钢贸行业面临的十大挑战

近两月来，钢贸行业正在接受一场空前的考验，行业政策一个接一个出台，市场低迷，价格持续走低，且交易量萎缩,，对于未来的预期由于牵涉众多因素之间的相互博弈，谁也不敢下定论，众说纷纭。这对于正在成长的众多钢贸行业老板来说，无疑是一个严峻的考验，而且对于大多数老板而言，这是第一次，而且是一次业务与管理交织的考验。笔者基于对于行业的调研、分析以及对于业内代表企业的研究，总结出以下问题，并提出一些应对措施，希望能对正在彷徨的行业老板们有所启迪。

一、行业面临的挑战分析

挑战一：终端客户与钢厂短路，行业疆域缩水

钢贸行业在整个产业价值链中，主要提供流通环节的增值服务，应该说，从钢厂生产出产品起到用户的生产现场，这其中所有的环节都是钢贸行业的盈利空间，但实际上大钢厂大都已经组建自己的销售队伍乃至物流配送体系，大都有向下延伸的架势，而且一旦有所动作都是我们钢贸行业难以匹敌的。纵观业内企业，能做完行业价值链全程的还真的没几家，做的好的就更少了。从整个行业来说，物流方面也大多依赖于第三方物流，所以就行业的物流环节而言，可以说是被物流行业控制的，面对竞争已经非常激烈的物流行业，钢贸企业没有能力也没有必要涉足该领域了。总体来说，业内企业主要的运营模式还是帮助钢厂分销和赚取客户与资源之间的因信息不对称导致的进销差价为主。分销体系在钢厂面前谈判力下降，信息不对称也因整个国民经济信息沟通层面的日趋完善而缩小。因而总体上来说，现有业内企业的竞争空间在缩水。

挑战二：行业进入壁垒不牢，竞争日趋激烈

冷静分析业内企业，不难发现钢贸行业其实进入门槛很低，或许列举每天业内企业数量的变化将更有说服力。总体来说，钢贸行业如下特点决定了，行业进入壁垒不高。

1. 行业集中度低。无论从销售量、利润，还是从员工数量来讲，业内领先企业相比整个行业来说，都难占优势。

2. 产品质量与业内企业关联度不大，企业品牌影响力有限。业内企业与其竞争对手之间大多其实经销同一产品，从产品的角度来说，没有区别，区别主要在于企业诚信，但实际上起作用的是企业诚信度与进销差价诱惑之间的平衡。

3. 企业综合竞争力有待提高。行业整体服务意识还有待提升，内部运作流程与效率普遍不高。业内企业大多并没有积累多少企业层面的竞争力，要么来自于创业期积累的上游资源，要么受制于拥有较多客户资源的业务人员。

4. 对于大多数业务精英来讲，最大的门槛其实仅在于资金的周转，而这对于有意向该行业渗透的企业来讲，这大多都不是问题。

挑战三：行业平均利润率下降，成本压力增大

一方面由于行业非理性高涨的时代的结束，一方面由于竞争的日趋激烈，都会导致企业赢利空间的缩小。

事实上，这也是任何行业必然存在的一个必然规律，是资本的趋利效应所致，低价格如果缺少低成本的支持，企业生存就难以维系，而对钢贸行业而言，所面临的市场是近乎完全竞争的市场，任何企业都只能是价格的被动接受者，于是练内功，尽可能降低成本是理性回归阶段的必然选择。但这种降成本并不意味着缩减开支，降低薪水，而是提高资源效率（包括资金、人力资源、资本）。挑战四：企业战略功能缺失，被动应对变化

面对新的问题，业内老板需要对投入大量的精力对行业内外，企业内外重大事项做出全面、科学、客观的判断。而对于业内大多数老板来讲，尚未完全从日常事务中解放出来，没有精力，有缺乏足够的能力去思考企业的重大问题，思考企业的明天。被变化牵着走，埋头苦干却难见成效。

挑战五：运营与风险控制矛盾，经营进退两难

面对信息，如何有效的去鉴别，最大限度地降低风险，其实是一个涉及很多方面的问题的话题。

首先，企业应该有好的风险控制机制，具体地讲就是业务决策与业务手续审批流程的合理设计。

其次，企业应有有效的激励体系，保证全业务环节的员工都能认真负责，各自从各自分工角度去实施审核。

再次，企业应有一批有经验的业务人员，对业务信息有直接的风险判断力。

最后，企业应有对大势的研究与判断能力，以及决策的决断力，

业内企业在以上环节中都存在一定的问题，经常一方面无法把握风险而不敢有大的经营决策，又不愿持有大量现金等待行情，进退两难。

挑战六：激励体系效果不佳，人才流失严重

激励体系往往都是伴随业务模式形成的，对于还不太成熟的钢贸行业而言，高速成长阶段“业务为王”的激励模式，激励和孕育了大量优秀的业务人员，当企业规模不断增大，内部分工越来越细的时候，任何个体相对于企业团队而言都是微不足道的，于是企业的激励体系的内外部公平问题就日益突显。

许多企业在发展中都已意识到问题的严重性，但不知从何下手，即便有一两个高参，准确的找出症状所在，但真正改变到位，无论从理念上还是从实施的执着精神上都有欠缺，于是许多不安现状的优秀员工就另谋高就了，这似乎已经是行业的通病。

挑战七：创业员工身居要职，后继人才断层

创业员工在创业阶段由于其突出的贡献，大都已身居高位了，随着企业盈利模式、业务流的稳定，企业对其职位有了新的要求，而创业员工大都难以居安思危，无论从主客观上找原因可能都难以胜任新的岗位要求。创业员工的这种作为还会影响某些有潜力的新员工的成长，这不仅是由于他已占据了高位，还在于日常思维习惯、为人做事的方式对他人的不利影响。于是，新人缺少健康的成长环境，老也成长不起来，企业在很大程度上还得依赖于老人的经验。

挑战八：规范管理呼声日高，呼唤企业家才能

管理不规范，这是绝大多数国内企业的通病，而这对于尚不成熟的钢贸企业来讲，这一点更没有争议。然而，说起来容易做起来难，这一点对于接受过管理咨询的企业家而言，应该深有体会。无论是否借助外脑，决定成败的还是企业自己，而最关键是还是企业家。企业家的眼光有多远，变革管理的决心与毅力有多大就决定了规范管理的成功率，没有好的企业家行为，纵使有好的内外参谋，好的执行队伍最终也只能以告终。更何况，市场上充斥着那么多“劣质”的参谋们，慷慨激昂地说着些“站着说话不腰疼”的话。那么多“职业”的混混们，阳奉阴违地做着“不求有功，但求无过”的事。

挑战九：行业从成长迈向成熟，人才供求不平衡

行业的不成熟，从人才供应层面，其实就表现为行业人才的整体性匮乏。一方面，中小型民营企业没有动力去为市场培养人才，血液补偿机制动力不足。另一方面，由于行业发展史本来就不长，还没有培养出太多有经验的人才。这样，