甄选测评与面试技巧行为描述面试法.pptx
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面试甄选技巧培训讲义PPT课件
姓名 考察内容 仪表风度 言语表达 应变能力 情绪稳定
人际关系 思维灵活 求职动机 实际经验 总分 综合 评语 以及 录用 意见 面 试 人
评语式面试评定表
性别
年龄
应聘职位
得分
评价
期：
年
月日
（签字）
日
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
协作 能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
一个月内你先后干四 种不同的工作，你不会 烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？
面试
通过要求被试者口头回答主试提问，以便了解被 试者心理素质和潜在能力的测评方法。 面试的目的 评估应试者干好工作的能力 实事求是地预先介绍工作情况 完成对应试者的剖析 面试有效性的关键 主试者的素质和能力
分类
非结构化面试 结构化面试 情景面谈 单独面试 小组面试 压力面试
情景面谈
媒介 优点
不规则的线条、图片、不完整的句子、故事的开头等 测试结果比较真实
缺点 分析比较困难
适用范围 招聘高层次的管理人员
笔迹分析
投射测验的分类
• 联想法——罗夏克墨迹测验 • 构造法——主题统觉测验 • 完成法——句子完成测验 • 选排法——要被试根据某一准则，选择照片，
或对照片进行排列 • 表露法——画人测验
校园招聘面试及甄选技巧讲诉PPT55页
绩优者”与“绩效一般者”的能力差异，建立 素质模型。而FBEI是根据素质模型判断候选人 是否具备这些能力素质。
四、FBEI的一般流程
整个访谈分三个阶段
访谈前
1分钟
访谈 准备
开场白
约45分钟-1个小时
访谈中
3 分钟 自我介绍
5分钟
知识、技 能、经验 的考察
事 事事
件 件件
1
23
5 分1分钟钟
…… 结束访谈
一要发现FACT
二要运用好STAR工具
1.“什么时间？什么地点？当 时的情形如何？ 2. “哪些人参与？” 3. “事件的背景是什么？ ”
STAR 工具
1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？”
3.“您得到了什么样的反馈？”
1.“您面临的主要任务是什么？ 为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、 感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
• 结合不同身体部位进行联系分析 • 关注口头语言与肢体语言的一致性 • 结合不同时间段进行系统分析
肢体语言
语言的内容
6.对访谈进行小结
表示感谢 给被访谈者一段时间，让他来提问他想了解的问
题，并作出回答 明确给予反馈的时限
7.素质解码
什么是素质解码
素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。 这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质
用自己的说法简洁地讲出对方的 意思，让他知道你明白他的意思
对对方的感受作出回应，让他知 道你明白他的感受
• 保持目光接触 • 打断他人
• 集中精神 • 反问澄清 • 记录信息
• 放过含糊信 息
四、FBEI的一般流程
整个访谈分三个阶段
访谈前
1分钟
访谈 准备
开场白
约45分钟-1个小时
访谈中
3 分钟 自我介绍
5分钟
知识、技 能、经验 的考察
事 事事
件 件件
1
23
5 分1分钟钟
…… 结束访谈
一要发现FACT
二要运用好STAR工具
1.“什么时间？什么地点？当 时的情形如何？ 2. “哪些人参与？” 3. “事件的背景是什么？ ”
STAR 工具
1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？”
3.“您得到了什么样的反馈？”
1.“您面临的主要任务是什么？ 为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、 感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
• 结合不同身体部位进行联系分析 • 关注口头语言与肢体语言的一致性 • 结合不同时间段进行系统分析
肢体语言
语言的内容
6.对访谈进行小结
表示感谢 给被访谈者一段时间，让他来提问他想了解的问
题，并作出回答 明确给予反馈的时限
7.素质解码
什么是素质解码
素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。 这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质
用自己的说法简洁地讲出对方的 意思，让他知道你明白他的意思
对对方的感受作出回应，让他知 道你明白他的感受
• 保持目光接触 • 打断他人
• 集中精神 • 反问澄清 • 记录信息
• 放过含糊信 息
面试甄选技巧(讲课.pptx
2、收集信息要求：
充足、有效、真实、与职位相关 3、面试作用： • 动态了解、探询应聘者者动机、价值观； • 多维度、多层次了解信息； • 综合反映应聘者特质。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
课程内面容试甄选技巧运用
课程内容：
理解面试
有效实施 问题归纳
人员面试甄选技巧
经验分享：面试经历
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试含义
面试是通过谈话来获得有效的、 和职位相关的真实的信息，用 来预测应聘者心理结构及与岗 位匹配性。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试的核心
谈话与交流
目标
活动 提问－分析
获取有效信息
信息整合
现阶段，《岗位说明书》是我们面试甄选依据。
如何实人施有员有效面效需求及信息供
2、信息供给：渠道启动及信 息收集
• 渠道启动及效果： 校园招聘、委托中介、报纸广告、招
聘会、猎头、网上招聘、内部提升、 主动出击、内部推荐、内部流动等 • 我们使用招聘渠道： 招聘会、应届生专场招聘、网上招聘、 报纸广告、员工推荐等
❖ 领导能力与领导风格 ❖ 问题解决与应变能力 ❖ 工作风格
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
情境测验举例：无领导小组讨论
让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人） 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论， 达到预定的目标。
❖ 时间：45分钟—60分钟
❖ 没有指定小组领导
有如效何实实施施有效面试
有效实施面试条件 实施有效面试架构 面试甄选执行重点
有面效试实甄施选技巧
充足、有效、真实、与职位相关 3、面试作用： • 动态了解、探询应聘者者动机、价值观； • 多维度、多层次了解信息； • 综合反映应聘者特质。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
课程内面容试甄选技巧运用
课程内容：
理解面试
有效实施 问题归纳
人员面试甄选技巧
经验分享：面试经历
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试含义
面试是通过谈话来获得有效的、 和职位相关的真实的信息，用 来预测应聘者心理结构及与岗 位匹配性。
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
面试的核心
谈话与交流
目标
活动 提问－分析
获取有效信息
信息整合
现阶段，《岗位说明书》是我们面试甄选依据。
如何实人施有员有效面效需求及信息供
2、信息供给：渠道启动及信 息收集
• 渠道启动及效果： 校园招聘、委托中介、报纸广告、招
聘会、猎头、网上招聘、内部提升、 主动出击、内部推荐、内部流动等 • 我们使用招聘渠道： 招聘会、应届生专场招聘、网上招聘、 报纸广告、员工推荐等
❖ 领导能力与领导风格 ❖ 问题解决与应变能力 ❖ 工作风格
人面 员试 面甄试选甄执选行技各巧阶段重点
理解面面试试甄选技巧运用
情境测验举例：无领导小组讨论
让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人） 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论， 达到预定的目标。
❖ 时间：45分钟—60分钟
❖ 没有指定小组领导
有如效何实实施施有效面试
有效实施面试条件 实施有效面试架构 面试甄选执行重点
有面效试实甄施选技巧
《行为面试技巧》PPT课件
行为描述式问题
理论性问题
引导性问题
评评看： 某保险公司面试财务经理，面试60分钟，共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？ 11. 你的工作通常能在时限内完成吗？ 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 13. 你认为"成功"的定义是什么？ 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一
面试
简历
招聘最最痛苦的事儿是啥？
就是，人电话约了，实际人却没来！
需求
面试
招聘最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，人好不容易找到了，需求全改了；
录用
需求
面试
简历
招聘最最最最痛苦的事儿是啥？
就是，人录用了，应聘者不来了；
需求
需求
面试
招聘最最最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，变化的需求又改回来了,应聘者找
西南一句航话空就的可实以践概括： 的作用，最终获得你所希望的结果。 •面试人员会要求应聘者回顾以往工作中与他人共 第 关三 键， 的请问你题描并述且同后一自解续种己情决决发形定问展，依题、在照的他这一事人种些件反情步，应形骤让、中来你获他事必 得叙情须 期述结去 望事果寻 的情等找 结的。相 果经关 。过的信，息包，括发现
行为面试法PPT课件
88
模糊型
陈述的种类
大而化之的陈述听起来可能很好，但却没提供任何具体事例说明该应征者 曾经做过什么。—— 如果你问到的话，我认为我擅长于他人合作。
理论家 假想者 行为型
2020/3/21
应征者的个人意见、判断或观点，表达了应征者的感受，但没有提供任何 信息说明应征者曾经做过什么。——老实说，我的工作热情有助于激励员 工工作并完成很艰难的指标。
渴望成功
维 度 及
3、沟通能力：有主动沟通的意愿，清晰表 达自己的观点，认真倾听他人的想法。
沟通意愿
解 4、适应力：主动接受变化，保持乐观的心 析 态，并积极调整自己以适应变化
拥ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变化
5、抗压能力/韧性：面对压力积极进行自我 调整并有效应对，为了既定目标而坚持不放 追求双赢 弃
小维度 学习效率 付诸行动 表达清晰 乐观心态 适度妥协
8. 请告诉我你所经历过的最难的一次销售情况。
2020/3/21
12
7
有效信息
• “我”的行为 • 已经发生的行为 • 自主/自愿采取的行动 • 互动行为需要明确行为的受体 • 清晰且具体的行为 • 被访者内心真切的想法和感受
有问题的信息
• “我们”的行为 • 假设性行为--“将会”，“应该” • 导向型问题的答案 • 行为的施加对象不明 • 缺失关键信息，行为的概括 • 缺乏被访者想法与感受
此类陈述表明了应征者“会做”或者“想要做”或者“如果可能就会做”，但并没有说明 应征者实际做过什么。—— 我肯定会进行一个详细的诊断分析来确定问题的起因 。如果有机会，我肯定会以结果为导向来重新设计流程。
此类陈述描述了应征者过去的具体经验，采取的行为以及达到的成就。 ——通过裁员并限制差旅费支出，我成功减低了成本。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试图文PPT课件
一场错误的选才
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
知识
指一个人对某特定领域的了解
技能
指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力
社会角色
一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
第四层次：自我尊重
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
什么是行为面试法？
定义
以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了 一场大雪后的上午，我和爷爷来到了龙泉湖欣赏雪景。只见高大的塔松上，积满了厚厚的雪，但是，她不畏严寒，昂着头，屹力在风雪中，墨绿的松枝更显她百折不挠的傲骨风姿。在假山上，一株株腊梅，在隆冬时节吐露出嫩黄的花朵，散发着淡淡的清香。 解并评估候选人以往的行为业绩，以判断其在
能力测试
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试PPT演示课件
会造成难以估量的损失
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
招聘面试之火眼金睛
行为面试法 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
招聘面试之火眼金睛
行为面试法 川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
优选行为面试的技巧与方法演示ppt
行为面试其实也是对考官的评价与锻炼，看他是否有 能力预测到应聘者上任后的工作业绩。
第21页，共104页。
古人鉴别人才之方法
三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人 有八种才干：
“聪能听序，谓之名物之才；
思能造端，谓之构架之才；
翻译
夺辞捷明攻守能能能能能能易识辩摄见夺待予事意失机守旧聪攻，智物，，，，，基明律谓思善谓谓慧 变谓的谓谓础创而之；考于之之之之之而化发反上 新贸能持而推达赡权沟能的展坚说别应更 ；够论彻识能给捷通了原免规主之于人新之敏认之之之之够而御解因失才动才；驳防才，捷才矛才才能在事；对误。；出；对守；而胜；；攻说物”能手；击手而能利子服够；而而；能避之。成 言 种“能赢别抵盾以获得现 ， 才”为得子胜代这干批：之利语八分
化答在个配案题与置）问面，答，试其时供中试间考设在题官主5相分考评钟配官分左套一时右名的参。，面考具试。体评负价责向表应上试。者
提问并总体把握面试的进程。
第28页，共104页。
结构化面谈的特点与注意事项
结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）
是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、 评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设 计的面试方式。
代行对应工作
8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
第20页，共104页。
一个人过去的行为能预示其未来的行为 行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上, 对
职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界定,然后在
被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；
使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者 的行为，更关注这种行为所能实现的目标；
c/观察应聘者的肢体语言 d/仔细记录 e/认真倾听
第26页，共104页。
第21页，共104页。
古人鉴别人才之方法
三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人 有八种才干：
“聪能听序，谓之名物之才；
思能造端，谓之构架之才；
翻译
夺辞捷明攻守能能能能能能易识辩摄见夺待予事意失机守旧聪攻，智物，，，，，基明律谓思善谓谓慧 变谓的谓谓础创而之；考于之之之之之而化发反上 新贸能持而推达赡权沟能的展坚说别应更 ；够论彻识能给捷通了原免规主之于人新之敏认之之之之够而御解因失才动才；驳防才，捷才矛才才能在事；对误。；出；对守；而胜；；攻说物”能手；击手而能利子服够；而而；能避之。成 言 种“能赢别抵盾以获得现 ， 才”为得子胜代这干批：之利语八分
化答在个配案题与置）问面，答，试其时供中试间考设在题官主5相分考评钟配官分左套一时右名的参。，面考具试。体评负价责向表应上试。者
提问并总体把握面试的进程。
第28页，共104页。
结构化面谈的特点与注意事项
结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）
是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、 评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设 计的面试方式。
代行对应工作
8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
第20页，共104页。
一个人过去的行为能预示其未来的行为 行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上, 对
职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界定,然后在
被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；
使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者 的行为，更关注这种行为所能实现的目标；
c/观察应聘者的肢体语言 d/仔细记录 e/认真倾听
第26页，共104页。
行为面试法(精炼版)课件
特点
基于事实、结构化、关注 具体行为和结果。
目的
通过分析应聘者的过去行 为，预测其在未来工作中 的表现。
行为面试法的目的
评估应聘者的能力
预测未来表现
通过询问与具体工作相关的行为问题 ，了解应聘者的技能、知识和经验， 评估其是否具备胜任工作的能力。
基于应聘者过去的行为表现，预测其 在未来工作中的表现，从而为招聘决 策提供依据。
由于行为面试法关注应聘者的 过去行为，因此能够较为准确 地预测其在未来工作中的表现 。
针对性强
行为面试法可以针对不同职位 的要求，设计不同的面试问题 ，确保评估的针对性和有效性
。
CHAPTER 02
行为面试法的实施步骤
准备阶段
确定面试目的和要求
明确面试的目标，以及对应聘者的期望。
设计面试问题
根据职位需求和公司文化，设计具有针对性的问题。
了解应聘者的个性特征
通过分析应聘者在回答问题时的态度 、情绪和思维方式，了解其个性特征 ，如团队合作、沟通能力等。
行为面试法的优势
客观性
行为面试法基于事实，通过分 析应聘者的具体行为和经验来 评估其能力，避免了主观印象
的影响。
结构化
行为面试法采用标准化的提问 方式，确保了评估的公正性和 准确性。
预测性强
总结词
有效识别员工的培训需求和 提升方向。
详细描述
通过行为面试法，可以深入 了解员工的培训需求和提升 方向，以及在实际工作中需 要提升的技能和能力，为制 定符合员工需求的培训计划 提供依据。
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感谢您的观看
CHAPTER 05
行为面试法的应用场景
招聘选拔
甄选与面试技巧.pptx
离职的原因 求职的动机 留任上升空间 最近接受薪水 能否满足稳定
下一公 司与职 位的标
准
电话沟通
从声音里能读出什么？
1、 补 充 信 息 2、 素 质 初 步 判 断 成熟稳重与浮燥 冲劲十足与松懈怠惰 诚恳自信与玩世不恭 3、 约 定 下 一 步 行 动 4、 谈 论 不 便 当 面 讨 论 的 问 题
电话沟通
沟通内容： １ .公 司 和 职 位 的 特 点 介 绍 ； ２ .应 聘 者 的 成 功 之 处 ； ３ .对 应 聘 者 需 求 的 评 价 ： ４ .其 它 不 完 整 需 确 认 的 内 容 ；
公司规模 产品市场定位 工作职责与定位 升职履历和原因
对组织的贡献 最有成就感的事
最满意的事 被挽留程度
问话技巧
面试访谈三步曲 运 用 STAR方 法 获 取 完 整 而 有 用 的 信 息 运用补充提问，确保信息更完整更准确 系统地分析评估获得信息
渐进性：层层深入
问题漏斗
N e e d .....
您的职责 工作重点 重点工作胜任要求： 自我评价 分享案例 关键行为及背后思想 与职位需求相比对
开放性：多用开放式，需确认的关键问 题用澄清式
人员甄选六步骤—开场白
提纲
一、人员甄选基础 二、人员甄选六步骤
三、课堂演练
准备 开场白 考核实施 提供资讯 结束面试 面试评估
电话面试
１ .我 是 否 冒 然 前 往 ？ ２ .预 约 ３ .准 备 ４ .闻 声 如 见 人 ５ .用 笑 声 调 节 气 氛
表示慎重、快速补充信息、初筛 合适的时间、地点与状态 资料、问题、交换的信息 端正姿势，保持微笑，语调自然 问的太急或过于沉重的话题
三、课堂演练
甄选测评和面试技巧
假行为事例：含糊的叙述；主观意 见；理论性或不切实际的叙述。
跟进问题以取得完整的的行为事例
情况任务式问题 行为式问题 结果式问题
•描述事情发生的 •你实际上做了什么？•结果怎样？
• 经过。
•请具体地描述你是 怎样做的？
•你为什么这样做？•首先你做了什么？
•那时的环境
跟着做了什么？
•这方法行得 通吗？
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤 满了老人轮候登记，而当值的工作人员 又没有值班。我用了大约两小时完成登 记工作，为所有老人安排房间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题 主要询问应征者的理论和意见， 而不是在具体情况下做了什么。 理论性的问题是没有效的，因 为人们通常用理论及意见去回 应，而不是行为事例。
我相信为顾客额外尽力 请举一个例子，说明你
是值得的。
为顾客额外尽力的经验。
我肯定我做的工作比我 请讲述你在那项目中做
的本职工作多。
了什么工作。
我认为，我的想法对两 请告诉我你的想法有什 个小组合作有很大影响。么具体的影响吗？
即使有时一些想法具争 能告诉我你提出这种建 论性，我认为每人都有 议的例子吗？ 责任建议新的方法。
工作种类能力要求人力资源工程技术采购物流销售市场财会生产计划组织工作安排分析问题评估广泛社会关系客户服务意识创造性思维团队精神个人影响力工作动力发生大火当晚急诊室挤满了伤者情况混乱虽然我刚工作12小时仍继续值班照料伤者直至其它同事前来我才离开
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
• 错误选才的代价 • 选才的三大标准 • 招聘过程中的常见问题 • 如何拟定各项工作能力 • 行为事例的重要元素 • 如何跟进问题 • 何谓工作动力的配合 • 行为事例面试流程 工作动力：应征者对工作的期望和 兴趣。
跟进问题以取得完整的的行为事例
情况任务式问题 行为式问题 结果式问题
•描述事情发生的 •你实际上做了什么？•结果怎样？
• 经过。
•请具体地描述你是 怎样做的？
•你为什么这样做？•首先你做了什么？
•那时的环境
跟着做了什么？
•这方法行得 通吗？
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤 满了老人轮候登记，而当值的工作人员 又没有值班。我用了大约两小时完成登 记工作，为所有老人安排房间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题 主要询问应征者的理论和意见， 而不是在具体情况下做了什么。 理论性的问题是没有效的，因 为人们通常用理论及意见去回 应，而不是行为事例。
我相信为顾客额外尽力 请举一个例子，说明你
是值得的。
为顾客额外尽力的经验。
我肯定我做的工作比我 请讲述你在那项目中做
的本职工作多。
了什么工作。
我认为，我的想法对两 请告诉我你的想法有什 个小组合作有很大影响。么具体的影响吗？
即使有时一些想法具争 能告诉我你提出这种建 论性，我认为每人都有 议的例子吗？ 责任建议新的方法。
工作种类能力要求人力资源工程技术采购物流销售市场财会生产计划组织工作安排分析问题评估广泛社会关系客户服务意识创造性思维团队精神个人影响力工作动力发生大火当晚急诊室挤满了伤者情况混乱虽然我刚工作12小时仍继续值班照料伤者直至其它同事前来我才离开
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
• 错误选才的代价 • 选才的三大标准 • 招聘过程中的常见问题 • 如何拟定各项工作能力 • 行为事例的重要元素 • 如何跟进问题 • 何谓工作动力的配合 • 行为事例面试流程 工作动力：应征者对工作的期望和 兴趣。
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1、名称：给予每项能力名称，可方便统称 某一类别的学识、工作动力或行为。
2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要
求。 不论任何职位，同属一项能力的行为指标
定义通常都会相同。
例：拟订能力的方法
• 名称：判断/解决问题能力
• 定义：根据逻辑推理和资料，将助力、 阻力和公司资源列入评估范围，以拟定 具变通弹性的行动方针，并切实执行。
团队精神
个人影响力
工作动力
行为事例 的重要元素
STAR
• 应征者所面对的情况（Situation) 或任务（Task).
• 应征者所采取的行动（Action). • 应征者采取行动后的结果
（Result).
行为事例举例
– 发生大火当晚，急诊室挤满了伤 者，情况混乱，虽然我刚工作12 小时，仍继续值班，照料伤者， 直至其它同事前来我才离开。当 时，急诊室的工作已恢复正常。
– 请举出一个完整的行为事例。
不完整的行为事例
• 指缺少STAR（情况任务、行动、结 果）中任一部分的行为事例，如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代 表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张， 双方各不让步，但最后我们还是取 得了大部份要求的条件。
假行为事例
• 假行为事例分为三种：
• 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说 明的实际行动。
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
• 错误选才的代价 • 选才的三大标准 • 招聘过程中的常见问题 • 如何拟定各项工作能力 • 行为事例的重要元素 • 如何跟进问题 • 何谓工作动力的配合 • 行为事例面试流程 • 角色演练：面试人事助理
讨论： 错误选才的代价
有效的选才制度
• 准确：在选才的过程中，能准确地预测
应征者的工作表现和能力。
• 公平：确保选拔制度给予同资格应征者
平等的获选机会。•Biblioteka 获应征者的认同选才的常见问题
1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏 高等问题。
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。
看来你是成功地取得了那 宗生意了？
那么，当你发现这人不守 规则，你是就此罢手，还 是向经理报告？
需要跟进的情况
面试者提问
完整的 行为事例
应征者问应 面谈者跟进
不完整的行为 跟进，以取得完
事例
整的行为事例。
跟进，以取得真 假行为事例 正的行为事例。
• 主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。 这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非 行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征 者的实际行动并无帮助。
• 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但 尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事 例。
• 在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例， 应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为 事例。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导 致企业形象受损，使应征者来企业服务的意 愿降低。
4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对 应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应 征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判 断。
5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔 记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面 谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者 有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。
引导性的问题：引导性问题促使应征
者提供他认为你期望的答案。这种问题的 提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征 者作出那种回应。
如何将理论性问题 改为行为事例问题
理论性的问题
行为事例的问题
你为什么觉得自己擅长 请举出一个事例，你是
解决问题
如何解决难题的？
你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎 样找到新客户的？
练习：鉴别假行为事例
例一：在接到紧急订单后，主管要求我们 加班赶工，我没有答应，因为我约了朋 友吃饭。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
例二：当日电脑系统出现故障，我肯定 它不能即日修复，所以让员工回家，但 一个小时后系统再次正常运作，我们因 此损失了金钱和时间。
• 行为指标： 1）拟定决策纲要；2）考虑变通的腹案； 3）考虑所有要素；4）衡量利弊得失/各 种后果；5）有需要时，知会他人；6） 坚持采取最有利的行动。
各职位能力要求
工作种类 人力
能力要求
资源
工程 技术
采购 物流
销售
市场
财会
生产
计划组织/工作安排 ★
分析/问题评估
广泛社会关系
客户服务意识
创造性思维
6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的 判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往 挑选较低水平的人选。
各项能力类别
• 学识与技能：具备职位要求的知识和专
长，如外语、电脑等。
• 工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。 • 行为：应征者的工作能力，如领导能力、
分析能力、组织策划能力等。
拟订各项能力的方法
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤 满了老人轮候登记，而当值的工作人员 又没有值班。我用了大约两小时完成登 记工作，为所有老人安排房间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题主要询
问应征者的理论和意见，而不是在具体情 况下做了什么。理论性的问题是没有效的， 因为人们通常用理论及意见去回应，而不 是行为事例。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例三：他们更改了工作期限，对整个部 门有很大压力。但我们群策群力，分工 合作，终把工作完成。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
一般来说，你怎样计划 一天的工作？
你与同事发生矛盾时， 是怎样处理的？
将引导性问题改为行为事例问题
引导性的问题
行为事例的问题
我想作为小组的组长，您 你作为小组的组长，最喜
一定很感满足吧？
欢/讨厌的是哪些工作？
您决定接受薪金而不愿调 今年内你最难作出的决定 往外地工作，是你最难作 是什么？ 出的决定吗？
2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要
求。 不论任何职位，同属一项能力的行为指标
定义通常都会相同。
例：拟订能力的方法
• 名称：判断/解决问题能力
• 定义：根据逻辑推理和资料，将助力、 阻力和公司资源列入评估范围，以拟定 具变通弹性的行动方针，并切实执行。
团队精神
个人影响力
工作动力
行为事例 的重要元素
STAR
• 应征者所面对的情况（Situation) 或任务（Task).
• 应征者所采取的行动（Action). • 应征者采取行动后的结果
（Result).
行为事例举例
– 发生大火当晚，急诊室挤满了伤 者，情况混乱，虽然我刚工作12 小时，仍继续值班，照料伤者， 直至其它同事前来我才离开。当 时，急诊室的工作已恢复正常。
– 请举出一个完整的行为事例。
不完整的行为事例
• 指缺少STAR（情况任务、行动、结 果）中任一部分的行为事例，如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代 表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张， 双方各不让步，但最后我们还是取 得了大部份要求的条件。
假行为事例
• 假行为事例分为三种：
• 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说 明的实际行动。
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
• 错误选才的代价 • 选才的三大标准 • 招聘过程中的常见问题 • 如何拟定各项工作能力 • 行为事例的重要元素 • 如何跟进问题 • 何谓工作动力的配合 • 行为事例面试流程 • 角色演练：面试人事助理
讨论： 错误选才的代价
有效的选才制度
• 准确：在选才的过程中，能准确地预测
应征者的工作表现和能力。
• 公平：确保选拔制度给予同资格应征者
平等的获选机会。•Biblioteka 获应征者的认同选才的常见问题
1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视 了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏 高等问题。
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系 统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。
看来你是成功地取得了那 宗生意了？
那么，当你发现这人不守 规则，你是就此罢手，还 是向经理报告？
需要跟进的情况
面试者提问
完整的 行为事例
应征者问应 面谈者跟进
不完整的行为 跟进，以取得完
事例
整的行为事例。
跟进，以取得真 假行为事例 正的行为事例。
• 主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。 这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非 行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征 者的实际行动并无帮助。
• 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但 尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事 例。
• 在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例， 应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为 事例。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼， 应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导 致企业形象受损，使应征者来企业服务的意 愿降低。
4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对 应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应 征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判 断。
5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔 记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面 谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者 有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。
引导性的问题：引导性问题促使应征
者提供他认为你期望的答案。这种问题的 提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征 者作出那种回应。
如何将理论性问题 改为行为事例问题
理论性的问题
行为事例的问题
你为什么觉得自己擅长 请举出一个事例，你是
解决问题
如何解决难题的？
你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎 样找到新客户的？
练习：鉴别假行为事例
例一：在接到紧急订单后，主管要求我们 加班赶工，我没有答应，因为我约了朋 友吃饭。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
例二：当日电脑系统出现故障，我肯定 它不能即日修复，所以让员工回家，但 一个小时后系统再次正常运作，我们因 此损失了金钱和时间。
• 行为指标： 1）拟定决策纲要；2）考虑变通的腹案； 3）考虑所有要素；4）衡量利弊得失/各 种后果；5）有需要时，知会他人；6） 坚持采取最有利的行动。
各职位能力要求
工作种类 人力
能力要求
资源
工程 技术
采购 物流
销售
市场
财会
生产
计划组织/工作安排 ★
分析/问题评估
广泛社会关系
客户服务意识
创造性思维
6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的 判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往 挑选较低水平的人选。
各项能力类别
• 学识与技能：具备职位要求的知识和专
长，如外语、电脑等。
• 工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。 • 行为：应征者的工作能力，如领导能力、
分析能力、组织策划能力等。
拟订各项能力的方法
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤 满了老人轮候登记，而当值的工作人员 又没有值班。我用了大约两小时完成登 记工作，为所有老人安排房间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题主要询
问应征者的理论和意见，而不是在具体情 况下做了什么。理论性的问题是没有效的， 因为人们通常用理论及意见去回应，而不 是行为事例。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例三：他们更改了工作期限，对整个部 门有很大压力。但我们群策群力，分工 合作，终把工作完成。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
一般来说，你怎样计划 一天的工作？
你与同事发生矛盾时， 是怎样处理的？
将引导性问题改为行为事例问题
引导性的问题
行为事例的问题
我想作为小组的组长，您 你作为小组的组长，最喜
一定很感满足吧？
欢/讨厌的是哪些工作？
您决定接受薪金而不愿调 今年内你最难作出的决定 往外地工作，是你最难作 是什么？ 出的决定吗？