行为描述测评法

记住：STAR 情况或任务
行为 结果
角色演练： 面试人事助理
含糊的回应 跟进问题
我大部份时间都能应付所需 你怎样做才可应付所有工作？ 处理的工作。
即使我很忙，有时我会帮同 你可以告诉我某一次你很忙， 事工作。 但仍帮助同事解决难题的事 例吗？ 一般来说，我都可以自己应 举一个例，说明你要学习的 付新的工作，不需请教别人。 工作，然后逐步描述你学习 的过程。
我们真的做了很多策划 你在策划过程中实际负 工作，确保计划顺利开 责什么任务？ 展。
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例三：他们更改了工作期限，对整个部 门有很大压力。但我们群策群力，分工 合作，终把工作完成。 A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤 满了老人轮候登记，而当值的工作人员 又没有值班。我用了大约两小时完成登 记工作，为所有老人安排房间。 A、完整的行为事例 B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题主要询
问应征者的理论和意见，而不是在具体情 况下做了什么。理论性的问题是没有效的， 因为人们通常用理论及意见去回应，而不 是行为事例。
引导性的问题：引导性问题促使应征
者提供他认为你期望的答案。这种问题的 提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征 者作出那种回应。
我想作为小组的组长，您 你作为小组的组长，最喜 一定很感满足吧？ 欢/讨厌的是哪些工作？
您决定接受薪金而不愿调 今年内你最难作出的决定 往外地工作，是你最难作 是什么？ 出的决定吗？ 看来你是成功地取得了那 宗生意了？ 那么，当你发现这人不守 规则，你是就此罢手，还 是向经理报告？
需要跟进的情况
面试者提问 应征者问应 面谈者跟进 不完整的行为 跟进，以取得完 事例 整的行为事例。 完整的 行为事例 假行为事例 跟进，以取得真 正的行为事例。 跟进，以取得另 一个行为事例。
应征者的工作表现和能力。
• 公平：确保选拔制度给予同资格应征者
平等的获选机会。
• 获应征者的认同
选才的常见问题
1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏 高等问题。 2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。 3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导 致企业形象受损，使应征者来企业服务的意 愿降低。
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
• • • • • • • • • 错误选才的代价 选才的三大标准 招聘过程中的常见问题 如何拟定各项工作能力 行为事例的重要元素 如何跟进问题 何谓工作动力的配合 行为事例面试流程 角色演练：面试人事助理
讨论： 错误选才的代价
有效的选才制度
• 准确：在选才的过程中，能准确地预测
工作动力的配合：让面谈者了解应征者是否乐
意担任日后的工作。这项能力的定义是，企业的 价值观、运作模式及工作环境等，是否能给予员 工个人以满足感。它主要包括三部份：
• 工作的配合：指工作的性质及责任，能 否给予个人满足感，工作性质本身是否 让员工感到快慰。 • 机构的配合：指机构的运作模式及价值 观，是否能使员工获得个人满足感。 • 工作环境的配合：指工作环境和它的特 点，是否让员工感到满意或配合他的个 人需要。
各职位能力要求
工作种类 人力 工程 资源 技术 能力要求 计划组织/工作安排 分析/问题评估 广泛社会关系 采购 物流 销售 市场 财 工作动力
行为事例 的重要元素
STAR
• 应征者所面对的情况（Situation) 或任务（Task). • 应征者所采取的行动（Action). • 应征者采取行动后的结果 （Result).
2、面试过程 跟进问题以取得完整的/真正的行为 事例。
STAR
假行为事例：含糊的叙述；主观意 见；理论性或不切实际的叙述。
跟进问题以取得完整的的行为事例
情况任务式问题 行为式问题 结果式问题 •描述事情发生的 •你实际上做了什么？ •结果怎样？ •请具体地描述你是 •这方法行得 经过。 怎样做的？ 通吗？ •你为什么这样做？ •首先你做了什么？ •从……中， •那时的环境 跟着做了什么？ 是…… •在那个项目中你具 导致了什么 •那事情发生时， 体的职责是什么？ 问题/获得了 •详细描述你采取的 怎样的成功？ 最令人难忘的是 步骤。 •别人对你的 什么时刻？ 表现有什么 评价？
主观意见
跟进问题
我相信为顾客额外尽力 请举一个例子，说明你 是值得的。 为顾客额外尽力的经验。 我肯定我做的工作比我 请讲述你在那项目中做 的本职工作多。 了什么工作。 我认为，我的想法对两 请告诉我你的想法有什 个小组合作有很大影响。么具体的影响吗？
即使有时一些想法具争 能告诉我你提出这种建 论性，我认为每人都有 议的例子吗？ 责任建议新的方法。
如何将理论性问题 改为行为事例问题
理论性的问题 行为事例的问题
你为什么觉得自己擅长 请举出一个事例，你是 解决问题 如何解决难题的？ 你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎 样找到新客户的？
一般来说，你怎样计划 一天的工作？
你与同事发生矛盾时， 是怎样处理的？
将引导性问题改为行为事例问题
引导性的问题 行为事例的问题
行为事例
第一种情况：跟进应征者提供不 完整的行为事例
• 情况或任务：当时的情况是怎样的？ 那是什么时候发生的？…… • 行为：你实际上做了什么？你怎样 反应？请具体地描述你的行动步 骤？ …… • 结果：这方法行得通吗？你怎样知 道所做的是有效的？别人对你的表 现有什么意见？ ……
第二种情况：跟进应征者提供假行为事例
第三种情况：应征者提供完整的事例，你 希望在同一个问题下取得另一个行为事例 • 在取得完整的行为事例后，就很容易在 同一个问题下取得第二个或第三个事例， 这时应提出跟进问题，以取得更多事例。 事实上，应征者常在他们对同一问题的 第二或第三个回应中提供最详细的事例。 • 如：可否再举一个例子？可否描述另一 次…… 有没有相反的情况，是你的办 法行不通的？
跟进问题以取得真 正的行为事例 •可以告诉我近来 发生这种事情时的 一个具体事例吗？ •请描述一个特别 的场合。 •详细讲述这一过 程的每一步骤并解 释你的职责。
跟进问题以取得另 一个行为事例 •请再举一例。 •请比较这一情况和 你所处理过的事例。 •可否再描述另一 次……
3、面试结束后
资料评估指引 1）通过面谈提问指引辨析完整的行为事例。 2）将行为事例适当归纳分类。 3）判断每一行为事例有效与否。 4）考虑下列因素，判断每一行为事例的重要性。 – 相似性——这一情况和目标工作的密切性。 – 影响力——这一情况/结果的重要性。 – 时间距离——什么时候发生这一行为。 5）联系最重要的行为事例，给每项能力打分。
例：拟订能力的方法
• 名称：判断/解决问题能力 • 定义：根据逻辑推理和资料，将助力、 阻力和公司资源列入评估范围，以拟定 具变通弹性的行动方针，并切实执行。 • 行为指标： 1）拟定决策纲要；2）考虑变通的腹案； 3）考虑所有要素；4）衡量利弊得失/各 种后果；5）有需要时，知会他人；6） 坚持采取最有利的行动。
各项能力类别
• 学识与技能：具职位要求的知识和专
长，如外语、电脑等。
• 工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。
• 行为：应征者的工作能力，如领导能力、备
分析能力、组织策划能力等。
拟订各项能力的方法
1、名称：给予每项能力名称，可方便统称 某一类别的学识、工作动力或行为。 2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要 求。 不论任何职位，同属一项能力的行为指标 定义通常都会相同。
假行为事例
• 假行为事例分为三种：
• 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说 明的实际行动。 • 主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。 这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非 行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征 者的实际行动并无帮助。 • 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但 尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事 例。 • 在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例， 应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为 事例。
4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作 出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项 或短处影响对应征者的整体判断。 5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯， 单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只 会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印 象比其它应征者深刻。 6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面 谈者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的 人选。
练习：鉴别假行为事例
例一：在接到紧急订单后，主管要求我们 加班赶工，我没有答应，因为我约了朋 友吃饭。 A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
例二：当日电脑系统出现故障，我肯定 它不能即日修复，所以让员工回家，但 一个小时后系统再次正常运作，我们因 此损失了金钱和时间。 A、完整的行为事例 B、假行为事例
理论性或不切实际的空谈 那次的情况不仅教我下一次 说什么，也教我不说什么。 从那次起我决定不再自动请 缨，参加一些从前不曾担任 的计划。
跟进问题 可以告诉我一次你应用这 个原则的情况吗？ 你可以想到那次之后，决 定不自动请缨的实际情况 吗？
如果我是经理，我会用不同 你曾处理过表现欠佳的员 的方法处理表现欠佳的员工。 工吗？你当时怎样做？ 当我了解得到要全体同事同 意是多么困难时，我知道我 需要在那类会议中采取另一 种方法。 你在那次会议中采用什么 方法？