阅读笔记之过去预测未来：行为面试法

读书笔记

过去预测未来:行为面试法

在人才甄选的各种测评方法中, 面试应该是应用最为广泛的一种。人们通过面试找到最合适此岗位的人选。然而, 面试作为一种测量工具, 必须有其标准来判断,不然给人是随心所欲的过程, 失去应聘者的信赖。于是,作为最有效的面试方法——行为面试,是值得我们学习和探讨的重要问题。

那么什么是行为面试呢?书中给了我们明确的定义:行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

我们可以知道, 大公司在测试应聘者工作和解决问题的能力十时, 经常使用行为面试。这种形式的面试着重于一系列个人的行为和能力, 公司认为对于工作很重要的品质。这些能力包括;团队合作,创造性,持之以恒,沟通能力等等。

结构化面试, 也称标准化面试, 是相对于传统的经验型面试而言的, 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问, 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

按照这样的定义来说,一般企业更为偏重行为面试。这样的面试方式,会让面试者和面试官都有一种直观的互相的了解状态。在最短的时间内, 全面的了解面试者的基本技能、优缺点、胜任原因、个人第一表现品质等等都是企业最想得到的, 而面试者也想在面试时知道自己选择的公司大概状况是怎样的。这个时候,选择行为面试就是最佳选择了。

如书所说, 行为面试法的前提即是胜任力模型。什么是胜任力模型:胜任力模型, 就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合, 分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位, 依据其职责要求所提出的, 为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示! 它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要! 也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导! 以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力! 该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源!

胜任力模型的开发方法:行为事件访谈法(BEI )访谈法。是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。BEI 的主要过程遵循STAR 原则, 即请受访者回忆过去半年(或一年) 他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例,其中包括:

(1)情境的描述;

(2)有哪些人参与;

(3)实际采取了哪些行为;

(4)个人有何感觉;

(5)结果如何,亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

BEI 访谈法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象, 通过对访谈对象的深入访谈, 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述, 挖掘到影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码,然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比,就可以找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法对访谈者的要求非常高, 只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过

不断地有效追问, 获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中, 目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件, 主要有以下几个原因:一是过去的考核体系不是很完善, 很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者,牵涉面比较广, 中小型企业无法取得足够的访谈样本, 即使部分企业有足够的访谈样本, 也需要大量的人力、财力和物力去支持, 这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中, 行为事件访谈法更多地使用其简化模式, 并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法,用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

行为面试题目设计方法:一、职位信息的收集和了解。二、设计行为面试题目的原则、方法及步骤。第一点, 对职位信息进行收集、整理、分析与综合,确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。只有弄清楚这个职位是什么, 我们才能对应聘者做出相应的问题程序。第二,首先要说原则,行为面试法是基于这样的假设:过去的行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的,不会在较短的时间内发生大的变化, 特别是在遇到类似的情景时, 人的行为反应倾向于重复过去的方式。再说方法:行为面试题目的设计是需要建立在职位信息收集的基础上的(主要是确定关键胜任能力) 。在作出聘用决策之前之所以要组织各种测评,归结到一点,就是要判断候选人与职位的匹配程度。而要确认候选人与职位是否匹配, 则需要清晰的知道职位的要求是什么及候选人的特点是什么, 最后来判断谁是最合适的人选。因此, 在设计面试题目之前, 职位信息的收集起着至关重要的作用。那么要如何了解和收集职位的信息呢?常用的方法有观察法、问卷调查法、访谈法。根据不同岗位,选择合适的方法获取具体岗位的关键信息。在此基础上,还应该回顾职位说明书及企业的核心文化和价值观, 确定岗位的关键胜任能力。有必要提一下的是, 胜任能力与能力的含义是有差异的, 许多评价者在面试的时候只注重考察应聘者的能力, 而没有充分注意应聘者的这些能力是否会产生所希望的工作结果。也就是说, 面试官往往只注重应聘者具备什么, 但没有正确判断这是否是实现预期工作业绩所需要的因素。应聘者可能具有很多种能力, 但面试官必须弄清这些能力是否与工作岗位相关, 即是否为该工作岗位的胜任能力,并且是否是关键的胜任能力。最后说步骤:

第一,要确定评价的维度及其权重,不同的岗位,所需要的关键胜任力不同,各项胜任力所占的比重也不同。比如:基层管理者的胜任力模型中, 不可缺少的内容包括:以身作则、业务能力、诚信公平、责任心、沟通技能。中层管理者的胜任力模型中,比较重要的是:组织协调、团队建设、人际沟通、分析判断、主动性及业务能力。2而高层管理者的胜任力模型,最重要的是:系统思维、决策力、商业敏感性、统筹规划能力、领导力、创新能力。第二,要了解应聘者的背景信息,对应聘者的来源情况进行分析,比如所招聘的是应届毕业生,还是经验丰富的高层管理人员,抑或是专业技术骨干等等。第三,搜集岗位关键事件案例, 以原岗位工作中成功或失败的事件为素材, 设计行为面试题目。也可以聘请专家组确定相关行为面试题。经验证明, 行为面试题的参考材料来源于该职位日常发生的一些典型事件, 这样的行为面试题就会具有很强的表面效度, 容易让应聘者产生似曾相识的感觉,让他比较容易找到对应的发生在自己身上