大型建筑施工企业多项目管理研究

大型建筑施工企业多项目管理研究

摘要：随着我国建筑施工企业逐渐的发展，项目管理范围也逐渐的扩大，因为建筑工程施工是一个复杂而且繁琐的工程，其中涉及到的项目随着建筑市场发展，也逐渐的增多；使其建筑施工企业从以前的单项目管理，变为多项目管理的工作，同时管理的难度也随之增多；对此本文就大型建筑施工企业多项目管理，结合管理风险以及评价等方面进行分析，并提出相关的见解，希望对于企业项目管理起到借鉴的作用。

关键词：大型建筑施工企业；多项目管理

前言：

多项目管理对于大型建筑施工企业来说，不仅是一项挑战，也是促进企业管理成功的基础和标志；要想更好的衡量工程进度、建筑资源、施工工艺与投资效益之间的关系，就要坚持原则、单多项目管理的差距以及多项目管理的特点等进行分析，从而建立一套完善的管理计划，再加以实施的工程中不断的完善和补充，使其多项目管理的方案更加的优化和国际化。

一、多项目管理的定义

1.多项目管理的概念

单项目管理在理论研究和实践探索上，都已经磨练了一段很长发展空间，探索体系和经验积累已经达到了相对完善的地步。相对与传统项目管理而言，多项目管理是一个新研究领域，这方面的研究还在不断丰富和发展，多项目管理的内涵和外延也得以不断充实。多项目管理是一组项目的组合，并在未来策略中担任一个轴心角色。

2.多项目管理的类型

2.1项目群管理

项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面，

2.2项目组合管理

解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合，传统的对项目组合的定义为即组合是项目和或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

2.3项目成组管理

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同目标服务的，但项目间具有一定的相似性，在技术解决方案、任务运作流程和项目规模等方面大致相同，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。为了更有效地利用资源，快速完成任务，项目成组管理无须像项目群那样正规化地运作和管理，可以事先开发出一套可以公用的小项目管理模板和运作规范，然后将这些小项目成组，

通过集体配置资源，使用公用的标准模板来实现多项目管理是更有效的途径。项目成组管理比较适合于单个职能部门内部的多项目管理。

二、单多项目管理的区别

多项目管理更侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标，而一般项目管理注重项目本身的计划、执行及控制并提交合格的最终项目交付物。

1.单项目管理在进行项目选择时，只结合单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，结合单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。

2.在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。

3.在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识；而多项目管理与单项目管理不同，项目管理的任何流程都需要结合各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之间知识共享的问题。因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。有关研究报告表明，大多数经理都认为两个或者三个项目同时进行，效率会更高。而传统的项目管理是为管理单个项目而设计的，面对的是特定的项目，而多项目管理是基于整个组织范围的目的和任务。

三、多项目管理的特征

1.策略性

组织范围内的项目管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。大型建筑施工企业多项目管理是根据企业发展战略的方向，结合企业当前总体状况，实现资源在企业内部的高效配置，使企业各个项目的管理在统的平台上进行，通过规范化的管理协调一致达成企业的总体目标。

2.逐次性

多项目管理是在企业不同层次上对组织内的多个项目进行的管理活动，包括项目群管理和项目组合管理，具有层次性；多项目管理能根据随企业内外部环境变化而变化的战略目标、需求和特征变化等，及时对项目进行调整，处理项目间资源、效益等的互相影响，这是一般项目管理所不能解决的。多项目管理是从公司层面角度出发对多个项目的管理，其管理目标是企业战略的体现。大型施工建筑企业的所有项目都是为实现企业战略而展开的。

3.系统性

多项目管理将组织内的所有项目看成一个系统来对它们进行综合管理，跳出了项目管理以“单个项目”为管理对象的限制；体现在两方面：功能的系统性和对象的系统性。前者主要指系统了战略管理、项目管理、资源管理以及其他部门管理或职能化管理的内容，后者体现在项目的数量上，由单一变为多个。

四、多项目管理应遵循的原则

1.突出总体效益原则

多个项目之中，每个项目的时间紧迫性、资源需求量、项目施工难度以及项目盈利性是不尽相同的，项目实施过程中资源的调配和实施优先权是不同的。在多项目管理中，要遵循重点突出总体效益的的原则，在保证重点工程顺利实施的基础上，对其他工程合理安排。

2.设备齐全原则

设备齐全原则包含两方面的内容，一是硬件设施保证，二是组织结构的保证。硬件设施方面，施工企业内的项目往往分散在不同的地点，或不同的城市，或不同的国家，因此，对企业内多项目的管理应结合充分利用远程数据通信的方式。在组织结构方面，应设立项目办公室。项目办公室可以保证职能经理和的基本方法。

总结：

综上所述，大型建筑施工企业对于工程多项目管理的工作，首要得先了解企业的内部管理实力，经济的基础以及管理的设备等，从而适当的选择多项目进行管理，并且利用以往单项目管理的经验，将多项目划分多个单项目进行管理，从而有计划的实施各个单项目的管理方案，最终在多项目管理的过程中总结经验，奠定一个良好的多项目管理的标准，从而有效地促进国家的建筑工程事业的发展。

参考文献：

[1]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学，2012.

[2]范秀丽.大型施工企业多项目管理信息系统研究[D].东北林业大