【面试方法】基于胜任力的行为面试法
行为面试的技巧与方法
各位同仁：
2、行为面试 我们关注的
是什么？
A、 请谈谈你对我们公司的了解 关注点：
（1）、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比 如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我 们公司和在这个行业的地位的深入分析。
（2）、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未 来在市场上的地位吗？
➢根据岗位的职责 ➢确定其岗位所需的能力（职业素质、知识、技能/能力） ➢再寻找其关键能力4~5项
某公司～人事主管职务说明书
岗位职责
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批 2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评
定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作 3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核 5.对人事部员工进行指导和培训 6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实现
合中决华民策族伟能大力复兴、的中驾国梦驭，关全键在局于能培养力造就。一 支具有铁一般信仰、铁一般信念、 铁一般纪律、铁 一般担当的干部队伍。
案例 ---- 买土豆
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强 能力差
潜力 原因
培养谁谁爬树？
（2）、我们要了解的是应聘 者是否真正愿意献身于这个 领域的工作，是否愿意在我 们公司人力资源管理部门发 展自己的事业。
C、 请说说你是如何展示自己的领导才能， 并请举例说明
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其 中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什 么----也就是所谓的领导能力。 （2）、应聘者采取了什么措施让别人服从？ （3）、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是 否令人满意？ （4）、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位 置上吗?
基于胜任力的面试技巧.doc
他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。
如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
在本课程中，资深人力资源专家魏钧先生将着眼于胜任力，讲授现代企业的面试技术，帮助企业全面提升识别人才的眼力第1讲招聘面试技术与方法导论【本讲重点】招聘面试工作的重要性招聘面试的准备工作语言信息与非语言信息高效面试的四个保障招聘面试工作的重要性在讲述招聘面试的技术之前，我们先来做一个小游戏，以此来揭示本课程的主要结构和体系。
猜出他们分别代表什么人物。
这其实就是一次“面试”。
两名代表所采取的形式也是面试时经常使用的，一种是语言信息，一种是非语言信息。
这个小游戏可以锻炼大家的观察能力，即如何揣摩人心，同时还可考察大家如何排斥面试中的噪声。
通过这个游戏表明，在面试招聘的时候，在使用方法技术之前，我们还有很多工作要做，而这些工作可能直接决定您的面试能否成功。
招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
胜任力行为面试问题
胜任力行为面试问题目录面试过程大纲 (6)1【动力系统】 (7)1.1成就需要 (7)1.2坚韧性/坚持 (8)1.3主动性 (9)1.4激情 (10)1.5责任心 (11)1.6组织承诺 (12)1.7学习动力 (13)1.8追求卓越 (14)1.9行动导向 (15)1.10个人发展和成长 (16)2【个人品行】 (17)2.1大局观 (17)2.2正直 (18)2.3公平 (19)2.4诚信 (20)2.5遵守规则 (21)3【个性特征】 (22)3.1自信心 (22)3.2自我监控 (23)3.3自我认知 (24)3.4独立性 (25)3.5开放性 (26)3.6决断力 (27)3.7细心 (28)3.8适应力 (29)3.9情绪稳定性 (30)3.10积极心态 (31)3.11压力管理 (32)4【认知能力】 (33)4.1信息搜索 (33)4.2分析思维 (34)4.3概念思维 (35)4.4系统思维 (36)4.5演绎思维 (37)4.6归纳思维 (38)4.7业务知识技能 (39)4.8创造性思维 (40)4.9问题解决能力 (41)5【人际能力】 (42)5.1冲突管理 (42)5.2合作性 (43)5.3关系建立 (44)5.4口头沟通能力 (45)5.5书面沟通能力 (46)5.6共情 (47)5.7谈判能力 (47)5.8客户导向 (48)5.9说服力 (49)6【领导与管理能力】 (51)6.1展望能力 (51)6.2影响力 (52)6.3团队领导力 (53)6.4环境敏感性 (54)6.5计划和组织 (55)6.6培养下属 (55)6.7授权 (57)6.8变革管理 (58)6.9组织敏感性/政治敏感性 (59)6.10控制 (59)6.11协调 (61)6.12激励他人 (62)6.13领导愿望 (63)6.14决策能力 (64)6.15企业家精神 (65)6.16项目管理 (65)6.17风险管理 (66)6.18流程管理 (67)面试过程大纲a、开场寒暄（3-5分钟）作用：营造一个融洽适合沟通面谈的氛围，打消求职者可能存在的紧张心态，让求职者处在自然放松状态中，这样更有利于面试官对求职者进行全方位了解和评估。
基于胜任力的结构化面试及其应用
合理使用资金， 加强资金使用过程的 控制。 集团公司资金管理最好的办法是实 行集权式管理， 一方面， 可以通过集团公 司财务部门集中进行集团内生产企业与 流通企业间的货款结算以及集团内企业 间的资金调拨； 另一方面， 通过现金收支 日报表， 加强对各子公司现金流出的日常 监控， 以节约使用资金。 加强子公司存货资金的成本和应收 账款的管理。 物资零库存是企业追求的目 标， 应当对主要材料的经济订货量进行测 算， 然后根据实际情况进行修正， 制定符 合市场情况的经济采购机制， 以减少资金 占用， 节约资金成本。 及时清理应收账款， 加速企业资金回笼， 从而加快企业资金周 转， 提高资金使用效益。 重视固定资产更新或改造。 应当坚持 严格审核， 快速实施的策略， 尽快使资产 达到生产状态。 一方面使资产功能更贴近 " 上接第 $% 页 # 为指标进行回顾和评价。
$# !" 经济论坛 !""#・!"
胜任力、 子胜任力和行为指标范例
胜任力： 顾客和质量聚焦 子胜任力： 维系着顾客服务导向的组织 （ 如会议、 行为指标： 积极地研究和分析产业 论坛和商业发 （ 如清单、 布） 、 顾客和其它相关数据来源 应用表 ） ， 来获得详细的 顾客需求的情况。 鉴别了在面试中能够 &’ 开发面试工具。 ! 产生和测试问卷。 捕捉每一个胜任力的个体的行为之后， 咨询委员会选择了比较 合适的行为指标。 对于每一个胜任力， 咨询人员起草了好几个问 题， 然后让委员会检查、 修改。 最后， 这一套问题对一些在职人员 进行预先测试， 这些在职人员必须有绩效底、 中、 高之分。 委员会 根据这些问题是否清晰， 或者能够在员工的绩效行为上有区分 度， 来把他们重写或删掉。 除了利用预先测试 " 开发行为列表。 来检验问卷的有效性， 咨询人员录制了面试的过程以用来开发 行为列表。 销售人员的反应在某种程度上被回顾、 清晰化， 重新 描绘。 为了加强这种面试方法， 必须使考官清楚每一个胜任力的 行为指标， 考官就能根据这个列表来评价每一个求职者的行为。 由于这种设计， 行为列表迫使考官聚焦于相对于特殊胜任力的 一套事先描述好的行为指标。 在团队开发了评分标准后， 我们根 (’ 面试评分与数据分析。 据它来给每一个面试问题的行为反应打分。 这个评价轮廓是各 价量表 “最好 ” 可以采用 ) 级评分制， 的 ) 分最好， ( 分满意， % 分不满意。 评定意味着个体提供了质量很高的行为反应。 一般这个水平的 评定显示了一个求职者相对于给定的评价量表做出了优秀、 积 极的表现。 一个求职者也能通过其它不在行为列表上的表现来
行为面试法
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
基于胜任力的行为面试法概要
部门填写雇佣申请表主要在于对职位的要求进行沟通，并对招聘要求有一致的意见。
寻找候选人
找什么 样的人
寻找候 选人
简历筛 选
面试 准备
面试
背景 调查
评定 录用
录用
选择合适的渠道或综合利用：内部推荐、互联网、报纸、猎头、现场招聘、人才 库、大中专院校等。
各种招聘渠道的优劣比较？
怎么展示公司？
简历筛选
找什么 样的人
20/80原则：面试中80%的时间应该是候选人说话。
面试需避免的行为
➢ 面试官口若悬河，滔滔不绝 ➢ 暗示答案 ➢ 表现急不可待 ➢ 接电话、处理公务 ➢ 玩身边物品（笔、纸、手机等），心不在焉 ➢ 亲和力差的坐姿 ➢ 遇见不合适的候选人提前退场或草草了事 ➢ 不要批判候选人，要以正面的评价结束面试。
核心胜任力:适用于整个企业
职能胜任力：适用于该部门、工作族系
领导力胜任力：适用于该岗位
胜任力模型定义:是指担任某一特定的任务角色（或job family),表现优异所
需要具备的胜任力的总和。
人际交往
核心胜任力 （企业通用）
客户导向 团队合作
销售经理胜任力模型
美国某IT公司样本
职能胜任力 （销售部）
关键点：
漏斗式提问：由广及深，探求事例 在一个事件结束前，不要转移 追问其背后的思想、动机 不引导、发表倾向性议论，不当场评 判
基于岗位胜任力模型的行为面试法
3、行为面试题目 请你讲述一次最愉快或最成功的与他人合作的 经历。 当你的意见与团队其他成员不一致时，你会怎 么做？请举例说明。 有些人是很难相处的，要与这样的人合作会是 一个很大的挑战，请讲述一次你成功与这种人建立 合作关系的经历。
四 岗位胜任力模型的开发方法 1、行为事件访谈法（BEI）
选取 被访 者
基于岗位胜任力模型的 行为面试法
一 什么是胜任力模型？ 二 能预测成功的二十项胜任特征 三 常用胜任特征的定义和行为指标（胜任力词 典） 四 岗位胜任力模型的开发方法 五 基于岗位胜任力模型的行为面试评分方法
一 什么是胜任力模型？ 胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要的胜 任特征的总和。胜任力的理论模型，也即一般意义 上的胜任力模型是冰山模型。
实施 行为 事件 访谈
访谈 录音 整理
胜任 特征 编码
数据 处理
建立 胜任 力模 型
2、逻辑推导法
编制工作任 务清单
专家研讨会 推导胜任力
两种建模方法比较
方法 优势 劣势
关键事件法
胜任力的提取源于 访谈收录的具体事 例；有第一手的原 始资料来支撑胜任 力模型 的客观性
在职位是新设立或 新增加职能的情况 下只能用此法；相 对而言省时省力。
二 能预测成功的二十项胜任特征 动机：成就动机、主动性、关注质量秩序 个性特质：自信、灵活性、组织承诺 自我形象：自我控制、与人合作 社会角色：人际理解、关系建立、影响他人、指挥、 团队领导 知识创新：专业知识、信息寻求、分析思维、概念思 维 专业技能：客户服务、培养他人、组织意识
各职务共同需要的
自信（自我效能感） 1、定义 自信是指一个人对自己是否成功完成任务所 具有的信念。 2、行为指标 为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务； 欢迎挑战，并因挑战而强大； 高度自我激励； 为实习目标，会做出必要努力； 当面对困难时，会坚持不懈。 3、行为面试题目 如果有一项很困难的工作，你所在的团队的 成员都不愿承担时，你是否会主动接受这项工作？ 请举例说明。
基于胜任力的行为面试法
來業績的準確度為 55%, 而傳統面試方法的准 確度僅為 14% (proved by market)
只有行為才能產Th結果!!
13
Hunter & Hunter, Wright
什麼是行為面試法
行為面試法(BEI):
➢ 結構性面試 ✓提前準備問題 ✓就有關勝任力 向同一職位所有候選人提同樣的問題 ✓採用相同的 評估標準
➢注意事件描述完整性 :
Situation
– 情形 環境 局面
Task
– 任務 目標 目的
Action
– 動機 思想 行動
Result
– 結果 成就 證明
23
案例分析 – STAR 完整性
“上次與客戶簽約 我是談判代表之
時 剛開始氣氛很緊 一 雙方都不願意讓 張但最後我們還是成功步地談了下來 對方答 應了我們的大部分條件 ”
或念頭
7
能預測成功的二十項勝任特徵
by McClelland
成就特徵: 成就定向 主動性 關注質量和秩序 助人特徵: 人際理解 客戶和服務定向 影響特徵: 影響 組織意識 建立關係 管理特徵: 指揮 小組合作 培養他人 小組領導 認知特徵: 技術專長 分析思維 概念思維 信息尋求 個人特徵: 自信 自控 靈活性 組織承諾
戶要求。
4. 為客戶與組織的長期互
29
惠犧牲短期利益。
Bibliography
Testing for Competence Rather Than for Intelligence David McClelland (1973) Competence at work Lyle M. Spencer, Jr. (1983) Competency Modeling by BeckmanNovak
基于胜任力的行为面试法
Prepared by XULIN Mar 20, 2009
奥肯思科技
1
结构大纲
• 关于招聘面试 • 行为面试法的特点及利益 • 基于胜任力的行为面试法的流程
– 定义胜任力
– 如何设计行为面试的问题
– 如何提问 – 如何听取回答
– 如何评估
• 如何避免常见的招聘错误 AcconSys
详细说说当时的过程？
– “说服力/影响力” ：你在说服不同意见的人时遇到的最大一次挑战 是什么，请举例说明你是如何做的。
AcconSys
结构大纲
• 行为面试法的特点及利益
• 行为面试法的流程
– 定义胜任力 – 如何设计行为面试的问题
– 如何提问
– 如何听取回答 – 如何评估
• 如何避免常见的招聘错误
参考解释： Level 1= 及格（入门级、起码应做到的） Level 2= between 1 & 3 Level 3= 良好（熟练级、可独当一面的） Level 4= between 3 & 5 Level 5= 优秀（教练级、可辅导他人）
AcconSys
定义胜任力
• 胜任力模型的建立
– 定义成功：该职位杰出绩效标准
招聘面试
• 招聘的两个本质
– 以终为始 ---- 招聘标杆 (Right People for Right Job)
– 客观公正 ---- 衡量手段
过去的行为是未来业 绩最精准的预测因素
Best Predictor
行为 Past Now
业绩 Future
面试是立足于现在，用候选 人过去的行为来预测他/她未 来的业绩
AcconSys
定义胜任力
[纲要].基于胜任力的行为面试法
![[纲要].基于胜任力的行为面试法](https://img.taocdn.com/s3/m/9b0ffedc5022aaea998f0fba.png)
基于胜任力的行为面试法课程背景在面试与甄选中存在着诸多挑战。
面试有方法可循吗？怎样的面试方法才是科学、有效的？如何提问并获取有效信息？如何准确评估？怎样保证招聘决定的质量？许多企业的管理人员已经意识到了失败招聘将会付出的代价，那么怎样做才可以有效避免失败的招聘，让招聘给企业和员工带来―双赢‖的利益？基于胜任力的行为面试方法是在西方早已经历过时间与实践检验的有效面试方法，目前，许多跨国企业，包括世界500强的企业都在面试中采用这一方法，从而大大节约了招聘成本、增强了企业的核心竞争力，同时给员工提供了最适合他们职业发展的机会，真正做到了人岗匹配。
胜任力的运用除了可以大大提高面试和评估的有效性以外，更可以将企业发展战略与人力资本规划完美地相结合，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。
培训目标本课程注重传授行为面试方法，以保证学员真正掌握一套能在实际工作中有效运用的方法、思路，而非仅仅给出结论。
课程包含以下几个方面：∙了解行为面试法的特点及利益、胜任力模型在招聘中的价值与运用∙学习行为面试法的流程并了解流程中关键步骤的正确做法∙定义成功—胜任力模型的建立∙设计面试问题∙最有效的提问①：切入行为问题+ ②：深层探究∙听取回答之关键∙对候选人做出真正准确、公平的评估与判断∙学会如何避免常见招聘错误∙简历筛选、面试场所、如何掌控、有效倾听、避免偏见、背景调查课程大纲1．行为面试法的特点及利益1.1) 招聘/甄选中的常见挑战1.2) 成功招聘的利益/ 失败招聘的代价1.3) 行为面试法的行为心理学依据与实证1.4) 招聘测评工具/方法效度比较1.5) 结构化与非结构化面试的特点1.6) 行为面试法的定义与方式1.7) 行为面试法与传统面试法的比较2．行为面试法流程2.1) 基于胜任力的招聘流程& 标准行为面试流程2.2) 定义成功—胜任力模型的建立∙胜任力的定义∙胜任力的基本原则& 胜任力构成要素∙胜任力—冰山模型行为面试法流程（续）∙胜任力的三个层面及示例∙胜任力模型的定义、建立（简化）及示例∙定义成功：专家小组法建立胜任力模型∙胜任力模型的应用与回报∙小结：定义成功—胜任力模型2.3) 行为面试问题设计∙行为面试问题设计三要素、问题设计示例行为面试法流程（续）2.4) 如何提问①：切入行为问题∙六种基本面试问题类型及其适用范围∙行为面试法的提问技巧∙漏斗式提问：实际面试中如何灵活切入行为问题∙切入行为问题之―神奇问题‖2.5) 如何提问②：深层探究∙行为面试深层探究技巧：STAR, 5W1H∙深层探究之―神奇问题‖∙深层探究其它注意点2.6) 听取行为面试回答之关键∙心智模式与行为面试∙关键之一：阐述明确∙关键之二：阐述完整∙关键之三：面试中如何辨别真伪∙沟通的艺术∙口是心非时的语言/身体暗示2.7) 如何评估∙评估标准设立及示例3．如何避免常见招聘错误3.1) 常见招聘错误剖析–面试前、面试中、面试后3.2) 在以下几方面的常见招聘错误及避免方法∙筛选简历：关注点与提示∙面试环境：如何创造适当的环境∙如何掌控行为面试进程∙运用行为面试法可能遇到的挑战及如何应对∙常见面试偏见及避免方法∙背景调查：怎样有效进行背景调查4．角色演练：演练、总结与点评。
基于胜任力的行为面试法
合 作 以达 成 共 与承诺
的。
同目标。
Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门
发Th过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
客户服务/ 试图满足、满足 1. 在客户问题出现后做出 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的
客户导向 客户 期望 的 程 反应
客户投诉
度。关心工作质 2. 主动寻求理解客户问题 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户
胜任力
定义
行为描述、等级
团队合作 在团队框架下有效工作并完成 1. 被动配合
任务的意愿及能力。与他人合 2. 主动合作
作以达成共同目标。
3. 鼓励团队成员
4. 激励、培养团队整体协作与承诺
客户服务 试图满足、满足客户期望的程 1. 在客户问题出现后做出反应
/ 客 户 导 度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要
如
胜任力
行为描述、等级
团队合作 1. 被动配合
2. 主动合作
3. 鼓励团队成员
4. 激励、培养团队整体协作与承诺
客户服务/客 1. 在客户问题出现后做出反应
户导向
2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要
3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户期望
4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
25
案例分析 – 行为追踪
4
胜任力定义 (David McClelland)
胜任力(Competency)是在特定企业的环境 中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 (Superior Performance)需要的行为特征 (Behavior)
5
个体胜任力 – 冰山模
型
《精准招聘—基于胜任力的面试技巧》
精准招聘-基于胜任力的面试技巧课程背景：谁是公司合适的人才？在测评环节中没有精准的设计，招来了大量不合格人员，公司为此付出了高额的劳动成本，同时没有获得支持企业发展的真正的人才，造成企业的竞争力下降，在日益激烈的竞争环境中处于下风。
如何选取合适的测评方法？高效又精准？如何建立准确的测评标准（胜任力）？招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关，把好这道关，招到优秀且又符合企业的合适人才，需要选取合适的招聘渠道，选取合适的测评方法，掌握准确的人才标准，及高效的面试技巧，这是招聘甄选的策略。
本课程采用旨在帮助招聘工作者建立人才标准，解析岗位胜任力，区分各种测评工具，选取有效测评方法，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。
课程收益：●熟知人才的标准与能力要求，建立胜任力模型●掌握人才甄选的方法的选取及面试技巧●掌握基于胜任力的面试甄选方法，行为面试法/压力面试法/工作模拟法/拓展面试法课程时间：2天，6小时/天。
课程对象：部门经理，企业中高管，HR经理及HR主管等课程方式：讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强外企招聘面试实战经验，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握各种测评方法与工具，测评方法的有效选取，基于人才标准的面试技巧，提高招聘效率，招到合适人才，使企业与员工双赢。
课程模型：课程大纲第一讲：招聘面试之标准——胜任力模型一、招聘面试的常见误区1. 完美的人才2. 俄罗斯套娃3. 人才的趋同4. 偏听偏信案例：诺基亚之殇二、人才标准-胜任力模型1. 专业能力2. 核心能力案例：华为/阿里巴巴/格力对人才核心能力的要求三、典型的胜任力及胜任力解码1. 胜任力解码：成就导向2. 胜任力解码：客户服务意识3. 胜任力解码：影响他人4. 胜任力解码：积极主动5. 胜任力解码：团队合作角色扮演：体现了什么胜任能力？案例分析：某知名企业研发中心岗位的胜任力模型案例+练习：解析典型职位的胜任力模型现场演练：这些行为描述了什么胜任力?四、变革中的社招渠道1. 社交网站2. 招聘网站3. 猎头4. 公司网站5. 招聘会6. 内部推荐实践分享：高效而且低成本的招聘：施耐德电气的招聘优化与升级案例：沃尔沃不拘一格的人才猎取方式造就了企业的成功转型第二讲：人才甄选的方法与有效选取一、人才测评1. 人才测评的发展2. 人才测评发展的三个阶段二．人才测评的种类与选取1. 认知能力测验2. 人格心理测验1）PDP2）OPQ3）大五人格3. 情景模拟4. 360度反馈5. 行为面试法6. 人才评鉴中心1）文件筐2）角色扮演3）无领导小组讨论模拟演练：文件筐及角色扮演三、测评方法的信度与效度分析小组讨论：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取第三讲：面试技巧一、简历的五看二、招聘选才中面试官的注意事项1. 开场技巧2. 压力性问题技巧3. 肢体语言的辨识（关注非语言性表现）4. 招聘氛围营造的技巧5. HR与业务部门的招聘角色定位角色扮演：如何面试开场，营造面试氛围？三、面试的流程1. 面试准备2. 面试开场3. 面试过程4. 面试结束工具：面试的OPAC模型及应用四、面试的技巧1. 面试官的常见误区案例分享：应聘者的糟糕体验，你知道吗？2. 面试中的提问与倾听1）提问的技巧及注意事项2）如何听3. 面试官如何记笔记视频及角色扮演：你陷入了什么面试误区？第四讲：精准的面试甄选方法一、行为面试法1. STAR的组成要素1）模糊STAR2）观点STAR3）理论STAR2. 追问的技巧1）非完整STAR的表现形式2）如何追问去获得完整STAR3）如何拷问细节3. STAR提问的误区1）导向型提问2）让应聘者明显得知‘意图’的提问案例练习：真假STAR角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR二、工作情景模拟面试法案例：都很优秀两位候选人，怎么通过工作情景模拟面试法进行甄别三、压力面试法案例与角色扮演：压力面试法的应用，如何设计压力面试问题四、拓展面试法案例：用拓展面试法进行管理人才的甄选角色扮演：甄别候选人的如下胜任力能力的行为面试问题？1）挖掘‘成就动机’能力的面试问题2）挖掘‘客户服务意识’能力的面试问题3）挖掘‘工作责任心’能力的面试问题4）挖掘‘积极主动’能力的面试问题5）挖掘‘团队合作’能力的面试问题6）挖掘‘风险管控’能力的面试问题五、挖掘员工的入职动机工具：3F模型六、任用决策1. 如某项素质能力得分低，是否可以录用？2. 可以与行为面试有效互补的测评方法3. 如何进行背景调查工具：面试评估表小组共创：继续使用之前讨论的关键岗位人才标准1. 设计评分标准，设计问题及进行评分2. 进行能力打分3. 进行任用决策。
基于胜任力的招聘和面试技巧 思路梳理
• 目前用的最多的方法
• 使用的工具是6W2H?
1.WHAT
7.HOW
2.WHEN
8.HOW MUCH
3.WHERE 4.WHY 5.WHO 6.WHOM
追问的“三点”集中
What (是什么？） How（怎么做的？） Why（为什么这么做？）
2020/3/29
35
穷追法的练习：一对一，开始
1.请给我们讲一下你工作中所遇到的最大的一个困 难？
2.（6W2H,三点集中，高频发问集中点）
ห้องสมุดไป่ตู้
3.做描述的记录，而不做评价；不轻易下结论；
4. 多用过渡语：你的意思是说…..;比如说…..；然后 呢……；后来是……；你指的是…..等过渡语，以 免给被试者压力。
★ （三个女人一台戏）西 10 游记人物全员等
招聘第三匹配:人与组织发展的匹配
• 个人和组织长期发展的匹配
人才储备：奇瑞的俄罗斯CDK线战略布局（俄语人才储备)
• 潜能与发展的需求匹配
人才的动力、潜力、忠诚度（为什么我们不招聘最优秀的 人才？为什么我们是在找最合适的人才）
2020/3/29
11
我们人才招聘最关注ta什么?
• 那么，怎么办？？？
2020/3/29
16
※ 如何实现人与组织的匹配
• 公司的核心能力和价值观、文化
例如：公司的使命、核心价值观、愿景、战略等等
IBM\sony\mobil公司的核心素质
IBM
SONY
MOBIL公司
自信心
影响力
智能
坚持
细节关注度 创造性
主动性
创造性
兴趣度
冒险精神 自我管理能力 积极性
基于胜任力的行为面试法.pdf
基于胜任力的行为面试法Competency Based BehavioralInterview Skill贾晓菁2007-3课程内容•为什么要用行为面试法个体胜任力—冰山模型行为心理学相关依据行为面试法的特点及定义•行为面试法的流程胜任力的基本要素、模型行为面试问题设计如何提问☺漏斗式☺STAR•如何避免常见招聘错误讨论1•成功招聘的利益•失败招聘的代价☻☻☻☻☻☻☻☻☻☻☻☻☻☻☻招聘中的“80/20”黄金法则作为HR 你是否存在一些“天然的偏见”6%30%7%2%2%53%无任何偏见对外貌有偏见对学历有偏见对年龄有偏见对性别有偏见虽有反应但可根据能力录用个人胜任力-冰山模型知识胜任力行为胜任力高低CAN DOWILL DO成功DNA/潜力•举例太阳公司北京分部客户部张经理周四将去外地解决一桩重要客户疑难问题，周三接到通知，因董事会临时决定到北京开会一天，要求张经理准备15分钟的发言介绍本年工作成果。
A 德华：英语好、在任时间长、熟悉流程、业务精通B 发哥：入职三月、英语较弱马斯洛的需求理论行为的本质* 行为是一个人的所说或所为* 行为是判断人的最终证据* 我们就是我们行为本身——Aristotle行为遵从心智模式* 拥护理论≠使用理论（阿吉瑞斯：虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论一致，但他们的行为必定与其所使用的理论一致。
）eg.•心智模式根源于个体深层次特质：价值观、动机（冰山下部因素—行为胜任力）•关键：候选人实际上是如何做的，而不是他“认为应该”怎么做.行为面试法：依据与实证组织行为心理学家证实1、对于未来行为、业绩最精确的预测因素是过去类似情形下的行为、业绩表现2、经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为55%，而传统面试法的准确度为14%描述行为的语言特点双V原则•Visible 可观察到的•Verb 动词用包含动词的语句描述可观察到的动作什么是行为面试法•定义：按预先计划好的方式，彻底地、系统地去搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩，以判断其未来行为业绩表现。
行为面试法(3)：胜任力模型及其开发方法.pdf
Ø 学习型组织
达与发挥、支持创新
管理风格 Ø 团队型（协作型）的非指导型风格
Ø 以创意和创新取胜 创造价值的方式
Ø 引领产品和服务的潮流与趋势
Ø 品牌管理 科技品牌、时尚品牌
企业业务增长战略分析
战略可以被大致分为关注增长还是关注回报，实现战略的途径可以被大致分为根本变革或渐进式变革。
根本变革是企业的重大、根本转变（重大技术变化、收购兼并、金融危机）。根本变革需要卓越的领导 力。
1
表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力
产品领先型价值创造模式
对业务的要求
对企业的能力要求
对人员的胜任力要求
流程特点
Ø 以产品设计、工艺、品牌和服务等方 Ø 客户需求趋势分析
Ø 基本胜任力
面的创意和创新领先对手
准确全面地把握客户需求 • 行业分析和行业信息的
Ø 把握客户需求趋势
建立胜任力模型 通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频 次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特 征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1
RIGHT PEOPLE FOR
RIGHT JOB
2
问什么
为什么
怎么问
胜任力
能预测优秀 业绩 /
区分绩优者
基于胜任力模 型的
行为面试法
3
缘起
Ø每个岗位上 总有一些人比其他人表现更
优异 杰出 5% 10% ØHay McBer (USA) 30多年的研究证实 优
17
B深层探究 (剥洋葱)
B
%你当时想达到的目的
%你做的第一件事是什么 为什么
%你究竟如何做的
%还有谁参与
%你的角色/作用
%你当时怎么想的 (按思路顺序)
%你的感觉是什么
%在这期间还有什么重要的事发生吗
%最后结果如何
%你是怎么知道这个结果的
%还有什么要补充吗
18
职位 A 的胜任力模型 (Sample)
与理解
˜自我认知— — 对自己身份的知觉和评价 ˜人格特质— — 某人所具有的特征或其典
型的行为方式
˜动机— — 决定外显行为的内在稳定的想法
或念头
7
能预测成功的二十项胜任特征
by McClelland
˜成就特征: 成就定向 主动性 关注质量和秩序 ˜助人特征: 人际理解 客户和服务定向 ˜影响特征: 影响 组织意识 建立关系 ˜管理特征: 指挥 小组合作 培养他人 小组领导 ˜认知特征: 技术专长 分析思维 概念思维 信息寻求 ˜个人特征: 自信 自控 灵活性 组织承诺
秀业绩者拥有不同的深层次特质与行为特 征 相对于业绩平庸者 胜任力模型 Ø预测性 胜任力能显著区分工作业绩
4
胜任力定义 (David McClelland)
胜任力(Competency)是在特定企业的环境 中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 (Superior Performance)需要的行为特征 (Behavior)
量 以 得 到 客 户 并满足客户需要
服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。
满 意 ， 包 括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的
效、恰当回应客 价值并超出客户期望 服务并带给他们惊喜的事例。
胜任力
定义
行为描述、等级
团队合作 在团队框架下有效工作并完成 1. 被动配合
任务的意愿及能力。与他人合 2. 主动合作
作以达成共同目标。
3. 鼓励团队成员
4. 激励、培养团队整体协作与承诺
客户服务 试图满足、满足客户期望的程 1. 在客户问题出现后做出反应
/ 客 户 导 度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要
情或抽象的思想观点
þ事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜
任力程度
þ引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当
时(而非现在)的看法或行为
þ事件必须包括STAR -
üSituation üTask üAction üResult
情形 任务 动机/行为 结果
16
行为面试提问技巧
B切入: 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 B深层探究 剥洋葱
向
满意，包括有效、恰当回应客 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户
户要求。
期望
4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。
11
基于胜任力的 行为面试法
12
什么是行为面试法
$行为面试法(BEI):
Ø 结构性面试 ü提前准备问题 ü就就验义定就外所概调念在就所就主所概讨向成秩法注头法主所
14
法问胜标析Ø验方胜题准析验式Ø负导所响组外
8
胜任力模型之建立
职 位
1. 区分样本: 杰出绩效者与 一般绩效者
A (top)
B (top)
C
D
E
F
2. 分析: 通过行为事件访谈 、专家小组讨论、问卷调查等
获取、分析 数据及数据 编码（胜任
力字典）
3. 建立胜任力模型: 胜任力 定义与行为描述/等级
胜任力模型
Can-do
Will-do
9
Examples 1
5
个体胜任力 – 冰山模型
高
观 察 与 培 训 的 容 易 程 度
低
技能 知识
社会角色 自我认知 人格特质
动机
Can-do Will-do
6
Spencer & Spencer, 1993
˜知识— — 某一职业领域需要的信息 ˜技能— — 掌握和运用专门技术的能力 ˜社会角色— — 个体对于社会规范的认知
%重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/结果/
结论/教训
%手段 5W1H üWhy 为什么 – 原因或情形 üWhen & Where 何时 何地 üWho 谁 – 你的角色和其他涉及人员 üWhat 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 üHow 如何 – 感觉 想法 动机
B负面的例子: 揭示相反实例的问题 (optional)
合 作 以 达 成 共 与承诺
的。
同目标。
Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
客户服务/ 试图满足、满足 1. 在客户问题出现后做出 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的
客户导向 客 户 期 望 的 程 反应
客户投诉
度。关心工作质 2. 主动寻求理解客户问题 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户
胜任力 定义
行为描述、等级
行为面试问题
团队合作 在 团 队 框 架 下 1. 被动配合
Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做
有 效 工 作 并 完 2. 主动合作
出过的最有成效的贡献。
成 任 务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员
Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发生激
及能力。与他人 4. 激励、培养团队整体协作 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理
行为面试法步骤
%步骤 þ开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简
单地描述关键事件的概要
þ顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序
来报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问 题请其提供详细的资料
þ完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之
前 不要让其转到别的事件上
15
行为面试法关键
%关键点
þ让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事
团队合作: 被动配合→主动合作→鼓 励团队成员→激励、培养团队整体协 作与承诺
发展他人: 与他人分享经验→支持(他 人)个人化发展→授权他人进行自我发 展→创造一个持续学习的环境
结果导向: 管理自我表现→寻求改善 机构的表现→建立管理工作、衡量成 功的方法→设立并成为衡量成功的标 准
10
职位 A 的胜任力模型 (Sample)