天良率出现 91%时，就不能判定管理上没有问题，这天与平均良率对比下降了约 7%(70,000ppm). 这就意味着工程上有相当的变动因素.5.当日修理分析体系管理；修理分析人员的确保:• 修理分析中最优先进行的应该是时时对工程不良进行分析,并要确保向不良发生的工位进行反馈的修理分析人员；• 收集不良品进行分析并修理时，缓急性下降而工程措施延误的话,那就没意义了那么多少程度的缓急性为佳呢，就是检查工程上不能有2片以上的同一不良堆积，要立即进行分析并反馈，请以这些为目的进行管理；• 修理分析的人员要履行 F/Back 技能 / 有效性确认等的工作.工程不良率继续保持 3%的工程是?这工程在统计学工程管理的角度上是指管理状态/稳定状态,而在Process 改善角度上可以解释为完全无法改善的工程,两者相反.当然定期分析更多的DATA 并进行分类，树立System 及Process 性的对策,并要与这些对策并行做水平展开.6.Audit （审核运营）管理；持续的改善 Tool:• 关于质量经营体系(QMS)的全部分,为保证供应者的质量,维持管理稳定的System 与Process,并进行改善； • 为QMS 的持续改善，利用内部审核的Tool,持续地进行改善.最重要的是确保审查员的够格性,这点必须要先行列入；• 供应者内部审核/供应商审核/外协公司审核等所有审核执行后,通过审核推动持续改善项目；• 为提高审核权威应确保审核员的独立性,要系统化的落实；• 对于审核及审核结果,后续措施的所有部分,应由最高管理者进行监控,并积极地关注才能使持续的改善Tool 正常应用.审核 Check List:• 审核员的判定标准要进行统一, 为确保审核的持续性，审核Check List 的制作非常重要；Process改善角度•根据审查的形式， Check List的范围也可能不同；•总之 Check List的质量将会成为审核的质量 .确认审查–保证改善结果的持续性:•另外一个重要的部分就是确认审查；•对过去的失败进行审查并收到改善对策了,但在下次审核时同一问题继续发生,同一分数继续出现的话，就是因为没有做确认审查的缘故；•1次审核之后过一段时间就必须进行确认审查,并确认有无改善.对于改善结果,应保证持续性.7.RoHS（有害物质）管理:目的: 供应者对相关产品或者配件的原材料或已加工的产品，应保证无含6大环境有害物质.•重要的是 Lot的范围如何做规定,对相关 Lot测试,确认有无包含有害物质,并通过分析来确保产品的环保要求；•如果客户有要求,应随时能把结果提供给客户,重要事项一点就是供应者应自行构建 Plant类测定系统，这样效果更佳.这也是供应者自行构建体系后能够确保的项目；•2次供应商选定时，选定对环境有害物质具备自我保证体系的公司,效果会更好；•因Level1 群是危险性较高的配件，故上述内容更要要求了.•特别分析因2次供应商规模细小，大多数都不知道环境有害物质概念；•为解决根本性的问题,选定1,2次供应商时，最好选定全部备有自我保证体系的公司,这样效果会更好.•2次供应商规模细小的话,大多数都是未能备自我体系的公司,所以1次供应商要自行构建测试/分析体系,这点今后更将成为必备的要件.根据上述七大项目展开审核便是推进和监督一个制造公司量产阶段品质体系完善的健全工具,因为它抓住了量产阶段所有重要项目的管理.。

质量管理中的精益生产方法

• 通过结合精益生产和六西格玛，实现供应链质量管理的持续改进 • 通过利用信息技术，提高供应链质量管理的效率和准确性
案例一：某汽车零部件企业的精益供应链质量管理
• 通过引入精益生产方法，提高供应商的质量管理水平 • 通过优化生产计划和库存管理，降低库存成本，提高产品质量
精05益生产方法在质量管理中的未来发展趋势
精02益生产方法在质量管理中的应用
精益生产与六西格玛的结合
精益生产与六西格玛的相似之处
• 都是以提高质量和效率为目标的生产管理方法 • 都强调持续改进和消除浪费
精益生产与六西格玛的结合
• 通过结合精益生产的快速改进和六西格玛的严格质量控制，实现生产过程的持续优化 • 通过精益生产的价值流图分析和六西格玛的DMAIC流程，提高解决问题的效率
价值流图分析的应用
• 用于生产过程优化，提高生产效率和质量 • 用于供应链管理，降低库存成本
生产线平衡(Production Line Balancing)
生产线平衡的定义
• 通过调整生产线的布局和设备配置，实现生产线的平衡 • 平衡生产线可以提高生产效率，减少浪费
生产线平衡的方法
• 作业分解：将生产过程分解为若干个基本作业 • 作业排序：根据作业之间的关系，对作业进行排序 • 设备配置：根据作业的需求，配置相应的设备
CREATE TOGETHER
DOCS SMART CREATE
质量管理中的精益生产方法 DOCS
精01益生产方法的基本概念与原理
精益生产0世纪50年代，丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）在日本丰田汽车公司诞生 • 20世纪70年代，美国麻省理工学院（MIT）的国际汽车计划（International Motor Vehicle Program，简称IMVP）对丰田生产方式进行研究，并将其命名为精益生产（Lean Manufacturing）

精益改善之道精益生产理解与实施

精益改善之道——精益生产理解与实施1. 引言精益生产是一种以优化生产流程、减少浪费为目标的管理方法，旨在提高生产效率和质量。

它通过消除冗余和增加价值来帮助企业降低成本，提高客户满意度，增强竞争力。

本文将介绍精益生产的基本原理和实施步骤，帮助企业了解并应用精益改善之道。

2. 精益生产的基本原理精益生产的核心原理是“解决问题、改进流程、增加价值”。

它强调管理者和员工需要不断思考和改善生产过程中的问题，以提高生产效率和质量。

2.1 消除浪费在精益生产中，浪费指的是非增值活动或资源的使用。

常见的七大浪费包括：超产、待料、运输、库存、运动、不合格品和等待。

通过消除这些浪费，企业可以提高生产效率，降低成本。

2.2 价值流分析价值流分析是精益生产的重要工具之一。

它通过绘制一张价值流图，分析和识别所有价值流程中的活动，以及它们之间的关系和依赖。

通过价值流分析，企业可以找到改进生产流程、减少浪费的关键点。

2.3 持续改善持续改善是精益生产的核心要求之一。

它强调企业需要不断追求卓越，通过持续改进流程和解决问题，实现生产效率和质量的持续提升。

3. 精益生产的实施步骤3.1 确定目标和制定计划企业在实施精益生产之前，需要明确目标和制定实施计划。

目标可以包括提高生产效率、降低成本、改善质量等。

实施计划应该明确工作分工和时间安排，确保实施过程有序进行。

3.2 进行价值流分析通过价值流分析，企业可以了解生产流程中的瓶颈和浪费，并找到改进的方向。

价值流分析可以分为当前状态分析和未来状态设计，确保改进方案的可行性和有效性。

3.3 引入精益工具和方法精益生产有许多工具和方法可供选择，例如5S、看板管理、单元生产、标准化工作等。

企业可以根据自身需求和情况选择适合的工具和方法，以达到优化生产流程的目的。

3.4 持续改进和管理精益生产不仅是一次性的改善活动，更是一种持续改进和管理的理念。

企业需要建立持续改进的文化和机制，鼓励员工参与问题解决和流程改进，不断提高生产效率和质量。

三星质量管理分析(PPT41页)

向3M学习新产品开发
15
具体实践
4
第二部分
质量管理
6
研发设计
成立设计小组
三星的美国式管理+日本式生产
转型为重视人才、强调速度、执行绩
建立可用性实验室
效、不断创新的美国式的管理模式
精益求精的新产品开发理念
生产模式上保持了日本式生产的风格：
重视质量，精益求精
5
变革
变革生产经营观念，强调以质量为主的经营
结果分析
第四部分
企业成就
三星是如何做到世界品质的
以客户为中心
通过树立客户第一的服务理念,让全体员工深切地认识到客户的重要性,公司
要为客户创造更多的价值。客户服务部(CS)接受客户投诉的信息后,紧急通报
生产相关部门,减少不良品的产生,另组织相关部门分析不良的原因和制定有效
的改善对策。
互利的供方关系
生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统
变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营
16
具体实践
7
第二部分
质量管理
客户服务
三星建立了CSMC（客户满意中心），CSMC按
公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课
程，制定了质量培训计划
8
员工培训
17
具体实践
9
管理创新
第二部分
评估企业管理基
（4）敢于承担相关责任
（3）设备技术部的质量管理
21
1
第三部分
品质管理部
01
进料检查
质量管理
02
制造过程
质量管理
03
04
出货检查
质量管理

三星精益生产推行方案.ppt

100%↑
6 3
’04年实绩 ’05年目标
3/21
86.5%↑
74,094 10,000
’04年实绩 ’05年目标
Ⅲ.Theme 推进组织
Team 员
Team Leader 组织改善推进
(生产)
(生产)
( QA )
(设计)
(生技)
(采购)
(资材)
Process
01/19 ~ 01/31 02/01 ~ 2/13 02/14 ~ 2/28 03/01~ 05/10 05/11 ~ 05/30
活动日程活动内容
定义阶段(D)
测定阶段(M)
分析阶段(A)
改善阶段(I)
管理阶段(C)
Ａ级TDR Theme确立 Team Building 促进计划树立
现状测定分析
假因子验证分析
Best Practices 导出少数的因子确立
各工程 Level 把握问题点检讨
改善案树立改善案实施改善效果确认
4% 0.5%
活动前改善实绩
生产性（平均）成果提高
业余生活丰富进行 X1
快乐的工作
X2
上下级关系融洽度 X3
积极主动参与性 X4
知识教育进行
X5
奖励机制树立
X6
部门间交技能流参与教育
奖励机制
23%
86
76%
Mini MP3
65 70
30%
123
H/T 166
216
‘05年生产CAPA分析
6,636
GAP 6,061
575
Unit: K台
MP3: 97 CAR-A: 478

三星电子管理三大法则

让三星品尝辉煌的三大法则近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。

芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。

2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。

手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。

2004年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。

在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。

业内分析师普遍认为，在现在计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。

而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。

速度法则理论指导实践。

出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探究出一套行之有效的法则——速度定律。

三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。

三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新奇赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。

这确实是三星闻名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时刻内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；假如不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，如此的鱼就只能卖到原来1/4价钞票；而此后，确实是不值钞票的“干鱼片”了。

以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。

如此，通过打时刻差就能赚取高额的回报。

尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大伙儿都能够轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。

正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。

三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。

产品永久是电子市场上新奇的生鱼片。

《精益生产》PPT课件

设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费，提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养；实行针对性预防检修；实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是制造出来的
标准化
精益的制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线；多工序管理和多机床操作成批轮番作业的生产线快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统

东莞三星视界有限公司精益生产管理研究

第一章前言科技的快速发展导致电子制造企业发生了很大的变化，电子产品更新速度的加快使很多电子制造企业的人力成本及原材料成本持续上升。

为了适应这个快速变化的市场，降低产品的生产成本，提高企业的整体效益，很多企业已经开始学习并在企业中运用精益生产管理。

东莞三星视界有限公司近两年的主要产品是AM-OLED，即有源矩阵有机发光二极体面板，但是随着电子显示技术更新速度的加快，越来越多的公司开始生产AM-OLED，三星已经逐渐丧失AM-OLED的垄断地位。

为适应瞬息万变的市场，提升AM-OLED 的市场竞争力，东莞三星视界有限公司结合AM-OLED的产品特性进行评估，决定推行精益生产管理。

科技产品竞争力的提升依靠技术的革新和公司内部管理的变革，在技术革新遇到瓶颈的时候，就应该通过良好的内部管理来提升产品质量、降低生产成本，精益生产是解决目前企业问题的最佳生产方式之一。

目前东莞三星视界有限公司的精益生产管理还处于初步阶段，需要进一步改进，因此，对东莞三星视界有限公司精益生产管理研究的意义非常重大。

本文对东莞三星视界有限公司精益生产管理现状进行分析和总结，发现其中存在的一些问题，并针对问题提出改进建议。

本论文分为四大部分，第一部分是精益生产管理理论概述，介绍了精益生产的起源、发展以及工具架构；第二部分是对东莞三星视界有限公司精益生产管理现状进行分析，介绍了东莞三星视界有限公司及其产品的基本情况，分析了东莞三星视界有限公司精益生产管理的现状，揭示了东莞三星视界有限公司精益生产管理过程中存在的主要问题；第三部分是针对东莞三星视界有限公司推行精益生产管理过程中出现的问题提出的几点改进建议，第四部分是本文的总结。

本文主要运用了文献研究法，借用网络、图书馆等资源，充分搜集专著、期刊、论文等资料，对资料信息进行分析、归纳、延伸，最后得出结论。

第二章精益生产管理概述精益生产管理是以客户需求为拉动，以消灭浪费和全员参与持续改善为核心的一种生产管理模式，引导企业以最少的投入获取效益作为企业的经营目标，从而把精益思想和方法根植到员工的日常行为习惯中，逐步形成精益文化[4]。

标准工时精益生产(韩国三星版中文)

○
○
M 动作分析
Line 便性 ORDLIX SHA,SLP 5S
I
E
E
TPM 直接观测,Rating
W PTS(MODAPTS)
M Work sampling PAC V E Q C 技能分析 7种道具
4
IE 分析技法
产品(PRODUCT)
技能(FUNCTION)
工程(PROCESS)
单位作业(OPERATION) 作业要素(ELEMENT) 动作(MOTION)
MTM (Method Time Measurement)
分解为作业上需要的基本动作赋予对应性质和条件的时间值
MTM1:1948年 MTM2:1965年 MTM3:1971年
Rule : 简单分析 : 稍微困难
1 TMU(Time Measurement Normal Pace 充分并
Unit)
17
MODAPTS发动作记号解说
区分编号 1 移动距离 2 3 4 5 6 7 8 结尾动作 9 10 11 12 13 14 动作手指手下胳膊上胳膊肩膀握握握握握放放放放记号 M1 M2 M3 M4 M5 G0 G1 G2 G3 G 11 P0 P2 P3 P5 MOD 1 2 3 4 5 0 1 2 3 11 0 2 3 5 使用手指动作从手腕开始使用手面和手指使用下胳膊和手面，手指使用上胳膊和下胳膊，手面，手指伸开的胳膊和肩膀受刺激时简单的碰东西的动作抓的单纯状态的动作利用轴拾起的动作用眼睛和注意力及2 回以上动作夹的时候利用手指末端关节的动作 (高度注意) 放下不必要的注意力通过手的 1回以上的修正放下物品的动作 (注意) (注意) (注意) (注意) (注意) 记号说明备注 2.5 ㎝ 5㎝ 15 ㎝ 30 ㎝ 40 ㎝

精益生产(准时化生产jit)精益质量管理模型概述

精益质量管理模型概述围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。

最引人注目的当属ISO9000质量管理体系、精益生产管理（Lean Production）、六西格玛管理（Six Sigma）。

ISO9000质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000质量管理体系自身的科学性和应用价值。

精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。

上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。

我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。

从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。

从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，ISO9000质量管理体系有关思想也可借鉴其中。

此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（Lean Quality）。

如下图所示：精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。

这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。

精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、ISO9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。

精益质量管理模型五大法宝1、员工职业化精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。

精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。

精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。

学习三星企业的班组管理

资料来源：中国教育在线 /资料来源：中国教育在线 / 世界一流企业韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。

其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。

那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

三星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。

班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。

由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

班组管理重在目标管理班组的目标管理是以表格的形式开展的。

先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。

如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。

企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。

这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。

同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。

三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。

在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。

在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。

班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

实行全局设备管理在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。

他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。