危机公关 媒体应对及舆情管理
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危机公关、媒体应对及舆情管理
主讲：叶东
2020/3/29
课程大纲
• 第一讲：危机概述与危机预警体系的建立 • 第二讲：危机应对的流程与方法 • 第三讲：新闻运作与舆情管理 • 第四讲：媒体应对的策略及技巧
2020/3/29
何谓危机
在现代汉语中，“危机”的两种意思： 一是指潜伏的祸根，如危机四伏； 二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如 经济危机。
1、最可能在危机发生时协助处理危机的人员均 应参与训练。 2、应准备足够的时间以进行有效的讲习（至少 三小时）。 3、可能发生的模拟危机情境需与被公司列为高 顺位的弱点一致。 4、采用复杂适中且与公司内部员工有关的情境 ——就像是真正危机时可能发生的状况。 5、让参与的人员进行几个主要群众（如员工、 客户、政治官员以及新闻媒体）的角色扮演。
危机处理—分析判断
明确问题 （危机是什么、起因及发起人等）
明确危机目前所处的阶段
分析危机涉及到的目标群体 （哪些群体会关注，关注的内容和关注的方
式）
2020/3/29
判断可能的发展方向及对组织的危害
危机处理—分析判断
1、明确问题
1、危机是什么?是深层次的不是表象的。
误解
是对警察保护能 力的不信任而不 是“警察举手”
• 公司内部的目标群体 员工、分子公司公司或其他内部组织
2020/3/29
危机是不可避免、不 会消亡
• 日常危机处理机制 • 危机处理预警系统 • 危机处理方法
公关危机 三重点
2020/3/29
建立日常危机处理 机制
I. 平时注意提高企业的自身免疫力
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也 是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高 企业的 免疫力。主要方法：
2020/3/29
建立日常危机处理机
II. 经常性的自我问责工作
制
企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常 分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或 在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等） 沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。 基本的内容如：
2020/3/29
8、为危机管理人员准备危机反应教学手册 9、拟定概要说明表、背景说明书、备忘录、信件与 重点信息的草稿，一旦发生危机，可以针对这些文件 进行快速的修订 10、取得组织外部重要顾问的参与及建议，包括那些 在法律及危机管理实务界的专业人士 11、每年应拟定危机模拟训练计划并实地参与演练 12、每年至少参加一次媒体训练
2020/3/29
6、“新闻媒体”角色的参与，显现他们对这个危机 的兴趣。 7、模拟媒体访问。 8、指派摄影人员监控并录下后续检讨与讨论的情况。 9、指派专员观察并评估危机管理成效，以提供后续 的改善建议。 10、预先制定具体评估表格，需与公司危机管理目 标一致——这可由观察家或评估者填写。
2020/3/29
• 危机管理小组的职权应为处理危机事件的最高 权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有 资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺 或声明。一般情况下，危机处理小组应由企业 最高负责人担任小组负责人。
• 小组的其他成员，危机处理小组在必要时可分 为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组 、后勤保障小组、参考咨询小组。
2020/3/29
危机的预警
的构成
危机管理小组
合理的危机管理团队应召集以下人员： 1、组织领导者 2、公关专业人员 3、危机涉及领域的专业管理人员、服务人员 4、行政后勤支持人员 5、律师或法律顾问 6、“公众热线”接待人员 7、财务主管 8、新闻发言人 9、第三方 10、心理咨询专家
2020/3/29
（5）忽视网络舆论和网络民意 有人统计，中国80％的危机从网络媒体爆发，而且100％的企业危
机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道， 也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、 邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统 媒体的大规模介入。
2020/3/29
2、明确危机所处的阶段
危机事件一般需要经历的四个阶段
• 潜伏期：危机出现，但没有引起媒体\公众的足够关注 • 暴发期：大量的媒体开始关注并报道 • 持续期：被持续跟踪并报道 • 终止期：趋于平淡，媒体\公众开始从事件中走出
潜伏期 暴发期 持续期 终止期
2020/3/29
危机处理—分析判断
3、分析危机涉及到的目标群体
1. 强化全员特别是企业主要管理者的危机意识. 2. 加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。 3. 加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。 4. 加强营销管理，做好售后服务。 5. 加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关
资源以打好基础. 6. 强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。 7. 提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。
潜在风险＋关键时刻
2020/3/29
“危 机”：中国式解读
中国造字的玄妙： 危＝危险、危难、危局 机＝机会、机遇、商机
解决困局＋找到机会
2020/3/29
2020/3/29
墨菲定律
■If anything can go wrong, it will. 会出错的终将会出错。 ■ If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it . 如果有两种选择，其中一种将导致灾难 ，则必定有人会做出这种选择。
2020/3/29
完整的处理计划应该做到以下四点要求：
1、应变方案、沟通程序和责任划分务必清楚，应避免 模棱两可、语意含糊。 2、给负责处理危机的人员明确指示。 3、在危机期间，提供发言人面对媒体和大众时应掌握 的指导原则。 4、找出组织中可派上用场的其他紧急资源和人力。
2020/3/29
有危机处理计划就够了？
1. 企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？ 2. 你对企业的哪些方面不满意？ 3. 现有热销产品的前景如何？ 4. 你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？ 5. 假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？
（可以列出3-5个领域） 1. 凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？ 2. 上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？ 3. 如何评价你与企业的关系？ 4. 如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？
——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、
——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争 抢同一件事情)、推诿
——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其 针对关键职能和核心资源
——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非 结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全 面启动……
2020/3/29
危机处理的两个核心问题
• 于事实层面寻找真相 • 于价值层面重建信任 • 真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。 • 信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观
2020/3/29
三生 万象
规避危机黑洞
转移视线 关爱弱者 合作非对抗
晶化舆论
有效承诺
三级 路径
第三方 介入
2020/3/29
（4）反应迟缓，敷衍塞责 对媒体的炒作，公众的批评，有关部门迟迟不作反应。最后，在媒
体和公众的千呼万唤的压力下，虽然有所回应，但犹抱琵琶半遮面，三 言两语，闪烁其词。据《南方周末》报道，山西一些地方的政府对“黑 砖窑”事件表现出惊人的迟钝。“舆论风暴已经开始，外界已酝酿惊涛 骇浪，而风暴的核心区，一片平静，洪洞的官员们几乎无人知道。”
一位省委宣传部长的总结
千万不能 隐 瞒 ，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了 记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民。 你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网 民说，国内不说境外说； 别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候 说不如第一时间说，尽快说不如抢先说； 外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不 如统一说，用技巧说不如事实说。
2020/3/29
危机管理专家Caponigro认为危机应变计划最有效的程序
1、确定全权负责的主管人员 2、划拨专用预算 3、将危机管理列入年度业务计划 4、成立组织内部危机管理团队 5、一年至少进行一次组织内部弱点交叉分析 6、针对五个最可能发生的危机设想最糟糕情况， 并拟定计划来防范、管理 7、每年更新公司的危机应变计划
充分告知
协同核心利益 相关者
倾听
前后一致
重构话语秩序
公共利益
补偿与救 赎
告知真相
议题管理
大局利益 共同利益
二级 路径
告知 疏导 转换
迎合
引导
重建
一级 路径
还原真相
重建信任
事
危
价
实 导
机
值 导
向
向
2020/3/29
危机处理五个步骤
• 分析判断 • 制定目标 • 策略制定 • 组织策划 • 管理实施
2020/3/29
只要人犯错，危机就难以避免！
2020/3/29
蝴蝶效应
Butterfly Effect
一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶， 偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克 萨斯州爆发一场龙卷风。
预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细 节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。
（2）一味辟谣和否认 有时即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种
原因，还不顾事实一味进行辟谣，如“非典”初期有些地方的所作所为大家 都．还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。
（3）鸵鸟政策 一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发事
件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的 批评和指责，但有关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。 如山东邹城女播音员死亡事件。
课程大纲
• 第一讲：危机概述与危机预警体系的建立 • 第二讲：危机应对的流程与方法 • 第三讲：新闻运作与舆情管理 • 第四讲：媒体应对的策略及技巧
2020/3/29
危机处理的五 种错误心理
2020/3/29
（1）封锁消息 一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让
上级部门知道。有的甚至不惜利用行政手段或司法手段进行干预。最近几年 出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府向上级政府隐 瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反 应的最佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。
5. 谈谈你印象中企业的优劣势。
2020/3/29
建立日常危机处理机
制
III. 日常培训和模拟危机管理
公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危 机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时 往往更清醒、更容易做出明智的选择。
参与培训和模拟的成员：
负责生产的经理
法律顾问
财务经理
质量部门经理
公关传播部长
人力资源经理
2020/3/29
企业顾问
市场部经理
企业主要分支机构负责人
危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危 机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种 危机提供切实有利的应对措施。
2020/3/29
危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组 织设计应注意：
（1）计划无法详列所有情况，危机处理小组要 能够针对计划外的突发状况调整计划； （2）组织在变、环境也在变，危机处理计划至 少应该每两年检查一次，作必要的更新； （3）如果没有实际的演练，计划其实没什么价 值，模拟演练可以发现漏洞或缺点，而在危机 发生前补足或强化。
2020/3/29
成功的危机模拟训练应包括：
wenku.baidu.com
是对产品质量的 置疑而不是“是 否违反国家规定”
2、产生危机的根源是什么？
栽赃
2020/3/29
栽赃：组织不存在客观错误，被诬蔑或刻意歪曲 误解：媒体或公众对组织的行为产生的不准确的理
解，但并非主观故意的曲解 企业过失：由于组织的行为直接导致的危机事件（商 务信息泄密、产品、商业信誉、其他事件）
危机处理—分析判断
主讲：叶东
2020/3/29
课程大纲
• 第一讲：危机概述与危机预警体系的建立 • 第二讲：危机应对的流程与方法 • 第三讲：新闻运作与舆情管理 • 第四讲：媒体应对的策略及技巧
2020/3/29
何谓危机
在现代汉语中，“危机”的两种意思： 一是指潜伏的祸根，如危机四伏； 二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如 经济危机。
1、最可能在危机发生时协助处理危机的人员均 应参与训练。 2、应准备足够的时间以进行有效的讲习（至少 三小时）。 3、可能发生的模拟危机情境需与被公司列为高 顺位的弱点一致。 4、采用复杂适中且与公司内部员工有关的情境 ——就像是真正危机时可能发生的状况。 5、让参与的人员进行几个主要群众（如员工、 客户、政治官员以及新闻媒体）的角色扮演。
危机处理—分析判断
明确问题 （危机是什么、起因及发起人等）
明确危机目前所处的阶段
分析危机涉及到的目标群体 （哪些群体会关注，关注的内容和关注的方
式）
2020/3/29
判断可能的发展方向及对组织的危害
危机处理—分析判断
1、明确问题
1、危机是什么?是深层次的不是表象的。
误解
是对警察保护能 力的不信任而不 是“警察举手”
• 公司内部的目标群体 员工、分子公司公司或其他内部组织
2020/3/29
危机是不可避免、不 会消亡
• 日常危机处理机制 • 危机处理预警系统 • 危机处理方法
公关危机 三重点
2020/3/29
建立日常危机处理 机制
I. 平时注意提高企业的自身免疫力
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也 是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高 企业的 免疫力。主要方法：
2020/3/29
建立日常危机处理机
II. 经常性的自我问责工作
制
企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常 分析传播中的弱点或可能出现的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或 在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、媒体、行业监管部门等） 沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。 基本的内容如：
2020/3/29
8、为危机管理人员准备危机反应教学手册 9、拟定概要说明表、背景说明书、备忘录、信件与 重点信息的草稿，一旦发生危机，可以针对这些文件 进行快速的修订 10、取得组织外部重要顾问的参与及建议，包括那些 在法律及危机管理实务界的专业人士 11、每年应拟定危机模拟训练计划并实地参与演练 12、每年至少参加一次媒体训练
2020/3/29
6、“新闻媒体”角色的参与，显现他们对这个危机 的兴趣。 7、模拟媒体访问。 8、指派摄影人员监控并录下后续检讨与讨论的情况。 9、指派专员观察并评估危机管理成效，以提供后续 的改善建议。 10、预先制定具体评估表格，需与公司危机管理目 标一致——这可由观察家或评估者填写。
2020/3/29
• 危机管理小组的职权应为处理危机事件的最高 权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有 资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺 或声明。一般情况下，危机处理小组应由企业 最高负责人担任小组负责人。
• 小组的其他成员，危机处理小组在必要时可分 为四个小组，即决策组织小组、信息管理小组 、后勤保障小组、参考咨询小组。
2020/3/29
危机的预警
的构成
危机管理小组
合理的危机管理团队应召集以下人员： 1、组织领导者 2、公关专业人员 3、危机涉及领域的专业管理人员、服务人员 4、行政后勤支持人员 5、律师或法律顾问 6、“公众热线”接待人员 7、财务主管 8、新闻发言人 9、第三方 10、心理咨询专家
2020/3/29
（5）忽视网络舆论和网络民意 有人统计，中国80％的危机从网络媒体爆发，而且100％的企业危
机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道， 也不是中央电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、 邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统 媒体的大规模介入。
2020/3/29
2、明确危机所处的阶段
危机事件一般需要经历的四个阶段
• 潜伏期：危机出现，但没有引起媒体\公众的足够关注 • 暴发期：大量的媒体开始关注并报道 • 持续期：被持续跟踪并报道 • 终止期：趋于平淡，媒体\公众开始从事件中走出
潜伏期 暴发期 持续期 终止期
2020/3/29
危机处理—分析判断
3、分析危机涉及到的目标群体
1. 强化全员特别是企业主要管理者的危机意识. 2. 加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。 3. 加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。 4. 加强营销管理，做好售后服务。 5. 加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关
资源以打好基础. 6. 强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。 7. 提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。
潜在风险＋关键时刻
2020/3/29
“危 机”：中国式解读
中国造字的玄妙： 危＝危险、危难、危局 机＝机会、机遇、商机
解决困局＋找到机会
2020/3/29
2020/3/29
墨菲定律
■If anything can go wrong, it will. 会出错的终将会出错。 ■ If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it . 如果有两种选择，其中一种将导致灾难 ，则必定有人会做出这种选择。
2020/3/29
完整的处理计划应该做到以下四点要求：
1、应变方案、沟通程序和责任划分务必清楚，应避免 模棱两可、语意含糊。 2、给负责处理危机的人员明确指示。 3、在危机期间，提供发言人面对媒体和大众时应掌握 的指导原则。 4、找出组织中可派上用场的其他紧急资源和人力。
2020/3/29
有危机处理计划就够了？
1. 企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？ 2. 你对企业的哪些方面不满意？ 3. 现有热销产品的前景如何？ 4. 你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？ 5. 假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？
（可以列出3-5个领域） 1. 凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？ 2. 上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？ 3. 如何评价你与企业的关系？ 4. 如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？
——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、
——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争 抢同一件事情)、推诿
——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其 针对关键职能和核心资源
——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非 结合。平时：宣教、准备、监测、预警、反应、动员；战时：全 面启动……
2020/3/29
危机处理的两个核心问题
• 于事实层面寻找真相 • 于价值层面重建信任 • 真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。 • 信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观
2020/3/29
三生 万象
规避危机黑洞
转移视线 关爱弱者 合作非对抗
晶化舆论
有效承诺
三级 路径
第三方 介入
2020/3/29
（4）反应迟缓，敷衍塞责 对媒体的炒作，公众的批评，有关部门迟迟不作反应。最后，在媒
体和公众的千呼万唤的压力下，虽然有所回应，但犹抱琵琶半遮面，三 言两语，闪烁其词。据《南方周末》报道，山西一些地方的政府对“黑 砖窑”事件表现出惊人的迟钝。“舆论风暴已经开始，外界已酝酿惊涛 骇浪，而风暴的核心区，一片平静，洪洞的官员们几乎无人知道。”
一位省委宣传部长的总结
千万不能 隐 瞒 ，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了 记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民。 你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网 民说，国内不说境外说； 别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候 说不如第一时间说，尽快说不如抢先说； 外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不 如统一说，用技巧说不如事实说。
2020/3/29
危机管理专家Caponigro认为危机应变计划最有效的程序
1、确定全权负责的主管人员 2、划拨专用预算 3、将危机管理列入年度业务计划 4、成立组织内部危机管理团队 5、一年至少进行一次组织内部弱点交叉分析 6、针对五个最可能发生的危机设想最糟糕情况， 并拟定计划来防范、管理 7、每年更新公司的危机应变计划
充分告知
协同核心利益 相关者
倾听
前后一致
重构话语秩序
公共利益
补偿与救 赎
告知真相
议题管理
大局利益 共同利益
二级 路径
告知 疏导 转换
迎合
引导
重建
一级 路径
还原真相
重建信任
事
危
价
实 导
机
值 导
向
向
2020/3/29
危机处理五个步骤
• 分析判断 • 制定目标 • 策略制定 • 组织策划 • 管理实施
2020/3/29
只要人犯错，危机就难以避免！
2020/3/29
蝴蝶效应
Butterfly Effect
一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶， 偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克 萨斯州爆发一场龙卷风。
预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细 节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。
（2）一味辟谣和否认 有时即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种
原因，还不顾事实一味进行辟谣，如“非典”初期有些地方的所作所为大家 都．还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。
（3）鸵鸟政策 一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发事
件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的 批评和指责，但有关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。 如山东邹城女播音员死亡事件。
课程大纲
• 第一讲：危机概述与危机预警体系的建立 • 第二讲：危机应对的流程与方法 • 第三讲：新闻运作与舆情管理 • 第四讲：媒体应对的策略及技巧
2020/3/29
危机处理的五 种错误心理
2020/3/29
（1）封锁消息 一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让
上级部门知道。有的甚至不惜利用行政手段或司法手段进行干预。最近几年 出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府向上级政府隐 瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反 应的最佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。
5. 谈谈你印象中企业的优劣势。
2020/3/29
建立日常危机处理机
制
III. 日常培训和模拟危机管理
公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以模拟危机管理。模拟危 机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时 往往更清醒、更容易做出明智的选择。
参与培训和模拟的成员：
负责生产的经理
法律顾问
财务经理
质量部门经理
公关传播部长
人力资源经理
2020/3/29
企业顾问
市场部经理
企业主要分支机构负责人
危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危 机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种 危机提供切实有利的应对措施。
2020/3/29
危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组 织设计应注意：
（1）计划无法详列所有情况，危机处理小组要 能够针对计划外的突发状况调整计划； （2）组织在变、环境也在变，危机处理计划至 少应该每两年检查一次，作必要的更新； （3）如果没有实际的演练，计划其实没什么价 值，模拟演练可以发现漏洞或缺点，而在危机 发生前补足或强化。
2020/3/29
成功的危机模拟训练应包括：
wenku.baidu.com
是对产品质量的 置疑而不是“是 否违反国家规定”
2、产生危机的根源是什么？
栽赃
2020/3/29
栽赃：组织不存在客观错误，被诬蔑或刻意歪曲 误解：媒体或公众对组织的行为产生的不准确的理
解，但并非主观故意的曲解 企业过失：由于组织的行为直接导致的危机事件（商 务信息泄密、产品、商业信誉、其他事件）
危机处理—分析判断