决策管理-第16章 决策分析 精品
管理决策分析内容
管理决策分析内容管理决策分析是指利用适当的工具和技术，帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。
在现代商业环境中，管理者需要不断地做出各种决策，包括战略规划、资源分配、市场营销等，对于这些决策，管理决策分析提供了一种系统性的方法来辅助管理者做出最优的选择。
1. 决策分析的基本概念1.1 决策分析的定义决策分析是指通过收集、分析和解释数据，对不同的决策进行评估和比较，从而找到最佳的解决方案。
1.2 决策分析的流程决策分析通常包括以下步骤： - 确定决策的目标 - 收集相关数据 - 制定决策方案- 分析和评估决策方案 - 做出最终决策 - 实施和监督决策2. 决策分析的工具和技术2.1 决策树分析决策树是一种决策支持工具，通过树状结构来呈现决策者面临的各种情况和可能的决策选择，帮助决策者对不同选择进行比较和分析。
2.2 SWAT分析SWAT分析是一种对组织内部和外部环境进行综合评估的方法，通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助管理者更好地把握外部环境的变化和内部资源的优势。
2.3 成本效益分析成本效益分析是一种对不同决策方案进行比较的方法，通过对不同方案的成本和效益进行评估，找到最经济有效的解决方案。
3. 决策分析在管理中的应用3.1 战略规划在制定企业战略时，管理决策分析可以帮助管理者对不同的战略方向进行评估和比较，选择最适合企业的发展方向。
3.2 资源分配管理决策分析可以帮助管理者对企业资源进行合理分配，确保资源的最优利用，提高企业的绩效和效益。
3.3 市场营销在制定市场营销策略时，管理决策分析可以帮助管理者确定目标市场、产品定价、促销活动等策略，提高市场营销的效果和效率。
4. 决策分析面临的挑战虽然管理决策分析提供了一种科学的决策方法，但在实际应用中也面临着许多挑战，如数据不确定性、决策者主观性、模型复杂性等问题，这些挑战需要管理者在使用决策分析工具时予以重视并加以解决。
5. 结语管理决策分析是一种重要的决策支持工具，可以帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。
第十六章 临床决策分析
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效用（utility）
• 效用是一个无计量单位的指标，习惯上给各种结 局中最好的一个赋效用值为1，最坏的一个赋效用 值为0，居于中间的按其好坏依次赋予1到0之间的 值。
• 在医学领域，身心完全健康和死亡常被看作最好 和最坏的结局，分别取效用值为1和0。形成参照 “完全健康效用1－死亡效用0”的效用值。
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QALY
面积为 QALYs
1 生活 质量 0 出生
生存 年数
死亡
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第三节
决策树模型
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决策树模型（decision tree model）
• 是决策分析最常采用的基本模型
• 是将决策问题按逻辑和时间顺序构建成由 “根”到“枝”、逐层分解延伸、形似树 状的决策流程图。 • 决策树模型可以系统且直观地模拟决策问 题，实现定量决策，是开展决策分析的关 键。
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质量调整寿命年
（quality adjusted life year, QALY）
• QALY是一个适用于医学领域，易于理解的、 表达效用的指标。
• QALY将生命长短即期望寿命和生活质量有 机地整合在一起，能够全面反映诊、治方 案对患者的终身影响。 • 1个QALY表示一个身心完全健康的人生存一 年
• 准确的诊断最终还是为了获得好的治疗效果；而 治疗效果既包含对寿命的影响，也包含对生活质 量的影响，决策目标应考虑全面和长远。
《管理决策分析》课件
决策的定义与重要性
总结词
决策是管理活动中最重要的环节，它决定了组织未来的发展方向和目标。
详细描述
决策是指组织或个人为了实现某种目标，根据现有条件选择最优方案的过程。 决策的重要性在于它能够影响组织未来的发展，是实现组织目标的关键步骤。
管理决策的类型
总结词
管理决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。
概率分析法
评估事件发生的概率和可 能结果，计算期望值和风 险系数。
灰色预测模型
用于处理不完全信息的不 确定性问题，通过灰色系 统理论进行预测和决策。
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决策分析工具
决策树
总结词
通过图形方式展示决策过程
详细描述
决策树是一种图形工具，用于表示决策过程和可能的结果。它以树状图的形式展 示决策节点、方案分支和结果节点，帮助决策者分析不同方案的风险和机会。
跨界融合与创新
打破传统行业界限，跨界合作与资源整合， 激发创新活力。
决策伦理与社会责任
强调决策的伦理道德和社会责任，实现经济 利益与社会价值的平衡。
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THANKS
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总结与展望
管理决策的挑战与机遇
挑战
复杂多变的环境、不确定性和风 险、信息不对称和有限理性。
机遇
科技进步、全球化、可持续发展 和多元化。
管理决策的未来发展趋势
智能化决策支持系统
利用大数据、人工智能等技术提高决策效率 和准确性。
可持续发展导向
关注环境、社会和公司治理标准，实现长期 可持续发展。
贝叶斯定理
总结词
基于先验概率更新后验概率的统计原理
详细描述
贝叶斯定理是一种统计原理，用于根据先验概率和新的证据更新后验概率。在决策分析中，贝叶斯定 理可以帮助决策者更加准确地评估事件发生的概率，从而制定更加科学的决策。
第十六章 随机决策分析方法
第十六章 随机性决策分析方法人们在日常生活和工作中经常会遇到一些与随机因素有关、后果不确定，而又必须做出判断和决定的问题.这类问题称为随机性决策问题.任何一个随机性决策问题都包含两个方面的内容，即决策人所采取的行动方案（简称决策）和问题的自然状态（简称状态），而且具有两个基本特点：后果的不确定性和后果的效用.所谓后果的不确定性，主要是由于问题的随机性，使得问会出现什么状态是不确定的，所以对策人做出的某种决策以后会出现什么后果也是不确定的.而效用是后果价值的量化，由于不确定性，无论决策人采用什么策略，都可能会遇到事先不能完全预料的后果，这要承担一定的风险，不同的决策人对待风险的态度会不同.因而，同样的后果对不同的策略人产生的效用也会不同.即使在没有风险的情况下，不同的决策人对待各种后果也有不同的偏好，为此，在进行定量分析之前，就应该确定出所有后果的效用.只有这样，人们才能比较各种策略的优劣，根据自己的喜好来选择最佳的决策方案.在决策分析中，后果的不确定性和对于后果赋予的效用是两个关键性的问题.为此，对于状态的不确定性主要用主观概率来表示，而后果的效用则用效用理论来研究.16.1 随机性决策问题的基本概念16.1.1 主观概率随机性决策问题的后果的不确定性，主要是由状态的不确定性所引起的.状态的不确定性，往往不能通过在相同条件下的大量重复试验来确定其概率分布（此称客观概率）是有区别的.主观概率是决策人进行决策分析的依据，虽然他与客观概率有本质的区别，但在定义概率方面有不同之处，同样遵循客观概率应该遵循的若干假设、公理和性质等，因此，适用于客观概率的所有的逻辑推理方法均适用于主观概率.这里仅给出主观概率所服从的基本假设（或称公理系统）：（1）设Ω为一非空集合，其元素可以是某种试验或观察的结果,也可以是自然的状态.将这些元素记作抽象的点ω,因而有{}.ωΩ= （2）设F 是Ω中的一些子集A 所构成的集合,F 满足下列条件: 1）F Ω∈2）如果A F ∈,则\A A F =Ω∈;3）如果可列多个n A F ∈,1,2,,n =L 则它们的并集1nn AF ∞=∈U .（3）设()()P A A F ∈是定义在F 上的实值集函数,如果它满足下列条件,就称为F 上的(主观或客观)概率测度,或简称概率,这些条件是1）对于每个A F ∈,有0()1;P A ≤≤2）()1;P Ω=3）如果可列多个n A F ∈(1,2,)n =L ,i j A A ⋂=∅()i j ≠，则11()().n n n n P A P A ∞∞===∑U这里称点ω为基本事件, F 中的集A 称为事件, F 是全体事件的集合, ()P A 称为事件A 的(主观或客观)概率,三元总体(,,)F P Ω称为(主观或客观)概率空间.设定主观概率的方法主要有:主观先验分布法、无信息先验分布法、极大熵(极大平均信息量)先验分布法和利用过去数据设定先验分布法等[3.4].16.1.2 效用函数在随机性决策问题中,后果的不确定性是有状态的不确定性引起的.所以，在研究后果的效用时要充分考虑后果的不确定性.设决策人在选择某一行动时,决策问题可能的n 个后果为12,,,;n C C C L 后果i C 可能发生的概率分别是(1,2,,),i p i n =L 且11.nii p==∑用P 表示所有后果的概率分布,并记1122(,;,;;,)n n P p C p C p C =L 则称P 为展望.所有展望构成的集合记为P ,可以验证P 关于凸线性组合是封闭的,即如果12,,P P P ∈而且01,λ≤≤则有12(1)P P P λλ+-∈.对于任意两个展望12,P P P ∈,都存在一定的优先关系,即对于决策人可以认为1P 优于2P ,或1P 与2P 无差异，或1P 不优于2P 三种情况,将这三种关系分别记为1212,P P P P f :和21.P P f .这种优先关系反映了决策人对各种后果的偏好程度.定义16.1 设()u P 是定义在展望P 上的实值函数,且满足（1）它和在P 上的优先关系f 一致,即如果对于所有12,P P P ∈，有12,P P f 当且仅当12()()u P u P ≥;（2）它在P 上是线性的,即如果12,P P P ∈，而且01,λ≤≤则1212((1))()(1)(),u P P u P u P λλλλ+-=+-那么称()u P 是定义在展望P 上的效用函数.如果1122(,;,;;,)n n P p C p C p C P =∈L ,则()u P 就是表示以概率i p 选择(1,2,,)i C i n =L 的期望效用.效用是决策人在有风险的情况下对后果的偏好的量化,因此,其中包含有决策人对于一个不确定事件可能冒风险的态度,又称这种效用为基数效用.如果所研究的事件是确定的事件,并不受自然状态的影响,类似地可以定义一个效用来表示决策人对确定事件的各种后果的偏好程度.对于这类事件,决策人无需承担风险,相应的效用与基数效用有所不同,在此称之为序数效用.定义16.2 设X 为所有确定事件的后果x 的集合, ()u x 是定义在X 上的实值函数,如果对于任意的12,x x X ∈有12()()u x u x ≥,当且仅当12.x x f ,则称()u x 是定义在X 上的序数效用函数.基数效用和序数效用的主要区别是:基数效用在正线性变换下是唯一的,而序数效用在保序变换下是唯一的. 正线性变换: $()()(0)u P u P αβα=+>.保序变换：$()(())u x f u x =,对任意,x X f ∈为严格的单调增加函数.16.2 效用函数理论16.2.1 效用与风险的关系实际中很多的决策问题都涉及经济效益，对于这类问题，在后果不确定的情况下，决策人的决策往往是效益和风险并存，但对不同的决策人对待风险的态度一般是不同的，通常可分为三种态度，即厌恶型、中立型和喜好型.假设决策人面对一种风险的情况有1/2的机会得不到任何盈利，也有1/2的机会盈利2a 元，即他的期望盈利为a 元.如果决策人认为冒此风险的期望盈利只等价于比它低的不冒风险的盈利，则对待风险的态度为厌恶型的.否则对待风险的态度为喜好型的.如果决策人认为这和不冒任何风险的另一行为盈利a 元等价，则对待风险的态度是中立型的.这三种不同的态度可以反映在效用函数上就是凹（上凸）函数，线性函数和凸（下凸）函数.如图16-1.图16-1 三种不同的效用函数曲线由图16-1（a ）是风险厌恶型的效用函数，即有[]123121()()()()22x x u x u x u x u +=+<；由图16-1（b ）是风险中立型的效用函数，即有[]123121()()()()22x x u x u x u x u +=+=；由图16-1（c ）是风险喜好型的效用函数，即有[]123121()()()()22x x u x u x u x u +=+>；实际中，很多的情况效用函数的曲线呈S 型，即在后果的范围内，决策人对待风险的态度往往会从厌恶风险改变为喜好风险.如图16-2.图16-2（a ）反映了决策人的财产从小到大，对待风险的态度从喜好到厌恶的改变.图16-2（b ）反映了决策人的财产随着从损失到盈利的增加，对待风险的态度会从喜好到厌恶的变化.这是最常用的效用函数.16.2.2 损失函数与风险函数有的时候不要效用函数，而是用损失函数来做决策分析.记损失函数为(,)l x a ，它表时示一个决策问题当状态为x ，决策人的行动为a 时所产生的后果使决策人所受的损失.损失函数可以为正，也可以为负，它反映决策人获得的利益，后果效用越大，则损失越小.由此可以用效用函数来定义损失函数，即令(,)(,)l x a u x a =-实际中，在有些问题上为了使损失函数总是为非负的，也可以定义损失函数为(,)supsup (,)(,).x X a Al x a u x a u x a ∈∈=-在效用理论中，我们说明了期望效用能够合理的表示在风险情况下决策人的偏好，因此，期望损失也必然是决策人在风险情况下遭受损失的一个正确测度.16.2.3 随机函数与效用函数随机决策分析是在一定的条件下，用期望效用来表示一个随机事件效用的一种方法.在有价证券问题的研究中，又提出另外一种在一定的风险情况下制定决策的方法，称为随机优势法.假设问题的效用函数为()u x ，其自变量x 表示财富（为一随机变量）。
决策管理学PPT课件
详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析，以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性，培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策，涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述：有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出，它认为由于信息处理 能力的限制，决策者只能寻求满意的解决方案，而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性，并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词：有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性，因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时，常常会根据以往的经验或先验知识，将问题归类到某个熟悉的类 别中，并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而，这种判断往往忽略了其他可能 的因素，导致决策失误。
应对策略
在面对问题时，应保持开放心态，充分了解和分析问题的各个方面，避免仅凭代表性特征 做出决策。同时，应注重数据和信息的收集和分析，以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估，比较优劣和风 险大小，确定最优方案，为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果，选择最优方案进行实施，并建立监控机制 ，及时调整和优化方案，确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段
管理学中的决策分析与管理
管理学中的决策分析与管理当涉及到管理学时，决策分析是一个至关重要的领域。
管理学家需要通过相关的决策分析来推动和管理一个组织的成长。
这篇文章将重点探讨管理学中的决策分析与管理。
决策分析在管理学中的重要性决策分析是管理学中最有价值的工具之一。
它可以帮助管理者做出更全面和战略的决策，促进组织的成功。
决策分析涉及到了多个阶段，包括问题定义、数据收集、分析和决策制定。
在每个阶段都需要进行认真的分析和评估，具体如下：1. 问题定义在开始任何决策分析之前，需要明确目标并定义问题。
这意味着要确保清楚地了解正在处理的问题以及针对该问题的目标和需求。
2. 数据收集收集和分析数据是进行决策分析的关键步骤。
管理者需要确保从可靠的来源收集有关数据，以便确保数据的准确性。
3. 分析在分析数据之前，需要先定义一个分析模型。
这可以是定量还是定性的，可以侧重于统计或其他分析方法。
在分析数据时，需要确保对每个变量进行分析，并注意其与其他变量之间的相关性。
4. 决策制定在分析数据以后，需要根据结果做出决策。
此时，管理者需要考虑多种因素，例如成本、效率、效益等。
他们需要评估每个决策选择所带来的风险和机会，并最终做出最佳决策。
使用决策分析来推动管理决策分析在管理方面的价值无法估量。
通过决策分析，管理者可以更好地了解组织面临的问题，并做出最有利于组织的决策。
这种分析可以在几种方面产生影响：1. 提高决策的准确性使用决策分析可以使决策更准确。
这是因为决策分析可以提供更全面的数据，以便管理者做出更准确的决策。
通过分析可用数据，管理者可以更好地了解组织面临的挑战以及可能的解决方案。
2. 减少决策的风险决策分析可以减少决策的风险。
当管理者做出决策时，他们需要考虑多种因素，例如成本和效益。
使用决策分析可以帮助管理者更多地考虑影响决策的各种因素，并减轻决策的风险。
3. 提高决策的效率使用决策分析可以提高决策的效率。
考虑到多种可能的解决方案，管理者通常需要花费大量时间来做出最佳决策。
管理决策分析
管理决策分析随着现代商业环境的变化和竞争的加剧，管理决策对于企业的发展变得越来越重要。
管理决策分析是一种系统性的方法，用于帮助管理者做出明智的决策，并优化组织资源的利用。
本文将探讨管理决策分析在组织中的作用，并介绍一些常用的管理决策分析方法。
一、管理决策分析的作用有效的管理决策分析可以帮助管理者解决各种复杂问题，促进组织的创新和发展。
以下是管理决策分析的一些重要作用：1. 信息收集与整合：管理决策需要大量准确的数据和信息作为支撑。
通过管理决策分析，管理者可以收集和整合各种内外部数据，为决策提供准确的基础。
2. 制定目标与策略：管理决策分析可以帮助管理者明确组织的目标和制定实施策略。
通过对不同策略的评估和比较，管理者可以选择最适合当前情况的决策方案。
3. 风险评估与控制：在做出决策之前，管理者需要评估可能的风险和不确定性。
管理决策分析可以帮助管理者预测和测量风险，并提供相应的控制措施和决策支持。
4. 资源分配与优化：有效的资源管理是组织成功的关键。
管理决策分析可以帮助管理者确定资源的分配方式，并优化资源使用效率，以实现组织的目标。
二、常用的管理决策分析方法1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的管理决策分析方法，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，管理者可以了解企业所面临的内外环境，并制定相应的战略和决策。
2. 成本效益分析：成本效益分析旨在评估决策的经济效益。
通过比较投入和产出，管理者可以确定最经济和最有效的决策方案。
3. 决策树分析：决策树分析是一种图形化的决策工具，用于帮助管理者在多种决策路径中选择最佳方案。
通过分析不同决策路径的潜在结果和概率，管理者可以做出更明智的决策。
4. 线性规划：线性规划是一种数学优化方法，用于解决资源有限的决策问题。
通过线性规划，管理者可以确定最优的资源分配方案，以实现组织的目标。
5. 数据挖掘：数据挖掘是一种从大量数据中提取有用信息的方法。
管理决策分析
管理决策分析在现代商业环境中，管理者必须经常面临各种决策。
为了在不确定的情况下做出明智的决策，管理决策分析成为一项重要的工具。
本文将介绍管理决策分析的概念、重要性以及常用的方法和技术。
一、概念和重要性管理决策分析是指通过收集和分析相关信息，以便在制定和实施管理决策时做出明智的选择。
它可以帮助管理者深入理解问题的本质，并预测不同决策的潜在结果。
管理决策分析对于组织的成功至关重要。
它有助于管理者在决策过程中减少主观判断的偏见，提高决策的准确性和效率。
通过使用分析工具和技术，管理者可以更好地评估各种决策方案的可能风险和回报，以及选择最佳的方案。
二、常用的方法和技术1. 数据分析：数据分析是管理决策分析中最重要的工具之一。
通过收集、整理和分析相关数据，管理者能够更好地了解问题的本质和背后的趋势。
常用的数据分析方法包括回归分析、假设检验和方差分析等。
2. SWOT分析：SWOT分析法是一种常用的管理决策分析工具，用于评估组织或项目的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，管理者能够全面地评估决策方案的内外部环境，并为制定战略决策提供参考。
3. 决策树分析：决策树分析是一种可视化的决策制定工具，通过建立决策树模型，将决策问题分解为一系列决策节点和可能的结果节点。
这可以帮助管理者更好地评估每个决策路径的风险和潜在价值，从而做出明智的决策。
4. 敏感性分析：敏感性分析用于评估决策中各个变量对结果的影响程度。
通过改变变量的值，管理者可以了解到各种情景下结果的变化情况。
这有助于识别风险因素和制定相应的应对策略。
三、案例分析为了更好地说明管理决策分析的实际应用，下面将通过一个案例来展示其具体操作。
假设某公司面临一个扩张项目的决策。
通过数据分析，管理团队收集到了市场需求、投资成本和预期利润等相关数据。
他们使用SWOT分析方法评估了项目可能面临的优势、劣势、机会和威胁。
同时，他们利用决策树分析法建立了一个模型，分析了不同决策路径所对应的风险和回报。
管理决策分析目录
管理决策分析目录第一部分：管理决策分析概述1.1 什么是管理决策分析在组织和管理过程中，管理决策分析是一种重要的方法，通过对数据和信息的收集、分析和解释，帮助管理者做出明智的决策。
1.2 管理决策分析的意义管理决策分析可以帮助管理者更好地理解问题、定义目标、评估选择，提高决策的科学性和准确性，从而促进组织的有效运作和发展。
第二部分：管理决策分析方法2.1 数据收集与整理在管理决策分析中，数据的收集和整理是决策过程中的第一步，可以通过问卷调查、访谈、档案资料等方式获取相关数据。
2.2 决策树分析决策树分析是一种常用的决策分析方法，通过构建决策树模型，帮助管理者分析各种决策方案的风险与收益，选择最优的决策路径。
2.3 敏感性分析敏感性分析是在管理决策过程中，考虑决策因素的不确定性和变化，评估各种不同变化对最终决策结果的影响，以降低决策风险。
第三部分：管理决策分析工具3.1 决策支持系统决策支持系统是一种利用计算机技术和数学模型辅助管理者进行决策的工具，能够快速、准确地分析和评估各种决策方案。
3.2 优先级排序法优先级排序法是一种常用的管理决策分析工具，通过赋予各种决策因素相应的权重，从而确定各种决策方案的优先级，帮助管理者做出权衡决策。
3.3 SWOT分析SWOT分析是对组织内外部环境的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析，有助于管理者制定有效的战略决策。
第四部分：管理决策分析案例分析4.1 市场营销策略分析通过管理决策分析，公司可以评估不同市场营销策略的风险和效益，选择最适合的市场推广方式，实现销售目标。
4.2 投资项目评估管理决策分析可以帮助企业评估各种投资项目的投资回报率和风险水平，选择最具发展潜力的项目，提高资金利用效率。
结语通过以上管理决策分析目录的介绍，可以看出管理决策分析在现代管理中的重要性和应用广泛性。
希望管理者能够在日常工作中灵活运用各种管理决策分析方法和工具，提升决策水平，促进企业的可持续发展。
《决策分析》管理办法范本
《决策分析》管理办法范本决策分析管理办法范本第一章总则1.1 目的与依据决策在管理中具有重要的地位和作用。
为有效规范决策分析的实施，提高决策质量，特制定本《决策分析》管理办法。
本办法依据相关法律法规及组织内部规章制度，旨在明确决策分析的目的、原则和程序，以及相关责任和监督。
1.2 适用范围本办法适用于我公司各级管理决策中的分析工作。
第二章决策分析的基本原则2.1 科学性原则决策分析应基于科学的方法和工具，借助数据和信息进行定量和定性分析，提高决策的科学性和客观性。
2.2 综合性原则决策分析应综合考虑各种因素和利益关系，遵循系统思维，确保决策的综合效益最大化。
2.3 预见性原则决策分析应具有一定的预见性和风险应对能力，关注长期发展趋势和潜在风险，避免盲目决策和短视行为。
第三章决策分析的程序3.1 问题定义与目标设定决策分析的第一步是明确定义决策问题，并明确决策的目标和要求。
要充分了解问题背景和相关信息，明确决策的范围和限制条件。
3.2 方案设计与评估在问题定义和目标设定的基础上，制定可行的决策方案，并进行全面的评估。
评估包括方案的效果、成本、风险等因素的综合考量，为决策提供科学的依据。
3.3 决策选择与实施根据方案评估的结果，选择最佳的决策方案，并制定详细的实施计划。
决策实施过程中需注意沟通协调，确保决策的有效执行。
3.4 监督与评估决策实施后，需要对决策的执行情况进行监督和评估。
及时发现和解决问题，确保决策的效果和目标的实现。
第四章决策分析的责任与监督4.1 部门责任各部门应根据职能和权限，按照规定程序进行决策分析工作，并保证决策的科学性和合法性。
4.2 决策分析人员责任决策分析人员应具有一定的专业知识和技能，按照程序进行分析，确保分析结果的准确和可靠。
4.3 监督与评估上级部门和内部审计机构应对决策分析工作进行监督和评估，发现问题及时纠正，推动决策管理的规范实施。
第五章附则5.1 规范性文件的制定为确保决策分析工作的规范和持续改进，需要制定相应的规范性文件，明确具体的操作细则和流程要求。
《管理决策分析》各章小结
第4章 风险型决策分析小结
一. 基本知识 1．不确定型决策应满足的条件 2．风险型决策包含的条件 3．期望值准则 4．概率优势法则 5.转折概率 6.客观概率与主观概率 7.完全信息价值 8.风险度及其测度
二. 计算 1．不确定型决策分析 乐观准则、悲观准则、折衷准则、遗憾准则、等可能性准则 2．风险型决策分析 期望效用值评价模型、期望结果值评价模型 三．建模问题 1. 决策树分析法（画决策树、描述计算及决策步骤）
三. 算法步骤
1．盈亏决策分析图示法 2．等差换算公式及步骤
第3章 效用函数小结
一. 基本知识
1. 事态体 3.效用 2.确定当量和无差异概率 4.效用函数 5.权用函数 (3)冒险型效用函数 (2)保守型效用函数
二．算法步骤
1．标准效用测定法（V－M法）的算法步骤
一. 算法步骤
1. 相对比较法的算法步骤 3. 熵值法的算法步骤 5. 改进理想解法的基本步骤 7. 主成分分析法的计算步骤 2. 连环比率法的算法步骤 4. 理想解法（TOPSIS）的基本步骤 6. 功效系数法的基本步骤
二. 计算
1．指标标准化（五种常用方法：向量归一化法、线性比例变换法、 极差变换法、标准样本变换法、定性指标量化处理方法） 2．决策指标权重的确定（四种常用方法：相对比较法、连环比率法、 熵值法、专家咨询法） 3. 多指标决策分析（简单线性加权法、理想解法、改进的理想解法、 功效系数法） 4. 主成分分析决策
二．画出决策问题的决策树
第2章 确定型决策分析小结
一.基本知识 1．确定型决策 2．盈亏决策分析的基本方法 3．盈亏决策分析解析法 4．线性盈亏分析的基本关系式 5．贡献收益分析 6．多产品结构的贡献收益分析 7．现金流 8. 货币的时间价值 9. 现金流的净现值
【CPA-财管 】第16章短期经营决策知识点总结
【CPA-财管】第16章短期经营决策知识点总结第十六章短期经营决策
【知识点1】相关成本与不相关成本
【知识点2】生产决策
1.生产决策的主要方法
决策中涉及专属成本时，不可直接用上述边际贡献分析法，使用相关损益指标决策，相关损益=边际贡献-专属成本，谁大谁优。
2.保留或关闭生产线或其他分部决策：是否带来正的边际贡献。
(2023调整)
假设单独考核A产品目前是亏损的，但带来正的边际贡献，就会分担部分固定成本，所以继续生产A(固定成本不会因为A的生产与否而发生变化)。
3.零件自制与外购决策：比较相关总成本进行短期决策。
是否为相关成本，要具体分析，例如：企业有剩余生产能力且无法转移，则剩余生产能力就不是自制的相关成本(自制与否都会发生),若可以转移，就是相关成本(可以用于别的生产创造收益)。
决策时，企业也可以选择生产能力内的部分选择自制，超出生产能力的部分选择外购。
除考虑成本外，还要考虑外购的产品质量、送货及时性、长期供货能力、供应商新产品研发能力及本企业职工的抱怨程度等。
4.特殊订单是否接受决策(单价可能低于市场价或单位成本):比较边际贡献是否高于相关成本。
5.约束性资源最佳利用决策：总的边际贡献最大化。
单位限制资源边际贡献=单位产品边际贡献/该单位产品所需限制资源
优先安推单位限制资源边际贡献最大的产品，即可产生最大的总边际贡献。
6.产品是否进一步深加工决策
差量法：差额收入-差额成本>0,则继续深加工。
其中：差额收入=加工后出售收入-直接出售收入；差额成本=深加工追加的成本。
【知识点3】定价决策。
第16章 不确定条件下的产业投资决策
16- 29
实物期权价值的决定因素
• 产品价格。产业投资的收益来源于企业在未来时期产品 和服务的经营收入。在生产模和销售量一定的条件下， 产品价格的高低就成为决定企业投资收益的基本因素。
• 成本。成本包括购置和安装实物资产和无形资产等的成 本和企业的生产经营成本。
• 利率。利率是资金的价格，利率的变动不仅将影响投资 的成本，还会影响投资的机会成本。
– 在不确定条件下，投资决策时，要考虑投资的不 可逆性及投资机会成本。
– 风险是指事物的发展在未来可能有若干不同的结 果，但每种结果发生的概率是已知的。
– 运用净现值等指标进行投资效益评价存在缺陷， 它忽略了投资不可逆性和不确定性。
16- 5
产业投资的不确定性
• 产业投资风险的来源及其类型
– 系统性风险和非系统性风险 • 系统性风险是指引起所有投资的收益都发生变动的 风险。 • 非系统性风险是指仅引起单项投资的收益发生变动 的风险。
– 外生性风险和内生性风险 • 外生性风险是指由企业外部因素产生的风险。 • 内生性风险是企业内部因素产生的风险。
– 各种风险之间的关系 • 外生性风险包括所有的系统性风险和部分非系统性 风险；内生风险都是非系统风险。
16- 6
敏感性分析
• 敏感性分析的含义 • 敏感性分析的类别 • 敏感性分析的步骤 • 敏感性分析的实例 • 敏感性分析的局限性
• 敏感性分析的实例
– 量、本、利模型 – 净现值模型
16- 10
敏感性分析
• 敏感性分析的局限性
– 不确定因素的选择及其变化幅度的确定带有很大的主观 性，而且未能明确这些因素发生变动的概率；
– 单因素的敏感分析总以假定其他因素不变为前提，这 个假定是简化敏感分析的计算量不可缺少的，但它客 观上人为地割断了各因素之间的相互关联；
决策管理-16第十六章决策分析 精品
§ 1 不确定情况下的决策
用(Si, Nj)表示收益值 表16-2
自然状态 行动方案
S1(大批量生产)
N1(需求量大) 30
N2(需求量小)
Min
1 j2
(Si
,
N
j
)
-6
-6
S2(中批量生产)
20
-2
-2
S3(小批量生产)
10
5
5（max）
§ 1 不确定情况下的决策
二、最大最大准则（乐观准则） • 决策者从最有利的角度去考虑问题：
表16-4
自然状态 行动方案
S1(大批量生产)
N1(需求量大) P=1/2
30
N2(需求量小) P=1/2
-6
收益期望值 E（Si）
12（max）
S2(中批量生产)
20
-2
9
S3(小批量生产)
10
5
7.5
§ 1 不确定情况下的决策 四、乐观系数(折衷)准则(Hurwicz胡魏兹准则 • 决策者取乐观准则和悲观准则的折衷：
第十六章 决策分析
构成决策问题的四个要素: ➢ 决策目标 ➢ 行动方案 ➢ 自然状态 ➢ 效益值
第十六章 决策分析
行动方案集： A = { s1, s2, …, sm } 自然状态集： N = { n1, n2, …, nk } 效益(函数)值：V = ( si, nj ) 自然状态发生概率: P = P(sj) j =1, 2, …, m 决策模型的基本结构：(A, N, P, V) 基本结构(A, N, P, V)常用决策表、决策树等表 示。
20
-2
20
S3(小批量生产)
10
5
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这就是决策矩阵。根据决策矩阵中的元素所示的含义不同，可称为收益 矩阵，损失矩阵，风险矩阵，后悔值矩阵等等。
10
§1 不确定情况下的决策
(1) 悲观决策准则
悲观决策准则亦称保守决策准则。当决策者面临着各事件的发生概率 不清时，决策者处理问题时就比较谨慎。他分析各种最坏的可能结果，从中 选择最好者，以它对应的策略为决策策略。
解：这个问题可用决策矩阵来描述。决策者可供选择的行动方案有五种， 故策略集合为{xi }，i = 1,2,…,5。五种销售情况：即销售量为0，10，20，30， 40，但不知他们发生的概率。这就是状态集合，记作{Sj } , j = 1,2, …,5。计算 出相应的收益值或损失值。如当选择月产量为20件时，而销出量为10件。收 益额为：
max i
max j
aij
或
min i
min j
aij
xi*
xi
Sj
状
态
0 10 20 30 40
max j
aij
0 0000 0
0
策 10 -10 50 50 50 50
50
20 -20 40 100 100 100 100
略 30 -30 30 90 150 150 150 40 -40 20 80 140 200 200max
(3) 按定量和定性分类。分为定量决策和定性决策， 描述决策对象的指标都可以量化时可用定量决策，否则只能用定性决
策。总的趋势是尽可能地把决策问题量化。 (4) 按决策环境分类。可将决策问题分为确定型、风险型和不确定型三种。
确定型的决策是指决策环境是完全确定的，作出的选择结果也是确定的。 风险型决策是指决策的环境不是完全确定的，而其发生的概率是已知的。
决策过程：
确定目标收集信息提出方案方案优选 决策
决策系统：
对于一个问题，面临几种客观状况，又存在几个方案可供选择，这就形 成了一个决策系统。决策系统是由决策目标、决策变量、决策原则、决策方 法等构成。(如图)
5
第十六章 决策分析
各种可能 出现的客
观状态
决 策 目 标
各种可 能的决 策方案
预估各种 方案的收 益或损失
第十六章 决策分析
§1 不确定情况下的决策 §2 风险型情况下的决策 §3 效用理论在决策中的应用 §4 层次分析法
1
第十六章 决策分析
“决策” 一词来源于英语 Decision making， 直译为“做出决定”。所谓决策，就是为了实现 预定的目标在若干可供选择的方案中，选出一个 最佳行动方案的过程，它是一门帮助人们科学地 决策的理论。
…, k
基本结构(A, N, P, V)常用决策表、决策树等表示。
7
§1 不确定情况下的决策
所谓不确定型的决策是指决策者对环境情况一无所知。 这时 决策者是根据自己的主观倾向进行决策，由决策者的主观态度不 同有如下几个准则。它们是：
乐观准则 悲观准则 等可能性准则 折衷准则 最小机会损失准则（最小最大后悔准则）
不确定型决策是指决策者对将发生结果的概率一无所知，只能凭决策者 的主观倾向进行决策。
4
第十六章 决策分析
(5) 按决策过程的连续性分类。可分为单项决策和序贯决策。 单项决策是指整个决策过程只作一次决策就得到结果； 序贯决策是指整个决策过程由一系列决策组成。一般讲管理活动是由一
系列决策组成的，但在这一系列决策中往往有几个关键环节要作决策，可以 把这些关键的决策分别看作单项决策。
8
§1 不确定情况下的决策
例、设某工厂是按批生产某种产品并按批销售，每件产品的成本为30 元，批发价格为每件35元。若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1 元。工厂每投产一批是10件，最大月生产能力是40件，决策者可选择的生 产方案为0，10，20，30，40五种。假设决策者对其产品的需求情况一无所 知，试问这时的决策者应如何决策？
max i
min j
aij
或
min i
max j
aij
xi*
xi
SSji 0
状态 10 20 30
40
mmjiijnnaaijij
0 0000 0
0
策 10 -10 50 50 50 50 －10
20 -20 40 100 100 100 －20
略 30 -30 30 90 150 150 －30
40 -40 20 80 140 200 －40
10(35-30)-1(20-10)= 40（元）
记作aij。将这些数据汇总在下表中：
9
§1 不确定情况下的决策
xiSi010决20 策 30
40
0 0 －10 －20 －30 －40
状态
10 20 30 40
0
0
0
0
50 50 50 50
40 100 100 100
30 90 150 150
20 80 140 200
确定行动 方案的评 价准则
研究 决策 方法
最 优 决 策
确定 决策 准则
6
第十六章 决策分析
构成决策问题的四个要素:
决策目标、行动方案、自然状态、效益值
行动方案集： A = { s1, s2, …, sm } 自然状态集： N = { n1, n2, …, nk } 效益(函数)值：V = ( si, nj ) 自然状态发生的概率P=P(nj) j =1, 2, 决策模型的基本结构：(A, N, P, V)
决策方案的选择
max i
min j
aij
x1x1
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§1 不确定情况下的决策
(2)乐观（max max）决策准则
持乐观主义（max max）决策准则的决策者对待风险的态度与悲观主 义者不同，当他面临情况不明的策略问题时，他决不放弃任何一个可获得最好 结果的机会，以争取好中之好的乐观态度来选择他的决策,即决策者选择:
关于决策的重要性，诺贝尔奖获得者西蒙有 一句名言“管理就是决策”,这就是说管理的核心 就是决策。
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第十六章 决策分析
决策分类：
(1) 按性质的重要性分类。 可将决策分为战略决策、 策略决策和执行决策，或叫战略计划、管
理控制和运行控制。 战略决策是涉及某系统发展和生存有关的全局性、长远性问题的决策。
策略决策是为完成战略决策所规定的目的而进行的决策。
执行决策是根据策略决策的要求对执行行为方案的选择。
(2) 按决策的结构分类: 分为程序决策和非程序决策。
一般
程序决策是一种有章可循的决策，一般是可重复的。非程序决策
是无章可循的决策，只能凭经验直觉作出应变的决策。一般是一次性的。
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第十六章 决策分析