人力资源项目

关于人力资源项目

一、工作分析

首先是把工作分析做为组织结构的进一步细化的工作，主要是对各部门职能进行细化，使该职能能够完全分解到各个岗位。

其次要考虑到薪酬和考核对岗位评估的要求，要在工作分析中适当体现这种要求。

二、岗位评估

三、工资体系

四、考核体系

五、企业文化

汇仁项目5月13号以后工作考虑

工作任务：

1．组织架构的修改和完善。

2．组织架构调整的准备工作、试运行及问题防范

3．财务体系（尚不清楚，需要老赵做出详细的计划）

4．人力资源的关键部分：薪酬和考核

5．项目结项

总体工作思路

5月13日至7月12日，共九周的时间，其中0612—0712是项目延长期。

组织架构：

1．0513与大陈沟通，听取大陈的意见，并进行修改；

人力资源：

1．工作分析怎么办？

目前基于原来的组织架构，已完成了现有岗位的岗位说明书，还需要补充上

新设和调整岗位的说明书。

前提是最终的组织结构方案能够确认。2．岗位评估要不要做？

3．薪酬总体框架是什么？

4．考核总体框架是什么？

人力资源项目总体计划

薪酬和考核的总体框架是什么？

薪酬：

注：白色表示在现有基础上略做调整，主要是针对存在的关键性问题。蓝色和红色是工作重点，确定一种薪酬体系，在高层中还要考虑期权等方式。

目前这块是采用8序20级的薪酬体系，这种方式仍然可以延续，但要明确岗位与级别的对应关系

薪酬：

1．工资总额问题

按各系统的平均工资水平（除去高管层）上符一定比例，如5-10%。同时，确定各系统平均工资水平之间的比例关系，即管理/事务类：研发类：生产类：销售类=1：：：（需要进一步考虑）。

同时，要考虑总部（江西）与营销（上海）管理/事务类岗位之间的工资比例

2．总体设计思路

将所有岗位分为：

管理/事务类；研发类；生产类；销售类。并将高管层做为一个特殊群体单独考虑薪酬方案。

管理/事务类：岗位工资

研发类：岗位技能工资

生产类、销售类：按效果付酬，计件

3．外部竞争力问题（外部数据）

由于数据很难获得，不采用定量化的办法解决，而是通过专家调查法，分别确定各系统的平均工资水平在当地（不同系统比较的范围是不同的）的水平，达到当地平均水平之上即可。

4．内部平衡问题（岗位评估）

对管理/事务类、研发类岗位进行评估，确定其价值

方法：要素计点法。具体操作时可以考虑职位群和职位群层级。

评估标准：

通过岗位评估，重新界定8序20级的级别标准、级差等因素

5．工资结构问题

管理/事务类：基薪与奖金的比例为8：2。

研发类：基薪与奖金的比例为6：4

销售类：基薪+提成

生产类：无基薪，完全计件

6．工资发放问题

基薪按月发放，奖金按季考核与发放。

7．高管层薪酬

岗位工资+季度奖金+年度股权奖励

股权奖励：包括岗位红股+（？）年度期权

考核：

1．考核总体设计思路

要注重考核指标是被考核者所能控制的

2．部门考核

对各部门按年度经营计划与预算及月度工作计划和预算进行考核

考核指标（四个方面：财务指标、客户指标、运营指标和发展指标）

谁来考核：预算委员会？运营保障部？人力资源部？

3．个人考核

管理/事务类岗位：按岗位职责和月度工作计划进行考核，分为日常工作和重要任务两项，同时考核工作态度

研发类岗位：按项目进行考核

销售/生产类：定量考核

考核方式：直接主管考核，隔级主管审批

高管层：上级、平级及相关下级进行考核

4．考核频次

管理/事务类岗位：季度考核

研发类岗位：项目期/季度考核

销售/生产类岗位：月度考核

高管层：半年度考核

5．考核流程

6．考核结果的应用

总体工作安排

一、项目组人员分工

杨斌：项目总体进程指导，重点关注项目进程、组织调整及人力资源项目韩伟：组织架构调整，企业文化

赵家俊、吴晖：财务管理项目

蔺益、王辉、耿小东：人力资源项目

二、项目时间、任务及最终成果

时间：九周（0513-0712）

任务与最终成果：

三、人力资源项目计划