联想收购IBM公司PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
联想收购IBMPC部门案例分析
联想收购IBM PC部门案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负载转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM 全球PC业务，将组建起全球第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑出货量将达1190万台。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远影响。
一、收购时企业背景联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC 市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。
现在fm 365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。
2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利润。
IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。
IBM 的个人电脑业务出售前己累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。
联想收购IBM PC案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
联想收购IBM管理学案例分析
我所了解的IBM
国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称 IBM（International Business Machines Corporation）， 1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解 决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业 收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商 用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有 关的服务。IBM创始人为老托马斯· 沃森,后来公司在他 的儿子小托马斯· 沃森的率领下开创了计算机时代。 IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便 携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人 计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。 IBM 目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
通过并购，联想能够得到什么?
首先是一个国际化的品牌。“尽管，联想在国内的品 牌知名度非常之高，但是一走出国门才痛感品牌的厉害。 同样的产品、同样的性能，如果你没有一个国际知名的牌 子，真的就是纹丝不动，要耗费很大的代价、倾注很多的 努力。
通过并购，买下IBM的ThinkPad这个笔记本电脑高端 品牌，IBM方面允许的品牌使用年限是5年，及至第三年， 联想开始“去IBM化”，在ThinkPad笔记本电脑上镶嵌 Lenovo，并且顺势推出自创品牌Idea，以强化联想的高 端商务品牌形象认知。经过5年来的实践，走出了这样一 条品牌再造路径：Think带动Lenovo，Lenovo带动Idea。
案例分析框架
1.两家公司的简介
2.联想收购的动因
3.收购事件详情
4.我们的看法
联想公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20 万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成 为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工 12000余人。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3 ％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一， 至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太 市场（除日本外）第一；2002年第二季度，联想台 式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排 名第三。
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
联想并购IBM案例分析(作业)
联想收购IBM案例分析（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
联想收购IBM PC业务案例分析
联想收购IBM PC业务案例分析联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2021年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2021年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
联想收购IBM案例解析
对未来发展的影响
联想收购IBM后，可以利用IBM 的全球销售网络和技术优势，进 一步拓展国际市场，提高自身的
市场份额和竞争力。
通过与IBM的合作，联想可以获 得更多的技术研发和创新能力， 推动自身的转型升级和高质量发
展。
联想收购IBM也有助于推动中国 企业国际化进程，提升中国企业
在全球的影响力和形象。
IBM将专注于高附加值的业务领域，如企业级服务和软件业务，以更好地满足企 业客户的需求。
对其他竞争对手的影响
对惠普、戴尔等竞争对手来说，联想收购IBM后将进一步加 剧市场竞争，促使其他品牌不断提升自身产品和服务质量， 以满足消费者需求。
对于新兴的PC品牌，如华为、小米等，联想收购IBM后将为 其提供更多的市场机会和挑战，促使其加快发展步伐。
技术趋势
未来PC市场将更加注重技术创新 和应用体验，如人工智能、虚拟 现实等技术的应用将进一步推动 市场发展。
市场增长
全球PC市场虽然面临饱和压力， 但仍有一定的增长空间，特别是 在新兴市场和行业应用领域。
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股东收益波动
IBM股东在短期内可能会面临股价波动和收益减少的 风险。
对双方股东的影响
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短期股价波动
收购消息公布后，联想和 IBM的股价都出现了短期 波动。
长期价值增长
从长期来看，收购有助于 双方股东实现价值增长， 提高公司的盈利能力和市 场竞争力。
股东利益博弈
在收购过程中，双方股东 的利益博弈也是需要考虑 的重要因素之一。
降低成本
随着PC市场竞争加剧，利润空间逐渐 压缩，IBM希望通过出售PC业务降低 运营成本，聚焦于更有盈利潜力的领 域。
联想收购IBM公司PC业务案例分析doc资料
联想收购IBM公司PC业务案例分析金融工程2班张羽 1340416219 1.2.联想为什么要收购IBM—PC？答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。
早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。
当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。
2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。
联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。
联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。
3.4.联想是如何收购IBM-PC的？答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。
然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。
联想收购IBM 情况交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围; IBM在全球的个人电脑业务3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。
作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。
2) 并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203亿港元现金资产。
(最终版)联想并购IBM的PC事业部 案例分析
（最终版）联想并购IBM的PC事业部案例分析摘要：2005年，联想收购IBM的PC事业部，成为全球最大的个人计算机制造商之一。
本文通过对该并购案例的深入分析，探讨了本案例对于中国企业跨国并购的启示意义。
关键词：联想，IBM，并购，PC事业部，中国企业，跨国并购1.背景介绍2005年，联想集团完成了收购IBM的PC事业部，这是当时全球IT业界范围内最大的收购案之一。
经过4个月的谈判，联想购买了IBM个人电脑业务的股权，包括了IBM ThinkPad、服务器的牌子、制造厂以及全球20000多名员工。
这一收购案的完成，成功将联想集团从中国本土的电脑生产厂商提升为全球最大的个人计算机制造商之一，有效提升了中国企业在全球的影响力和竞争力。
2.案例分析2.1并购的诉求和动因（1）联想集团的成长需求当时的联想集团是中国本土最大的家庭计算机制造商，但在国际市场上仍缺乏影响力。
因此，联想希望通过收购IBM的PC事业部来扩大自己的全球市场份额，以提升企业的综合实力和国际竞争力。
（2）IBM的调整需求当时的IBM因为公司业务结构调整需要，对于低价的PC市场业务已经快要失去动力。
因此，IBM则寻求将资金聚焦到公司其他高价值的业务领域，寻求更高市值表现。
2.2 收购的利弊分析（1）优势一方面，联想这次收购具有国际化战略意义，有利于提升联想品牌和国际竞争力，增加联想在全球的市场份额，并加速走进国际市场。
另一方面，IBM将在联想集团成为一股重要的股东，从而更好地专注于公司的核心业务，同时将管理自顾自的PC业务转移出去，确保公司整体运营的顺畅性。
（2）劣势在这一收购过程中，联想并不熟悉IBM的业务模式、管理方式、政策体系，如果对于这些方面的转换处理不当，势必会影响收购的成功度。
此外，由于涉及到的员工数量较大，联想在管理和调度上将面临着较大的困难和挑战。
2.3 收购成功的关键因素（1）领导力保持稳定在收购中，联想高层对于IBM的管理和文化进行了了解，同时也亲自去管理美国公司，使得联想在美国市场上建立了足够的信任和商业关系的基础，保证了收购的稳定运转。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
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联想收购IBM公司PC业务案例分析
金融工程2班张羽 1340416219 1.联想为什么要收购IBM—PC？
答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。
早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，
增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。
当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。
2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。
联想此次收购IBM
的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。
联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。
2.联想是如何收购IBM-PC的？
答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；
同时IBM分拆出自己的台式机业务。
然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。
联想收购IBM 情况
交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围; IBM在全球的个人电脑业务
3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？
答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和
对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。
如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。
作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。
2) 并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203
亿港元现金资产。
这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。
但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。
这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。
然后是融资风险。
在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。
但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。
3) 并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定
的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。
如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新联想集团面临的又一挑战。
第二，如何实现企业文化整合？从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。
每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。
人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。
第三，事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。
因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。
4.联想收购IBM-PC的利弊
答：利：第一，可以继续使用IBM品牌五年，致使联想在IBM的带动下提
升品牌知名度；第二，获得IBM的技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，可以弥补联想本身的缺陷；第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，获得一些IBM的客户流，拓宽了企业发展空间。
第四，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。
弊：第一，IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联
想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，以及对产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输；第二，IBM公司PC业务存在多年的亏损，而且目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购风险巨大；第三，联想收购IBM-PC 是想借IBM的名声打开欧美市场，但由于欧美人天生的傲慢，对黄种人，黑种人的看不起，也许并不买票，从而便宜了戴尔，惠普等欧美企业；第四，IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一
块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到美国人的手里，只能是联想在为IBM打工。