上海家化的品牌管理

上海家化的品牌管理

2002-1-31 13:22:27

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上海家化是一家有着百年历史的化妆品生产企业，其化妆品生产历史可以上溯到上世纪末的1898年，前身为香港广生行有限公司在上海的分公司——广生堂。在五十年代，和曾经在上海名噪一时的上海明星香水厂等五家企业合并成为上海家用化学品厂。

八十年代中期，上海家化开始飞速地发展，到1990年成为中国最大的化妆品企业，其经济效益列入中国500家大企业排行榜。九十年代，随着国际品牌的进入，上海家化及时调整经营战略，深入学习和掌握现代企业经营方法，逐步开发适应消费者需要并领先于消费潮流的各类美容品、个人保护用品和家用清洁用品。目前上海家化拥有“美加静”、“六神”、“清妃”、“露美”、“高夫”等著名品牌。上海家化在近三年中连续保持了30%以上的年销售收入增长幅度，是中国最大的化妆品企业之一。

上海家化有限公司是上海家化联合公司与香港上海实业（集团）有限公司全资子公司合资成立的化妆品专业制造企业，于1996年1月1日正式开始运转，并成为在1996年5月30日在香港上市的上海实业控股有限公司的成员企业。上海家化（集团）有限公司是一个拥有20个全资、控股、参股子公司的集团公司，主要以化妆品、药业和精细化工为三大主业。1998年销售额为35亿人民币。

成功的品牌是需要管理和经营的，只有良好的管理品牌才会永恒。上海家化以品牌为核心，通过规范有序的营销管理，对品牌进行了不懈的创造、维持、保护和扩展。

针对多品牌的营销管理需要，上海家化不失时机地建立了品牌经理制度。上海家化品牌经理制度是借鉴宝洁等世界著名公司的品牌管理经验（关于品牌管理经验的由来，请参看宝洁的案例），结合自身特点，逐步摸索、逐步完善的一套针对于实施多品牌战略的营销管理制度。在家化，每一个品牌均有专人专职负责，也就是我们所说的品牌经理负责制。品牌经理们在公司整体营销战略的指导和调整下，全面负责各自品牌的发展。他们共享公司资源，既相互竞争，又相互启发，保证了各个品牌从营销策略、营销计划、营销执行直至营销评估的全方位的营销管理工作都在各自的轨道上有条不紊地推进，从而实现上海家化的整体营销目标。作为每一品牌的核心管理者，上海家化的品牌经理有两方面的职责：第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，制定营销目标以及战略营销计划和战术营销计划。具体来说，战略营销计划重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略，而战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等等营销技术的具体拟定。

第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合和相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

为配合品牌经理的两大职责，公司也赋予了品牌经理们具有实质性意义的三大权力，使他们真正承担起品牌管理者的责任。

第一，产品开发制造权。品牌经理有权根据市场需求及品牌定位，提出新产品开发，改变或淘汰不适合市场的方案。以品牌经理牵头，科研部门加入，其他相关部门予以全力配合是上海家化实践操作中逐步摸索出来并不断完善的产品开发体系。

第二，整体市场活动组织权。具体体现为品牌经理对市场费用负责，尽管在财务概念上

市场费用体现为费用支出，但我们却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉。因此市场费用全部由品牌经理决定，有利于品牌市场活动的有效持续推行。

第三，产品价格制定权。上海家化产品的价格制定，不同于传统意义上的以成本为导向价格制定方法，品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向，以毛利为杠杆，进而对产品零售价、批发价及制造成本全面负责，其实这也是富有上海家化特色的价格管理体系。

品牌经理是一个品牌的核心、灵魂，也是整个上海家化营销管理工作中的核心，他们是公司各个部门之间的纽带，也是公司各个职能部门与市场、与消费者之间的桥梁。在上海家化，每年都会应各品牌经理的要求，进行几十次不同目的的市场研讨活动，包括市场相关数据的收集、竞争对手的跟踪和分析、消费者研究分析、市场活动的评估分析等等，所有这一切研究的结果都会通过品牌经理分析研究后及时传递给各个职能部门。在此，科研、生产、财务、销售等各个相关部门在品牌经理的串联协调之下，有的放矢，快速反应，采取有针对性的措施，使得产品及推广能不断得到动态调整，更好地适应市场竞争和消费者的需求。

来源于：中国人才热线

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