德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题

现代企业领导力开发面临5大严峻问题

现代企业领导力开发面临5大严峻问题“领导人才稀缺已经是中国企业面临的一项最大挑战，领导力开发成熟度急待提高也已经成为中国企业的一种共识。

”德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力开发给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。

那么，在市场经济环境下，究竟应该如何进行企业领导力开发和发展呢？我们需要建立新的思维系统和方法。

领导力开发的五大问题德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。

而调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：第一，领导力开发的成熟度不高。

这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。

做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。

中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力开发的效果喜忧参半。

调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。

有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。

企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。

当然也正因为此，许多企业在领导力开发上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力开发投入的资源分配，有待优化。

调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。

从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。

这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

领导力实践工作中问题

在当今这个快速变化的社会中，领导力成为了各个领域取得成功的关键因素。

无论是在企业、政府机构还是非营利组织，领导力都扮演着至关重要的角色。

然而，在领导力实践中，我们往往会遇到各种各样的问题。

本文将从以下几个方面探讨领导力实践工作中常见的问题。

一、沟通障碍1. 沟通不畅领导力实践工作中，沟通不畅是一个普遍存在的问题。

领导与下属之间、团队成员之间、部门之间，往往存在沟通障碍，导致信息传递不畅，影响工作效率和团队凝聚力。

2. 沟通方式不当有些领导在沟通时，过于强调自己的权威，忽视了下属的感受，导致下属产生抵触情绪。

此外，部分领导在沟通时过于情绪化，影响了沟通效果。

3. 沟通技巧不足领导力实践中，领导者的沟通技巧至关重要。

然而，部分领导在沟通时缺乏技巧，导致沟通效果不佳，甚至产生误解。

二、团队协作问题1. 团队成员之间缺乏信任在领导力实践中，团队成员之间的信任是团队协作的基础。

然而，由于种种原因，团队成员之间往往存在信任缺失，导致团队协作受阻。

2. 职责不清团队协作中，职责不清是一个常见问题。

部分领导在分配任务时，未能明确团队成员的职责，导致工作重复或遗漏，影响团队效率。

3. 团队目标不明确团队协作需要明确的目标作为指引。

然而，部分领导在设定团队目标时，目标过于模糊，导致团队成员无法明确自己的努力方向。

三、激励与约束问题1. 激励方式单一领导力实践中，激励是调动团队成员积极性的关键。

然而，部分领导在激励方式上过于单一，未能满足团队成员的多样化需求，导致激励效果不佳。

2. 约束力度不足在团队管理中，约束是确保团队正常运行的重要手段。

然而，部分领导在约束力度上不足，导致团队成员纪律松散，影响团队形象。

3. 激励与约束失衡激励与约束是相辅相成的。

然而，部分领导在激励与约束上存在失衡，过分强调激励而忽视约束，或者过分强调约束而忽视激励，导致团队管理效果不佳。

四、领导力不足1. 缺乏决策能力领导力实践中，决策能力是领导者必备的能力。

领导力发展本质上需要哪些作为后盾(一)

领导力发展本质上需要哪些作为后盾(一)成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。

强调对“我们的思想财富”进行交流，提升了知识（实验、创新）创造财富（经济进步）的观念，并显示了精巧的语言是如何小心翼翼地推动变革的。

其结果是，产品研发的管道增加了，随着时间的推移，利润也恢复了增长。

德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。

那么，在市场经济环境下，究竟应该如何使企业的领导力发展提升呢?我们需要建立新的思维系统和方法。

德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。

而调查发现，多数中国企业在领导力方面存在着五大问题：领导力发展问题第一、领导力发展的成熟度不高。

这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。

做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。

中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

领导力发展问题第二、领导力发展的效果喜忧参半。

调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。

有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。

企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。

当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

领导力发展问题第三、对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。

调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。

德勤面试题目(3篇)

第1篇一、自我介绍1. 题目：请用1分钟时间做一个简短的自我介绍。

2. 解析：这是一个常见的开场问题，德勤希望通过这个问题了解你的个人背景、教育经历、工作经验以及职业规划。

以下是一个参考答案：您好，我叫张三，毕业于北京大学金融专业。

在校期间，我积极参加各类活动，担任过学生会主席，锻炼了我的组织协调能力和团队合作精神。

毕业后，我在一家知名投资公司从事金融分析工作，积累了丰富的行业经验。

我对德勤的咨询业务充满兴趣，希望加入德勤，为公司的客户提供专业、高效的服务。

二、职业规划1. 题目：请谈谈你的职业规划。

2. 解析：这个问题考察你的职业目标和发展方向。

以下是一个参考答案：我的职业规划是成为一名优秀的咨询顾问。

在德勤，我希望通过不断学习，提升自己的专业能力和沟通技巧，为客户提供有针对性的解决方案。

在未来的5-10年内，我希望能够成为团队的核心成员，参与更多的大型项目，为公司创造更大的价值。

三、案例分析1. 题目：假设你是一名咨询顾问，公司让你为一个陷入困境的制造业企业提供咨询服务。

请你分析该企业的现状，并提出你的解决方案。

2. 解析：这个问题考察你的分析能力和解决问题的能力。

以下是一个参考答案：首先，我会对企业的财务状况、生产流程、市场营销等方面进行深入了解。

通过分析，我发现该企业存在以下问题：（1）产品同质化严重，缺乏竞争力；（2）成本控制不力，利润空间有限；（3）销售渠道单一，市场占有率低。

针对以上问题，我提出以下解决方案：（1）加强产品研发，提高产品差异化程度；（2）优化生产流程，降低生产成本；（3）拓展销售渠道，提高市场占有率。

四、团队合作1. 题目：请描述一次你在团队合作中遇到的挑战，以及你是如何克服这个挑战的。

2. 解析：这个问题考察你的团队合作能力和沟通技巧。

以下是一个参考答案：有一次，我在项目中负责协调团队成员的工作进度。

由于团队成员的工作风格不同，导致进度缓慢。

为了解决这个问题，我采取了以下措施：（1）与团队成员进行沟通，了解他们的工作风格和需求；（2）制定详细的工作计划，明确各阶段任务和时间节点；（3）定期召开团队会议，了解项目进度，及时调整计划。

中国企业领导力发展所面临的几个问题

中国企业领导力发展所面临的几个问题张聿成:实战派STT内训师！7年的台资集团企业内训师经历，3年的OPP讲师经验课程：铸造传奇——卓越领导力修炼高管加油站——卓越领导力修炼拉姆查兰在《领导力管道》一书中强调组织领导力发展的三个关键点是：1、企业领导力发展的绩效和成果导向；2、企业领导力发展像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；3、企业领导力发展通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。

遗憾的是，国内企业领导力发展方面往往会忽视这三个“要点”。

以至于在领导力发展过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。

管理者一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leaderofothers”翻译成“一线经理”，“Leaderofleaders”翻译成“中层经理”。

然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力（层级）的发展，而非“组织结构”的发展。

管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。

企业领导力发展疯长20年，普遍缺钙，这个钙就是“组织领导力发展”。

经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。

此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。

这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力（能量）管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。

习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功急功近利的心态。

二是没有找准领导力发展的切入点。

“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。

如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。

一个组织的领导力发展如果没有三至五年的积累是不可能形成的。

领导力建设的基本问题

领导力建设的基本问题领导力建设是一个组织或团队的重要议题。

有效的领导能够带领团队实现目标，提高绩效，并培养出更多的领导者。

然而，在领导力建设中存在着一些基本问题。

本文将讨论其中的几个主要问题。

首先，一个基本的问题是如何确定领导力的定义和特征。

领导力的定义因人而异，而且随着时间的推移也在变化。

领导力可以被定义为一种能力，这种能力使领导者能够影响和激励他人追求共同的目标。

然而，具体的领导特征可能因组织的性质和需求而异。

在一些组织中，创新和决策能力可能被视为领导力的重要特征；在另一些组织中，指挥和控制能力可能更为重要。

在确定领导力的特征时，需要综合考虑组织的实际情况和目标，并确保领导力的定义与组织的价值观相一致。

第二个基本问题是如何培养和发展领导力。

领导力不是天生的，而是可以通过培养和训练来发展的。

然而，领导力的培养和发展需要时间和资源。

许多组织在领导力发展方面存在着一些挑战。

其中一个挑战是缺乏有效的领导力培训和开发计划。

许多组织依赖于传统的领导力培训，如讲座和培训课程，缺少实际的体验和实践机会。

此外，领导力培养往往是一个长期的过程，需要个人的自觉和努力。

如果组织缺乏对员工的支持和鼓励，那么领导力的培养和发展很可能会受到影响。

第三个基本问题是如何在组织中建立有效的领导体系。

领导体系是指一系列的层次化领导职位，每个职位都有特定的权力和责任。

在组织中建立有效的领导体系可以确保领导者的任命和晋升是基于能力和价值观的匹配。

然而，建立有效的领导体系也存在一些困难。

其中一个困难是权力和责任的平衡。

在一些组织中，权力和责任可能过于集中在少数高层领导者手中，而其他领导者的发展和发挥空间受到限制。

在建立有效的领导体系时，组织需要考虑如何合理分配权力和责任，以实现领导者之间的协调和合作。

第四个基本问题是如何评估和提高领导力。

领导力评估是一个重要的工具，可以帮助组织确定领导者的能力和潜力，并为其提供改进的建议和支持。

然而，领导力评估存在一些问题。

中国企业的领导力问题

商业中国企业的领导力问题——专访清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌本刊记者刘晓崔文官（引言）清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。

借推广这套丛书的机会，本刊对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。

）国企“双失”问题的解决之道Q：就中国的国有企业来说，最容易出现哪些管理和领导力问题？A：沃伦·本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府还是企业，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。

如何来区分管理和领导问题呢？可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。

在中国，民营企业的突出特点，是领导过度、管理不足；外资企业往往存在管理过度、领导不足的问题。

在国有企业当中，则存在领导和管理“双失”的情况。

Q：为什么在国企中会存在领导和管理的“双失”？A：管理跟不上是因为国企的管理基础薄弱。

1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司；而领导力缺失，最主要的原因在于其领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者，另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。

形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间，要有长期的心理契约。

但在国有企业，领导者很难在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。

很多国有企业换了领导者之后，新任领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。

这样会带来很多问题，公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手做什么都束手束脚，很难提升公司的领导力。

所以我说国有企业存在“双失”的情况。

Q：国有企业当中，有没有在提升领导力方面做得比较好的企业？A：中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商银行这些年在提升领导力方面也做了大量工作，非常注重对分行长、支行长，进行领导力的提升培训。

【企业管理】关于领导力的9个基本问题,我有几个建议

•什么是领导力？•为什么我们要学习领导力？我今天讲的主题是，用水浒传解读詹姆斯·马奇领导力的九个基本问题，《水浒传》是个幌子，我讲的其实是高层领导者的领导力困惑和实践。

我作为领导力中心主任，我很纠结，领导力到底是个什么。

詹姆斯·马奇提了关于领导力的9个悖论。

下面我们一起来看下。

一、关于领导力的9个问题1.个人情感和组织责任如何协调一致比如：私人生活和公共责任，作为领导者，他所在的地位比较尴尬，他会让人际关系变得不那么真诚。

人家夸你，你作为领导者你要有数，他的话不见得是真的。

人家骂你，你也可以安慰自己，不见得是真的。

所以自我与自慰，爱戴与憎恨都是难以区分的。

问题：作为一个领导者，拥有私人生活空间的可能性有多大，如何将个人的情感和组织的责任协调一致呢？晁盖、宋江、卢俊义、吴用、公孙胜，梁山排前五位的头领的私生活其实都很可疑，鄙视或杀戮女人、以硬汉形象示人，博得多数为单身汉的好汉们的赞扬，以致追随。

但认真看，事情的背后往往有可能是卑琐的内情，细究起来其实有得可讲。

2.机智、真实和德行其实你把所有关于领导力的著作全都看遍以后，会发现一个问题。

一方面，描绘成功的领导者，往往会把他描绘成运用资源和人力得心应手的高手，因为精明强干而得到赞美。

另一方面，你会觉得原来领导者就是狡猾的，遮遮掩掩的，善于用计谋，善于挖陷阱误导你。

但是所有的领导力著作又在教导我们领导者要保有纯真，能够直达事物的本质。

领导者常常因为天真，善于用诚信来激发人而受到称颂。

问题：机智、纯真、智力和无知在领导力里面到底应该各占多少的比例？宋江，这个最具争议的人物，几百年来读者就一直在纠结：他到底是好人还是坏人呢？而其焦点不正是马奇先生指出的这个悖论吗？3.天才、疯子、异端，谁才是真正的领导者天才、疯子、异端，这三个词都是用来形容领导者的，但当结果出来之前，天才、疯子、异端往往是难以区分的。

伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。

企业领导力包括哪些方面

企业领导力包括哪些方面〃〉企业领导力包括哪些方面我们把领导力的概念定位于一个集体面临问题的性质，而非简单定位在动员或者激励人们完成某个任务的交易型工作。

这里小编给大家分享一些关于领导力包括哪些方面，方便大家学习了解。

领导力包括哪些方面1、为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的，其中又以“善于倾听”最为重要。

惟有如此,才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

止匕外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。

换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。

”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。

但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

领导力的基本难题

领导力的基本难题在组织管理领域，着名学者詹姆斯 ?马奇被誉为“大师的大师”。

他对领导力的见解独出心裁，自成一家。

他以为，领导力的基本难题和人生的基本难题，没有什么不一样。

成为领导者、作为领导者、面对领导者、谈论领导者所波及的各种复杂情况，是在更广泛的意义上，人生的重要难题的反响。

马奇列举了大概十个领导力的基本难题。

我先讲三对矛盾：个人生活和公共责任，机智与单纯，天才与疯狂。

领导力之所以是难题，第一在于要在这些矛盾中求得一致。

难题之一是个人生活和公共责任之间的界线。

领导者常常发现自己的职业生活更有价值，可是他们需要个人生活来获取感情的均衡，并获取一个凡人所需要的支持。

但是，发挥领导力会危及个人生活。

比方，领导者的地位会让人际关系变得虚假。

领导者的自我与职位难以区分，所以对领导者的敬爱与仇恨都相同可疑：他们爱恨的是你这个人，仍是你这个职位？比方，领导者的角色会带来好奇心和流言流言，个人隐私难以获取保护。

追随者声称有权利认识领导者的个人生活，由于这有助于评估领导者的人格，也有助于成立友善的关系。

比方，领导者的责任会由于个人生活而遇到影响。

个人动机和个人关系会影响领导者的行动。

个人的妒忌和忠诚会影响领导者的判断力，而领导者和追随者之间的个人相信关系有时让组织得益，有时让组织受损。

所以，领导力面对这样的难题：作为一个组织领导者，拥有一个丰富多彩的个人生活的可能性有多大？如何将个人感情与组织责任调解一致？作为音乐喜好者的索尼公司前 CEO大贺典雄，让索尼公司资助音乐会是为了公司利益，仍是为了知足自己能够借机指挥世界著名乐团的个人欲念？美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间的交往细节，能否有必需大白于天下？难题之二是机智和单纯之间的比率。

一方面，领导者经常是机智的化身，由于其过人的知识和聪明能干而遇到颂扬。

另一方面，我们又仰慕所谓的“大智若愚”的领导者，他们保有基本的单纯，能够直抵事物的实质。

所以，领导力面对这样的难题：机智和单纯，智力和无知，在领导力究竟各占多少比率？或许，什么时候运用机智和智力，什么时候运用单纯和无知？另一名“大师的大师”彼得?德鲁克（依据《哈佛商业谈论》的一个“大师的大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样讨论自己如何为各种各种的公司做咨询：“我根本不用我的知识和经验。

中国企业全球领导力的五大缺失

中国企业全球领导力的五大缺失从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段。

在这个阶段里，中国公司虽然取得一些可喜的成绩，比如在2007年，中国内地企业有22家进入世界500强之列中国企业要步入世界强企之列，其必须经历的出路在于走向全球。

他们不在全球发展，就不会真正强大起来，也挡不住国际强大的竞争对手在国内市场的拼杀。

因为这些全球级的竞争对手，在全球范围内组建各种资源，有比只在中国进行资源整合的中国公司有更强大的竞争优势从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段。

在这个阶段里，中国公司虽然取得一些可喜的成绩，比如在2007年，中国内地企业有22家进入世界500强之列，我们的一些领军企业如联想、海尔、TCL及华为等在全球范围内有了较大的知名度，正在全力扩展全球市场。

但在这个阶段中，我们面临着的困难和挑战是更大的。

要知道，我们进入世界500强的多数企业具有国家级垄断资源，他们没有面临着其它一些完全市场化的竞争，因而他们才有比较大的企业规模。

此外，我们中国这些进入世界500强的公司的盈利能力并不乐观，如果按盈利能力来看，我们可能不会有任何一家公司进入世界500强。

从这个角度来看，这些公司的真正的竞争力还有待考验，随着垄断能力的降低，这些公司也得像其它那些市场化的公司一样，与强大的竞争对手进行拼杀。

我们更应该关注的是以那些真正靠自己的能力在全球市场进行拼搏的公司，而这些公司的全球化正在经历一场从来未有的挑战。

即使让我们骄傲的中国领军企业如海尔、联想、TCL、华为等也都面临着巨大的企业风险：――TCL因近期的国际二起大并购，没有达到预期的盈利目标，反而因此遭受巨额亏损，整个TCL集团受到很大的压力。

最终，TCL集团分别与汤姆逊及阿尔卡特进行股份置换，进行了实质上的分家，以失败告终。

――在国内闻名遐尔的海尔，在16年的国际化拼杀中，国际收入只占集团总收入的10%左右，国际化程度相对也是很低的。

并且，在国外的公司基本处于亏损状态。

中国企业的领导力问题

商业中国企业的领导力问题——专访清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌本刊记者刘晓崔文官（引言）清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。

借推广这套丛书的机会，本刊对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。

）国企“双失”问题的解决之道Q：就中国的国有企业来说，最容易出现哪些管理和领导力问题？A：沃伦·本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府还是企业，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。

如何来区分管理和领导问题呢？可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。

在中国，民营企业的突出特点，是领导过度、管理不足；外资企业往往存在管理过度、领导不足的问题。

在国有企业当中，则存在领导和管理“双失”的情况。

Q：为什么在国企中会存在领导和管理的“双失”？A：管理跟不上是因为国企的管理基础薄弱。

1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司；而领导力缺失，最主要的原因在于其领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者，另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。

形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间，要有长期的心理契约。

但在国有企业，领导者很难在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。

很多国有企业换了领导者之后，新任领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。

这样会带来很多问题，公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手做什么都束手束脚，很难提升公司的领导力。

所以我说国有企业存在“双失”的情况。

Q：国有企业当中，有没有在提升领导力方面做得比较好的企业？A：中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商银行这些年在提升领导力方面也做了大量工作，非常注重对分行长、支行长，进行领导力的提升培训。

领导人必须正视的五个问题

领导人必须正视的五个问题《生存力》：领导人必须正视的五个问题好的领导人能提供答案，但是伟大的领导人会问正确的问题！「简单的问题最难回答。

」为什么？从逻辑上看，问题简单不是应该容易回答吗？事实并非如此。

简单的问题可能很有深度，回答它需要严格且诚实的自我评估。

管理学之父彼得.杜拉克早在十五年前，就高瞻远瞩的提出领导人及工作者必须正视的「五个最重要的问题」：Q1：我们的使命是什么？Q2：我们的顾客是谁？Q3：顾客在乎的是什么？Q4：我们追求的结果是什么？Q5：我们的计划是什么？这五道提问看似平凡，却是探索组织存亡的关键命题，也是组织永续的五大力量。

如果你无法回答以上五个问题，你就无法走到终点，来到梦想之地。

如今我们来到新时代的分水岭，杜拉克管理基金会提出「新五道重要问题计划」，邀请姆斯.柯林斯、菲利普.科特勒等五位大师，与彼得.杜拉克一起探讨解答，期望带给读者不同的观点与解答。

越混乱的时代，越要回到原点才能找到答案。

通过彼得.杜拉克提出五个关键问题，你和你的组织才能存活！假如今天彼得.杜拉克有机会面对你和你的组织，我们相信他还是会拿十五年前他所提出的那些问题来问你：一、我们的使命是什么？二、我们的顾客是谁？三、顾客重视的是什么？四、我们追求的成果是什么？五、我们的计划是什么？这个自我评估模式灵活可变通，适应性强。

它可以用于任何董事会或执行长办公室。

它可以用于公部门、私部门，或社会部门。

无论你的组织是一间名列《财星》五百大的跨国企业或一个小型新创事业，是一个大型的全国性政府机关或只是地方政府单位，是一个拥有十亿美元资产的非营利基金会或是一间只有十万美元资产的游民收容所——这个自我评估模式全都适用。

重要的是，你的组织要对未来有所承诺、要对顾客有所承诺、要对使命有所承诺，还要对这个过程有所承诺。

自我发现是一趟内省的勇气之旅，它让组织与领导人有力气和勇气去成长。

从顾客的意见出发拟出连续性历程的计划自我评估历程是一种方法，为的是评估：你现在在做什么？为什么你要做那些事？为了改善组织绩效，你「必须」做什么？它提出五道基本问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客重视的是什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？自我评估会引发行动；若非如此，自我评估就没有意义了。

领导力的基本难题是什么

领导力的基本难题是什么近年来,随着东西方文化的不断交流,西方管理学的精神已经逐渐的在神州大地传播开来,“领导力”这一词已经变得不再陌生。

围绕着“领导力”,国内也开展了众多的研究和论证。

那么领导力的基本难题是什么?领导力的基本难题，可以说有十个。

前六大难题是如何整合六个貌似矛盾的统一体：私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、利用与探索、求同与存异、含混与有序。

后四大难题却很难再概括为形式整齐、相生相克的对立统一体。

它们更加逼近人生的基本难题，其答案也更加扑朔迷离它们是权力、性、原则与快乐。

先说权力。

领导力离不开权力，然而我们对权力有着矛盾的心理。

一方面，我们苦苦追求权力，为之心醉神迷：我们把权力当做个人价值的实现，把历史看成权力所有权的更替。

因此，没有权力的人容易被权力所摧毁。

而拥有权力的人似乎更容易被权力所摧毁，如同那句名言所说：“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。

”这样的事例是如此屡见不鲜，以致只要打开报纸我们就能找到实例最近的一个就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷囹圄的领导者。

因此，领导力会面临这样的难题：领导者如何看待手中的权力，其边界和成本在哪里?权力既是动员群众解决难题的资源，又是个人虚荣的符号和寻租腐败的机会，领导者在这两端之间该如何把握?在以权力为基础的制度下，缺少权力的人们又该如何行事?事实上，权力带来的难题还不仅如此。

在作为权力分配体系的组织中，过于强势的领导者被说成独裁，过于低调的领导者被说成软弱。

领导者应该如何使用权力?该在多大程度上接纳或者拒绝那些权力的象征物豪华的办公室和座驾、主席台上的中心位置、前呼后拥的随从队伍以及人潮汹涌的欢迎仪式?领导者该如何管理下属对权力的复杂情感：他们一方面为之吸引而艳羡，另一方面又为之自惭而反感?再说性，这既包括性别，也包括性欲。

性别与领导力的关系还有时会被提起，但是性欲基本上是组织生活中的禁忌话题(即便是不期而至、无法回避的性骚扰投诉，也往往是以遮遮掩掩的方式处理)。

领导力培训你需要知道的几个问题ppt

应对复杂多变的商业环境
在当今快速变化的商业环境中，领导者需要具备应对各种挑战和机遇的能力。领导力培训可以帮助领导者学习如何适应变化、抓住机遇并应对挑战。
通过培训，领导者可以学习如何制定战略、创新思维、决策分析等关键能力，以应对复杂多变的商业环境。
03
领导力培训的内容有哪些？
领导力理念与价值观
通过培训，领导者可以学习如何激发团队成员的潜力，使他们感到受到重视和支持，从而更加投入工作并发挥出更大的潜力。
增强个人影响力
领导力培训可以帮助领导者提升自己的沟通、决策、解决问题等能力，从而更好地影响和激励团队成员。
领导者通过培训可以学习如何更好地与团队成员建立信任和良好的关系，从而增强个人影响力，树立威信。
过度依赖理论，缺乏实践
总结词
理论学习是领导力培训的基础，但仅仅依赖理论是不够的。实践经验对于培养领导力至关重要，因为它提供了实际应用理论的机会。
详细描述
理论学习可以帮助人们理解领导力的概念和原则，但真正的领导力是在实践中培养的。通过实践，领导者可以更好地理解如何运用领导力，以及如何应对各种挑战和情境。
02
领导力不仅仅是指引方向和做出决策，还包括建立团队、解决问题和推动变革。
领导力的关键要素
01
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
02
03
愿景和目标设定
领导者需要具备清晰、有吸引力的愿景，并能够将目标与团队成员共享。
沟通与交流
领导者需要具备良好的沟通技巧，能够有效地传达信息、倾听意见并建立信任。
激励与鼓舞
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，使他们感到受到重视和支持。
了解培训需求
明确培训目标

中国企业领导力五大问题-精品文档

中国企业领导力五大问题中国本土和外资企业一直都面临领导人才稀缺的挑战。

随着企业规模日益扩大和竞争加剧，企业领导人才的培养已经变得刻不容缓。

根据德勤领导力学院最新发布的《2011德勤中国企业领导力发展调研报告》，中国企业的领导力发展成熟度急待提高，需要在发展方式等方面做出调整和改进，才能够有效地解决这个一直困扰企业并成为企业进一步发展壮大的瓶颈问题。

此次调研表明，多数企业已经认识到了领导力发展的重要性，认为领导力与组织效率的提升、变革创新以及规范管理和快速发展都有紧密的联系；多数企业已经采取了一些领导力发展的方式，包括初步建立领导力能力标准、开展测评、建立职业发展路径以及开展培训等。

调研结果同时也表明，在如何有效推进领导力发展方面，多数企业仍然需要开展进一步的工作。

从参与调研企业专职人员的配备、领导力培养的专业性和人才培养体系的整合度来看，参加调研企业对于领导力的投入程度和效果尚显不足；很多企业有培训内容，但是缺乏发展流程，课程应用性和针对性不强；培训有时只是福利的一部分，并没有和业务需求紧密联系起来；领导力发展方式相对单一，缺乏更有效果的发展方式。

发展的成熟度有待提高绝大部分的企业都认识到领导力发展的重要意义，但目前的发展方式仅限于实施个别项目，并没有将领导力发展提升到与业务战略紧密关联的层面，同时并没有清晰设定能力标准、营造领导力文化氛围和整合人才管理系统等。

大中型企业领导力发展覆盖的人群范围较大，并且对于核心级别的管理人员投入程度较高。

大型企业全部管理人员中参与领导力培养的平均占比为65%，是小型企业的3倍左右。

同时调查发现，无论是大型企业还是小型企业，核心层级的管理人员中参与领导力培养的比例，均为初级管理人员参与比例的2倍左右，除了考虑两个层级管理人员人数差距的因素，也在一定程度上反映了企业对于核心管理层级的投入程度较高。

不同规模的企业都面临同样的人才竞争环境，因此将领导力发展提升到战略层面、提高发展成熟度这一点，并不仅仅适用于大型企业，中小型企业也需要借此来提升组织的关键能力，如创新能力、运营效率等。

tw德勤中国企业领导力报告出炉

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德勤中国企业领导力报告出炉
德勤《德勤中国企业领导力发展调研报告》日前在京新鲜出炉。

由于企业对领导力发展的重视和投入，中国企业的领导力发展成熟度正在从初级阶段向更高阶段迈进，但如何更有效地培养出胜任管理岗位的领导人才仍是各类企业要持续面对的挑战。

据悉，德勤领导力学院在年至月期间进行了中国企业领导力发展现状调研，参加调研的企业包括家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业。

此年度性调研旨在通过对企业领导力发展成熟度、资源投入、开展方式及成效等数据分析，了解中国不同性质、行业的企业领导力培养现状，为中国企业制定领导力发展规划提供参照依据。

德勤领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩表示，此次调研结果表明中国企业越来越重视领导力培养,并且投入了较多资源开展相关工作,但多数企业领导人才培养成效并不明显,仍然面临较高比例管理人员不胜任的问题。

企业应适时反思如何更有效地开展领导力培养工作,提高领导力开发工作的系统性、科学性及针对性。

（夏凌）
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领导力方面存在问题及整改措施

. . . .领导力方面存在问题及整改措施篇一：不敢为+不会为+不想为存在的问题及整改措施不敢为+不会为+不想为存在的问题及整改措施随着教育实践活动的深入开展，我们感到，当前"为官不为"问题主要表现在三个方面——"不想为、不会为、不敢为"——有的在一个方面突出一些，有的三个方面兼而有之。

本文是xx为大家整理的不敢为+不会为+不想为存在的问题及整改措施，仅供参考。

不敢为+不会为+不想为存在的问题及整改措施篇一：今年，市委、市政府在开展"三争"决战年活动中，强调全市党员干部要树立更加蓬勃向上的朝气，创业创新的底气，敢作敢为的胆气。

通过全市上下的努力，全市干部队伍担当意识、敢为意识、争优意识得到了明显的提升，但"不敢为、不想为、不会为、乱作为"等"为官不为"的现象还时有发生。

为此，积极开展"为官不为"问题专项整治，进一步加强全市各级党政机关的领导力、执行力、落实力建设，还是当前全市干部队伍建设的重中之重，这既是对中央"三严三实"精神的具体落实，也是开展"三争"教育主题系列实践活动的必然要求。

一、"为官不为"情况现状1.不敢为主要表现为三个"怕"：一怕工作失误，不敢冒风险。

担心踩到红线、触犯规则，把"不出事"作为最大原则，坚持中庸主义，工作无创新;. .word资料. ..二怕触及利益，不敢得罪人。

该监管的不监管，该处置的不处置，该作为的不作为;三怕媒体炒作，不敢成焦点。

不善于、不习惯在媒体关注和公众监督下推进工作。

2.不想为主要表现为两个"看"：一是看热闹，摆老资格，看别人干，推脱本职工作，凡事能躲就躲，能避就避，能推就推，工作热情减弱，安于现状，不思进取;如：有部分50、60等股级、副科级干部，认为自己升职无望或即将退休，工作无热情，得过且过。