甄选测评与面试技巧行为描述面试法(36张)PPT

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行为描述测评法

记住：STAR 情况或任务
行为结果
角色演练：面试人事助理
含糊的回应跟进问题
我大部份时间都能应付所需你怎样做才可应付所有工作？处理的工作。
即使我很忙，有时我会帮同你可以告诉我某一次你很忙，事工作。但仍帮助同事解决难题的事例吗？一般来说，我都可以自己应举一个例，说明你要学习的付新的工作，不需请教别人。工作，然后逐步描述你学习的过程。
我们真的做了很多策划你在策划过程中实际负工作，确保计划顺利开责什么任务？展。
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例三：他们更改了工作期限，对整个部门有很大压力。但我们群策群力，分工合作，终把工作完成。 A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤满了老人轮候登记，而当值的工作人员又没有值班。我用了大约两小时完成登记工作，为所有老人安排房间。 A、完整的行为事例 B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题主要询
问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。
引导性的问题：引导性问题促使应征
者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。
我想作为小组的组长，您你作为小组的组长，最喜一定很感满足吧？欢/讨厌的是哪些工作？
您决定接受薪金而不愿调今年内你最难作出的决定往外地工作，是你最难作是什么？出的决定吗？看来你是成功地取得了那宗生意了？那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？

甄选测评与面试技巧-行为描述面试法

甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中，甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。

而在面试过程中，行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。

行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性，能够帮助企业筛选出最合适的人选。

下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。

首先，了解什么是行为描述面试法。

行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经历，来评估其可能的未来行为和表现。

行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现，以此预测他们在未来工作中的表现。

行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为，而不是对他们进行假设性的问题。

这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性，避免了对应聘者的主观判断。

在实施行为描述面试法时，有几个关键的技巧需要注意。

首先，面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲，包括面试的主题、问题和评分标准等。

提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。

其次，面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度，不要对候选人的回答进行干扰或干预。

最后，面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答，并根据评分标准对候选人进行打分。

行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现，避免了对候选人的主观假设。

同时，行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选，从而提高招聘的准确度和成功率。

此外，行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息，有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。

然而，行为描述面试法也存在一些局限性。

首先，行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历，可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。

其次，行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验，才能准确评估候选人的回答。

面试甄选技巧培训讲义PPT课件

姓名考察内容仪表风度言语表达应变能力情绪稳定
人际关系思维灵活求职动机实际经验总分综合评语以及录用意见面试人
评语式面试评定表
性别
年龄
应聘职位
得分
评价
期：
年
月日
（签字）
日
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
理论性问题
引导性问题
协作能力
你将如何对付难缠的雇员
你善于化解矛盾吗
安全意识
你感到工作中的安全问题有多重要
听起来你是个小心谨慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么
应变能力
如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想
一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？
面试
通过要求被试者口头回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试的目的评估应试者干好工作的能力实事求是地预先介绍工作情况完成对应试者的剖析面试有效性的关键主试者的素质和能力
分类
非结构化面试结构化面试情景面谈单独面试小组面试压力面试
情景面谈
媒介优点
不规则的线条、图片、不完整的句子、故事的开头等测试结果比较真实
缺点分析比较困难
适用范围招聘高层次的管理人员
笔迹分析
投射测验的分类
• 联想法——罗夏克墨迹测验 • 构造法——主题统觉测验 • 完成法——句子完成测验 • 选排法——要被试根据某一准则，选择照片，
或对照片进行排列 • 表露法——画人测验

校园招聘面试与甄选技巧讲义PPT课件

• 开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
2019/7/14
8
典藏PPT
认识评价中心-续
• 评价中心技术主要通过无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演等情景模拟技术，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，以获得在静/动态环境中有价值的评价信息
2019/7/14
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典藏PPT
五、认识BEI面试法
什么是BEI面试
关注候选人过去的行为，内容集中于访谈对象实际做过什么、怎么做的、结果是什么，而不是关注他们知道什么或将来打算做什么；通过对访谈对象过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其人过去的行为是预测其将来行为的良好依据！
典藏PPT
2019/7/14
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典藏PPT一、LGD及其题目设计原则
• 无领导小组讨论：是指由一组求职者（5-7）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
• LGD题目设计原则
• 机会均等 • 有话可讲 • 难度适中 • 切中主题
2019/7/14
3
典藏PPT
2019/7/14
4
典藏P一PT 、为什么校园招聘如此火爆
宣介
补充
培育
•企业品牌 •雇主品牌
•目前需求 •后备人才 •人才库
•目前的消费者 •未来的消费者
典藏P二PT 、校园招聘常见的甄选环节
简历筛选性向测试
笔试
无领导小组讨论结构化面试
关键信息
专业知识基本素质
他？”
典藏PPT
4.知识、技能、经验的考察
知识类问题：你理解什么是 XXX? XXX包含的内容有哪些？你认为哪些是关键点？为什么？一般在什么情况下，才会采用XXX？实施XXX，经常出现的问题有哪些？常见的风险是什么技能类问题：你会操作XXX么？如果做XXX，一般分成哪几个步骤或阶段？实施XXX，一般需要和哪些人进行沟通？分别沟通些什么内容？出现了XXX的问题，一般会是什么原因，解决的途径是什么？经验类问题：做过XXX事情么? 做了多长时间？

校园招聘面试及甄选技巧讲诉PPT55页

绩优者”与“绩效一般者”的能力差异，建立素质模型。而FBEI是根据素质模型判断候选人是否具备这些能力素质。
四、FBEI的一般流程
整个访谈分三个阶段
访谈前
1分钟
访谈准备
开场白
约45分钟-1个小时
访谈中
3 分钟自我介绍
5分钟
知识、技能、经验的考察
事事事
件件件
1
23
5 分1分钟钟
…… 结束访谈
一要发现FACT
二要运用好STAR工具
1.“什么时间？什么地点？当时的情形如何？ 2. “哪些人参与？” 3. “事件的背景是什么？ ”
STAR 工具
1.“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样的影响？”
3.“您得到了什么样的反馈？”
1.“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
• 结合不同身体部位进行联系分析 • 关注口头语言与肢体语言的一致性 • 结合不同时间段进行系统分析
肢体语言
语言的内容
6.对访谈进行小结
表示感谢给被访谈者一段时间，让他来提问他想了解的问
题，并作出回答明确给予反馈的时限
7.素质解码
什么是素质解码
素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质
用自己的说法简洁地讲出对方的意思，让他知道你明白他的意思
对对方的感受作出回应，让他知道你明白他的感受
• 保持目光接触 • 打断他人
• 集中精神 • 反问澄清 • 记录信息
• 放过含糊信息

招聘面试技巧(优秀面试官之行为面试)ppt课件

动机
指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好,驱动、引导和决定个人行动
价值观
指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向
马斯洛需求层次理论
自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求
第五层次：道德创造力自觉性问题解决能力公正度
第四层次：自我尊重信心成就对他人尊重被他人尊重
定义胜任力
胜任力的构成要素
• 名称 • 定义 • 行为描述
胜任力的行为描述
·入门级：最起码应该做到的 ·熟练级：训练有素、可独挡一面的 ·教练级：表现优秀的、可以指导他人的
定义胜任力
胜任力模型的建立
• 定义成功：该职位杰出绩效标准 • 区分样本：杰出绩效者与一般绩效者 • 获取数据及分析：通过行为事件访谈、专家小组
结构化面试
面试前
就岗位关键绩效要求（KPl）和有关胜任力，提前准备问题
面试中
就有关冰山下，向同一职位的所有候选人提同样/同类的问题
面试后
采用相同的评估标准
行为面试法VS传统面试法
行为面试法
结构化面试，关注实际的行为 • 请举例说明……
准确率
准确率
传统面试法
非结构化面试，关注情景/理论/主观 • 假如……，你认为…… • 你觉得…… • 你喜欢什么样的运动？
顺序效应
在对多个刺激进行比较时，通常把最先出现的刺激或后面出现的刺激评价过大的倾向。面试考官在对多名应试者依次进行评定时，往往会受面试顺序的影响，而不能客观评定应试者的情况
相似效应
相似效应是指人们认为与自己同属一个群体的人跟自己更相像的现象
现场测试与互动
以下场景是什么心理效应在起作用？
第三层次：友情爱情性亲密第二层次：人身安全健康保障资源所有性财产所有性道德保障工作职位保障家庭安全

《行为面试技巧》PPT课件

行为描述式问题
理论性问题
引导性问题
评评看：某保险公司面试财务经理，面试60分钟，共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？ 11. 你的工作通常能在时限内完成吗？ 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 13. 你认为"成功"的定义是什么？ 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一
面试
简历
招聘最最痛苦的事儿是啥？
就是，人电话约了，实际人却没来！
需求
面试
招聘最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，人好不容易找到了，需求全改了；
录用
需求
面试
简历
招聘最最最最痛苦的事儿是啥？
就是，人录用了，应聘者不来了；
需求
需求
面试
招聘最最最最最痛苦的事儿是啥？
简历
就是，变化的需求又改回来了,应聘者找
西南一句航话空就的可实以践概括：的作用，最终获得你所希望的结果。 •面试人员会要求应聘者回顾以往工作中与他人共第关三键，的请问你题描并述且同后一自解续种己情决决发形定问展，依题、在照的他这一事人种些件反情步，应形骤让、中来你获他事必得叙情须期述结去望事果寻的情等找结的。相果经关。过的信，息包，括发现

赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)

将已经被工作雇佣的某人配置到合适的岗位上的面试
多少……？什么时候？多长时间……？
工作领域中任务的具体要求
算命师傅
确定面试对象在将要面对的情景中的行为
申请新的工作或者提升时要面对新的工作要求
假如 …… ，你会怎么做？
面试对象关于他将来可能行为的意图和看法。
心理治疗师
确定面试对象的潜在情感或者动机
1.“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” 2.“周围的情形怎样？ ” 3.“有什么人涉及其中？”
STAR 工具
1.“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
大专学历十年工作经验
传统面试的特点通常情况下，面试围绕着一些理论性和意愿性题目进行。
理论性问题： “请问KPI的含义是什么？如何分解KPI？” “你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？” 点评：候选人只要阅读过这方面的资料，就能够给出很令人满意的回答。
但是，理论性问题不能够测察解决问题的实际能力。
行为事件面试法及star工具
四-4-8
—BABEL—
8、不揣测和诱导被面试者说的内容
避免探究那些会限制被面试者思路的领域。
back 行为事件面试法及star工具
假设性：事后假设，不清楚当时是否做了，不符要求。被面试人：其实这件事情当时就是自己心太软了，放在现在，我肯定就狠狠批评他一顿
了，甚至再给他一次严重警告。
道理性：讲大道理，看不出行为，不符要求。被面试人：这件事情最好的处理方法就是给他一次严重警告，狠狠地批评他一顿，不来

行为面试法PPT课件

88
模糊型
陈述的种类
大而化之的陈述听起来可能很好，但却没提供任何具体事例说明该应征者曾经做过什么。—— 如果你问到的话，我认为我擅长于他人合作。
理论家假想者行为型
2020/3/21
应征者的个人意见、判断或观点，表达了应征者的感受，但没有提供任何信息说明应征者曾经做过什么。——老实说，我的工作热情有助于激励员工工作并完成很艰难的指标。
渴望成功
维度及
3、沟通能力：有主动沟通的意愿，清晰表达自己的观点，认真倾听他人的想法。
沟通意愿
解 4、适应力：主动接受变化，保持乐观的心析态，并积极调整自己以适应变化
拥ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变化
5、抗压能力/韧性：面对压力积极进行自我调整并有效应对，为了既定目标而坚持不放追求双赢弃
小维度学习效率付诸行动表达清晰乐观心态适度妥协
8. 请告诉我你所经历过的最难的一次销售情况。
2020/3/21
12
7
有效信息
• “我”的行为 • 已经发生的行为 • 自主/自愿采取的行动 • 互动行为需要明确行为的受体 • 清晰且具体的行为 • 被访者内心真切的想法和感受
有问题的信息
• “我们”的行为 • 假设性行为--“将会”，“应该” • 导向型问题的答案 • 行为的施加对象不明 • 缺失关键信息，行为的概括 • 缺乏被访者想法与感受
此类陈述表明了应征者“会做”或者“想要做”或者“如果可能就会做”，但并没有说明应征者实际做过什么。—— 我肯定会进行一个详细的诊断分析来确定问题的起因。如果有机会，我肯定会以结果为导向来重新设计流程。
此类陈述描述了应征者过去的具体经验，采取的行为以及达到的成就。 ——通过裁员并限制差旅费支出，我成功减低了成本。

招聘面试技巧优秀面试官之行为面试PPT演示课件

会造成难以估量的损失
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
招聘面试之火眼金睛
行为面试法川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑廊下，或单独一人，或三三两两。有的低头私语，有的莞尔窃笑，没有大声的喧哗和吵闹，似乎谁都不愿破坏平和的气氛。放眼长长的一条街道，逛街的人都好象在做服装秀，尤其是那些披红戴绿穿着入时的少男少女，是中山路上最亮丽的风景。

行为描述面试方法

行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。

【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。

一是，应聘者在过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

简单的说其实质如下：一、用过去的行为预测未来的行为；二、识别关键性的工作要求；三、探测行为样本。

【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。

那么BD面试，它是基于什么样的假设呢？一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。

二、说和做事截然不同的两回事。

即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。

简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。

【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢？通常是用STAR方法。

一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。

【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。

那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。

优选行为面试的技巧与方法演示ppt

行为面试其实也是对考官的评价与锻炼，看他是否有能力预测到应聘者上任后的工作业绩。
第21页，共104页。
古人鉴别人才之方法
三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干：
“聪能听序，谓之名物之才；
思能造端，谓之构架之才；
翻译
夺辞捷明攻守能能能能能能易识辩摄见夺待予事意失机守旧聪攻，智物，，，，，基明律谓思善谓谓慧变谓的谓谓础创而之；考于之之之之之而化发反上新贸能持而推达赡权沟能的展坚说别应更；够论彻识能给捷通了原免规主之于人新之敏认之之之之够而御解因失才动才；驳防才，捷才矛才才能在事；对误。；出；对守；而胜；；攻说物”能手；击手而能利子服够；而而；能避之。成言种“能赢别抵盾以获得现，才”为得子胜代这干批：之利语八分
化答在个配案题与置）问面，答，试其时供中试间考设在题官主5相分考评钟配官分左套一时右名的参。，面考具试。体评负价责向表应上试。者
提问并总体把握面试的进程。
第28页，共104页。
结构化面谈的特点与注意事项
结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）
是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。
代行对应工作
8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
第20页，共104页。
一个人过去的行为能预示其未来的行为行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上, 对
职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界定,然后在
被面试者过去的经历中探测与分析、归纳；
使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者的行为，更关注这种行为所能实现的目标；
c/观察应聘者的肢体语言 d/仔细记录 e/认真倾听
第26页，共104页。

面试及应聘的技巧ppt课件

L〕鞋底与鞋面侧同样坚持清洁，鞋不能破损，鞋面要擦亮，不要留有碰擦损痕
M〕不要忘了拉前拉链。
女士仪容自照
A〕头发坚持干净整洁，有自然光泽，不要太多运用发胶；发
型大方、高雅、得体，干练，前发不要遮眼遮脸为好。
B〕化淡妆、施薄粉、描轻眉，唇浅红。
C〕服饰端庄，不要太薄、太透、太露
面试及应聘技巧
对初次找任务的毕业生来说，
如何面对用人单位的选择？如何与企业的招聘人员沟通？如何让本人在众多的求职者中脱颖而出？应做好三个“第一〞。
第一句话
面试过程中，讲好第一句话，经常可以出奇制胜。大学生在面试过程中忌问毫无深度的问题，如单位是什么性质，他们要招什么人员等等，这些只需留心招聘简章就可以找到答案的问题，非但不会给招聘者留下好印象，反而会让人产生腻烦心思，使面试大打折扣。
巧答为难提问
“他的薪酬要求是多少？〞
普通说，让他去“面试〞的单位和他在此没有很大的谈判余地，除非他是对方急需的人才。因此，他只消说说各单位都有本人的规矩，表示本人会入乡随俗，薪水要经过任务实际来确定。这样，既逃避了相对敏感的问题，也表达了他的涵养。
“他如何对待本单位？〞
有的应聘者在遇到这样的问题时，总是显得很焦急，侃侃而谈什么“贵单位是我的理想所在〞、“这个单位条件好，有开展出路〞、“这是个举世出名的企业〞等。但是，一味地赞颂是不明智的，对方会以为他花拳绣脚没有真身手。其实，客观地说一说他的观感和印象，是有益的；而当他要说到对方的弊端或缺陷时，不要一味否认，以“假设在某一方面再加留意也许会有较大的改善〞终了话题，会让人觉得他有察看力，又有宽宏大量的气度和改善
面试官之间看似矛盾
在一些小姐面试时，其中有的面试官表现无礼，提出锋利的问题故意为难他；而有的面试官 “温文尔雅〞，甚至与前者“针锋相对〞，看似彼此矛盾，实那么在“演戏〞，只不过有的扮演 “红脸〞，有的扮演“白脸〞，意图制造混乱，扰乱应试者心态。遇上这种情况，应试者一定要冷静冷静，不能无礼，更不要焦躁不安。应站稳脚跟，以“不变应万变〞，根据本人的判别，稳妥表达。

有效面试与甄选通用模板.pptx

明确职位说明书的过程，也是一个沟通与承诺的过程
2019-12-7
谢谢你的阅读
29
职位说明书的主要内容
1、职位设立的目的通过分析职位存在的必要性以及在什么限制和指
导下工作，从而明确描述出职位存在的理由、限度以及职位目标。 2、相关影响图
这一部分主要描述职位与上下级和周边的关系。从而明确管理汇报关系以及外部环境的影响。
2019-12-7
谢谢你的阅读
15
招聘
2019-12-7
招聘的结构
征募
需求分析信息发布筛选简历
甄选
配置
入司手续
入职培训转正上岗
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心理测试专业测试面试测试体检测试背景调查
16
招聘前准备
2019-12-7
谢谢你的阅读
17
如何衡量负责招聘的人员
在招聘前是否与用人部门明确他们的需求？是否了解待聘职位的具体要求及其在部门内部的位置？能否及时反馈人选？面试安排是否及时？结果反馈是否及时？上岗后是否对招聘的人员进行了跟踪？
39
环境要求
安静、敞亮、整洁、舒适、有良好的采光和通风条件；适宜的温度和湿度；封闭的环境、场内无电话。
2019-12-7
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40
座位安排
主试最好不要坐在背对光源的地方，否则光会将主试的形象放大，对应聘者产生心理上的压力；主试离应聘者的距离一般保持在1.5—2米左右比较适合。
2019-12-7
2019-12-7
谢谢你的阅读
18
面试人资格
面试人资格：除HR人员外，业务经理及平台经理面试时必
须保证面试人不得低于待聘职位。面试人着装：男士：着西装，系领带，穿皮鞋；女士：着职业装，化淡妆。所有面试人必须佩戴公司统一制作的胸卡。

有效面试与甄选模板.pptx

• 本职位或工作要求具备的能力是什么？（包括智力、创造力、决策能力、组织能力、专业技能、分析预测能力等）；
• 本职位或工作最不成功的关键因素是什么？（如性格暴燥、不擅言谈、不擅交际、缺乏开拓创新意识等）。
• 什么人不宜担任这个职位或工作？
2019-10-29
谢谢你的关注
46
面试评价表（一）
主试人在面试之后，根据观察与言语回答所收集到的各种信息，对应聘者人的素质状况进行计量和价值判断。主试人要将面试资料和信息进行整理，对应聘者的各方面能力按照评价表所列项目，逐一评定，填写在评价表上，完成最终测评结果。
试用试用
转正转正
11
需求分析(一)
考虑因素
新组建公司业务扩大职位空缺现有人员结构不合理现有人员能力不胜任
制定招聘计划
渠道选择实施时间费用预算
2019-10-29
谢谢你的关注
12
需求分析（二）
确
了
认
解
弥
职
补
位
空
空
缺
缺
方
式
2019-10-29
应急
实
施
招
核
聘
心
调
整
不
工
雇
作
人
方
式
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2019-10-29
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面试人资格
面试人资格：除HR人员外，业务经理及平台经理面试时必
须保证面试人不得低于待聘职位。面试人着装：男士：着西装，系领带，穿皮鞋；女士：着职业装，化淡妆。所有面试人必须佩戴公司统一制作的胸卡。
2019-10-29
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看来你是成功地取得了那宗生意了？
那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？
需要跟进的情况
面试者提问
完整的行为事例
应征者问应不完整的行为事例
假行为事例
行为事例
面谈者跟进
跟进，以取得完整的行为事例。
6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。
各项能力类别
• 学识与技能：具备职位要求的知识和专
长，如外语、电脑等。
• 工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。 • 行为：应征者的工作能力，如领导能力、
分析能力、组织策划能力等。
拟订各项能力的方法
引导性的问题：引导性问题促使应征
者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。
如何将理论性问题改为行为事例问题
理论性的问题
行为事例的问题
你为什么觉得自己擅长请举出一个事例，你是
解决问题
如何解决难题的？
你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？
一般来说，你怎样计划一天的工作？
你与同事发生矛盾时，是怎样处理的？
将引导性问题改为行为事例问题
引导性的问题
行为事例的问题
我想作为小组的组长，你作为小组的组长，最您一定很感满足吧？喜欢/讨厌的是哪些工作？
您决定接受薪金而不愿今年内你最难作出的决调往外地工作，是你最定是什么？难作出的决定吗？
1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、工作动力或行为。
2、定义：诠释各项能力的含意。 3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要
求。不论任何职位，同属一项能力的行为指标
定义通常都会相同。
例：拟订能力的方法
• 名称：判断/解决问题能力
• 定义：根据逻辑推理和资料，将助力、阻力和公司资源列入评估范围，以拟定具变通弹性的行动方针，并切实执行。
• 行为指标： 1）拟定决策纲要；2）考虑变通的腹案； 3）考虑所有要素；4）衡量利弊得失/各种后果；5）有需要时，知会他人；6）坚持采取最有利的行动。
各职位能力要求
工作种类人力能力要求 Nhomakorabea资源
工程技术
采购物流
销售
市场
财会
生产
计划组织/工作安排 ★
分析/问题评估
广泛社会关系
客户服务意识
创造性思维
甄选测评与面试技巧 ——行为描述面试法
课程内容
• 错误选才的代价 • 选才的三大标准 • 招聘过程中的常见问题 • 如何拟定各项工作能力 • 行为事例的重要元素 • 如何跟进问题 • 何谓工作动力的配合 • 行为事例面试流程 • 角色演练：面试人事助理
讨论：错误选才的代价
有效的选才制度
• 准确：在选才的过程中，能准确地预测
团队精神
个人影响力
工作动力
行为事例的重要元素
STAR
• 应征者所面对的情况（Situation) 或任务（Task).
• 应征者所采取的行动（Action). • 应征者采取行动后的结果
（Result).
行为事例举例
– 发生大火当晚，急诊室挤满了伤者，情况混乱，虽然我刚工作12 小时，仍继续值班，照料伤者，直至其它同事前来我才离开。当时，急诊室的工作已恢复正常。
3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导致企业形象受损，使应征者来企业服务的意愿降低。
4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。
5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。
– 请举出一个完整的行为事例。
不完整的行为事例
• 指缺少STAR（情况任务、行动、结果）中任一部分的行为事例，如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最后我们还是取得了大部份要求的条件。
假行为事例
• 假行为事例分为三种：
• 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。
应征者的工作表现和能力。
• 公平：确保选拔制度给予同资格应征者
平等的获选机会。
• 获应征者的认同
选才的常见问题
1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏高等问题。
2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
例三：他们更改了工作期限，对整个部门有很大压力。但我们群策群力，分工合作，终把工作完成。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
练习：鉴别假行为事例
例一：在接到紧急订单后，主管要求我们加班赶工，我没有答应，因为我约了朋友吃饭。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 C、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1）情况、任务；2）行动；3）结果
例二：当日电脑系统出现故障，我肯定它不能即日修复，所以让员工回家，但一个小时后系统再次正常运作，我们因此损失了金钱和时间。
例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤满了老人轮候登记，而当值的工作人员又没有值班。我用了大约两小时完成登记工作，为所有老人安排房间。
A、完整的行为事例
B、假行为事例
C、不完整的行为事例，需补充以下资料：
1）情况、任务；2）行动；3）结果
理论性的问题：理论性的问题主要询
问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。
• 主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征者的实际行动并无帮助。
• 理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。
• 在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例，应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为事例。