市场营销学分析行业与竞争者

顾客细分
儿童和青少年
19-35岁
36岁以上
普通牙膏
高露洁公司 宝洁公司
高露洁公司 宝洁公司
高露洁公司 宝洁公司
产 氟化物牙膏 高露洁公司
品
宝洁公司
细
高露洁公司 宝洁公司
高露洁公司 宝洁公司
分 胶质牙膏
高露洁公司
高露洁公司
高露洁公司
宝洁公司
宝洁公司
宝洁公司
利佛兄弟公司 利佛兄弟公司 利佛兄弟公司
管状牙膏
v. 监测不断变化中的顾客特性 。
竞争者分类
• 在公司进行它的顾客价值分析后，它可 以在下列分类的竞争者中挑选一个进行 集中攻击：
– 强竞争者与弱竞争者； – 近竞争者与远竞争者； – “良性”竞争者与“恶性”竞争者。
十、在顾客导向和 竞争者导向中平衡
以竞争者为中心的公司：一家其行动基本 上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司 花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的 行动及其市场份额。
行业分类
• 行业分类的依据是：
– 销售商的数量 – 产品差异化的程度 – 进入存在和缺席 – 流动性、退场和收缩障碍 – 成本结构 – 纵向一体化的程度 – 全球化经营的程度。
1、销售商数量及其差别程度
• 行业结构类型：
– 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提 供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。
2、进入与流动障碍
• 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入 是否容易。
• 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它 要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会 面临流动障碍。
主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等。
– 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。
– 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。
顾客知晓度 产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员
AE BG CF
Fra Baidu bibliotek
E
P
G
E
P
G
P
G
G
E
F
F
注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差
顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定
定点赶超
• 定点赶超的步骤如下：
i. 确定定点赶超项目； ii. 确定衡量关键绩效的变量； iii. 确定最佳级别的竞争者； iv. 衡量最佳级别对手的绩效； v. 衡量公司绩效； vi. 规定缩小差距的计划和行动； vii. 执行和监测结果。
七、评估竞争者的反应模式
• 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争 者可能作出的反应：
的变化。
九、选择竞争者
以便进攻和回避
• 通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者 相对的优势和劣势：
i. 识别顾客价值的主要属性； ii. 评价不同属性重要性的额定值 ； iii. 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重
要度评估 ；
iv. 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分 研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩 效；
市场份额、心理份额和情感份额
定点赶超
• 定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样 和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。
• 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、 进度和成本绩效上有10倍的差距之多。
• 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的 最好的做法并改进它。
Case
Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想 要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日 本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的 改进。
Chapter 8
分析行业与竞争者
潜在新参加的竞争者 （流动性的威胁）
供应商 （供应能力）
同行业竞争者 （细分市场内的竞争）
购买者 （购买能力）
替代产品 （替代产品的威胁）
迈克尔·波特竞争模型
竞争威胁
• 5种竞争威胁：
– 细分市场内激烈竞争的威胁 – 新竞争者的威胁 – 替代产品的威胁 – 购买者讨价还价能力加强的威胁 – 供应商讨价还价能力加强的威胁
以顾客为中心的公司的提出它的战略时， 会更多地集中在顾客的发展上。
以竞争者为中心的公司
• 形势
– 竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。 – 竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并
危害着我们的销量。 – 竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3
个百分点的市场分额。 – 竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务
飞机发动机、照相机）
全球性行业的公司，如果想要实现规 模经济和赶上最先进的技术，就需要开展 以全球为基础的竞争。
三、市场竞争观念
• 除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度） 以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足 相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看 作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需 要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅 笔、钢笔、计算机等予以满足。
– 垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高 度差别化到标准化的系统产品。
– 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别 出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、 美容院）所组成。
– 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的 公司所构成的（股票市场，商品市场）。
比彻姆公司
比彻姆公司
吸烟者牙膏
多宝尔公司
多宝尔公司
牙膏的产品/市场竞争分析图
四、辨别竞争者的战略
• 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相 同战略的人。
• 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
– 竞争者业务； – 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； – 产品质量，特色和组合； – 顾客服务； – 定价方针； – 分销覆盖面； – 销售员战略； – 广告和促销程序。
– 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都 广义地视作竞争者。
– 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相 同服务的产品的公司都作为竞争者。
– 通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同 一消费者钱的人都看作竞争者。
二、行业竞争观念
• 行业是一组提供一种或一类相互密切替 代产品的公司
所谓密切替代产品是指具有 高度需求交叉弹性的产品。如果 一种产品的价格升高并引起对另 一种产品的需求增大，这两种产 品就是密切替代的。
这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处 。
八、设计竞争情报系统
1. 建立系统 ； 2. 收集资料数据 ； 3. 估计与分析 ； 4. 传播与反应 。
游击式营销调研
• 专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公 司保持竞争优势：
i. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 ii. 追踪专利权的运用。 iii. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 iv. 了解新的特许经营协议。 v. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 vi. 找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。 vii. 追踪价格的变化。 viii. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好
Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的 总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要 的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位， 如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还 要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称： 他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特 征。
3、退出与收缩障碍
• 退出障碍包括：
– 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义 务；
– 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利 用价值低；
– 缺少可供选择的机会； – 高度的纵向一体化； – 感情障碍。
4、成本结构
• 每个行业都有驱动其战略行为的一定的 成本组合。
轧钢厂需要高的制造和原材料 成本，而玩具制造商需要分配和营 销成本。
六、评估竞争者的优势与劣势
• 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量：
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 – 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”
这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 – 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问
5、纵向一体化的程度
• 在某些行业，公司发现后向和/或前向一 全化（纵向一体化）是很有利的。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘 探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他 们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本 并能更好地控制增值流。
6、全球经营的程度
• 一些行业的地方性非常强（如草坪保养） • 一些行业则是全球性的行业（如石油、
– 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行 动没有迅速反应或反应不强烈。
– 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作 出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。
– 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动 的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。
– 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应 模式。
五、判定竞争者的目标
• 竞争者都将尽量争取最大的利润 • 竞争者都有其目标组合：
– 目前的获利可能性 – 市场份额增长 – 现金流量 – 技术领先和服务领先
• 竞争者的扩展计划
六、评估竞争者的优势与劣势
• 辩认每个竞争者的优势与劣势 ：
– 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括： 销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、 新投资、设备能力利用。
题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
• 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
竞争平衡
i. 如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们 之间的竞争平衡就是不稳定的；
ii. 如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的 ； iii. 如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能
有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异； iv. 竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少 ； v. 任何两个竞争者之间的市场之比为2：1时，这可能是平衡点，
群体A
产品线狭窄
群体C
高 生产成本较低
产品线中等
服务质量高
生产成本中等
质 价格高
服务质量中等
量
群体B
价格中等
产品线全面
群体D
生产成本低
产品线广泛
低
服务良好
生产成本中等
价格中等
服务质量低
价格低
高
纵向一体化
低
主要家用电器行业的战略群体
CASE
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车 超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来， 日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下 一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质 量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感 觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而 不晃动……电动窗户上下有速度……空气调节旋钮手感好……这 就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客 欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。
本章要求
• 谁是我们的竞争者？ • 他们的战略是什么？ • 他们的目标是什么？ • 他们的优势与劣势是什么？ • 他们的反应模式是什么？
一、识别公司竞争者
Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日 本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳 能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也 能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。
Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶 恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只 能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁 可能是来自于超声波洗衣机。
一、识别公司竞争者
• 4种层次的竞争者：
– 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客 提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。