技术创新与组织模式

在目前激烈的市场竞争中，技术创新对于企业日益重要，并已成为企业生存和发展的根本推动力量，也是形成和提升企业可持续竞争优势的关键。

然而，技术创新的成功与否取决于能否对其进行有效的组织。

因此，选择合适的技术创新组织模式就显得很有必要。

技术创新组织模式的选择要根据企业自身的条件和技术创新过程本身的需要来确定，具体地讲，就是要根据企业自身所具有的技术创新能力的强弱和技术创新过程本身的阶段特点进行选择。

决定技术创新成功的关键因素有组织、技术、资金和环境四个方面的因素，前三个属于企业的可控因素，而最后一个则属于企业的不可控制因素。

而以人为核心的组织因素是决定企业技术创新的关键因素。

因为，企业技术创新始于人们思想观念上的突破，技术创新的主体是人，从构思发展和推广阶段、研发阶段直到应用阶段以及创新各个阶段的资源整合、创新内外环境的营造等，无一不是靠人来完成的。

虽然技术创新必需一定的物质技术条件，但创造这些条件的也还是要靠人。

所以，组织因素在企业技术创新过程中扮演着极为关键的作用。

根据尼尔凯在1998年的论述，企业中技术创新活动具有无特征、时滞、不确定性和代价高昂这四个特点。

组织结构正是通过影响技术创新活动的这四个特点来对整个技术创新进行影响的。

其中的主要因素按照影响强弱程度排序可以分为:信息流、经验积累程度、灵活性、开放程度、组织效率、物流。

信息流将直接影响着研究开发活动的不确定性、无特征性和时滞;经验积累程度会直接影响技术创新活动的速度:灵活性将影响技术创新的时滞和模仿能力:开放程度的大小会影响技术创新过程的无特征性;组织效率和物流将影响技术创新过程的时滞和费用成本，实际上这六个方面相互之间又存在一定的联系。

在组织中，对同样数量和质量的人、财、物、信息等资源，采用不同的组织结构，形成不同的权责结构和协作关系，就可能产生完全不同的效果。

这与化学种的同素异构现象类似。

例如，石墨与金刚石是由同样数量的碳原子构成，但是由于碳原子之间的空间关系和结构方式的不同，它们在物理性能上就有极大的差别—石墨很软，但金刚石却非常坚硬。

另外，不同的组织结构，也就决定着组织内信息的流动方式和流动路线的不同，从而也就影响信息流动的速度和质量;不同的组织结构，组织内人员的交流和沟通方式也会不同，从而影响到组织成员彼此间的协调与配合: 不同的组织结构，还可能影响到组织与外界物质和信息的交换及其效果。

因此，不同的组织结构对技术创新也有着不同程度的影响。

各种组织模式的内涵与特点2.3. 1内企业内企业是企业根据特定技术开发的特点，允许或鼓励企业内员工在一定时间内离开本岗位创建高科技小公司，从事自己感兴趣的创新活动，伺时还通过提供一定的资金、设备和人员等支持员工进行创新。

由于创新风险和收益均在所属企业范围之内，因此称这类从事创新活动的小公司为内企业。

由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开发，而且其运作方式基本上是非正式的，所以，内企业是结构缓为简单、行动最为灵活的创新组织形式。

它对激发创新意识，实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。

其生产和营销也纳入了所在企业的轨道;内企业还能够快速地适应市场变化，围绕产品创新改变生产方式和营销方式，使原大企业的一部分摆脱了旧的运行机制，实现了一部分资本和人员的优化重组。

实践证明，这类模式较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾。

这种组织模式一般适宜于高技术产业开发区内的一些高技术小公司。

第二章企业技术创新组织2.3.2项目小组项目小组是为完成某一创新项目临时从各部门中抽取若干专业人员成立的一种创新组织。

它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可以是专职的，也可以是兼职的。

项目小组的成员大多是自愿参加的，但对一些重大的创新项目来说则需要对成员进行挑选。

项目小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对项目小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式。

创新小组的职能一般比较完备，在创新过程中有较高的效率。

小组成员参与小组创新活动的决策，共同确定小组的工作目标，共同完成创新过程。

创新小组在结构上表现为两个特征:一是淡化了以往组织结构的纵向和横向的直线权力制;二是把由原来的个人决策变为由小组成员共同决策，自主管理。

这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”，既可减少由纵向信息交流所产生的等级影响，又可减少因横向信息交流障碍导致的在企业各部门之间的矛盾。

另一方面，技术创新的较高不确定性，客观上需要一种信息交流更为开放、分权更为彻底、管理跨度更大、创新各职能连接更为紧密的组织结构。

项目小组就是在原有总体组织结构基本稳定的前提下建立的一种开放性的灵活反应组织，既进行技术创新，又可以维持原有业务流程。

项目小组的结构特点，使小组成员对实现小组目标负有共同的责任，整个组织有较高的信息透明度，所有成员都有与任务相适应的信息分工，并由此可以形成有明确目的的延伸至企业内外的信息交流网络。

因此，项目小组作为一种自由联合体，使小组成员更易具有认同感、归属感和成就感，具有更多的自由意志(自由意志是创新之母)，充分发挥了小组成员的创新潜力，提高了创新效率。

这类组织模式一般适宜于大中型企业的技术创新活动。

2.3.3新事业发展部一项意义重大、对企业生存发展具有重要战略性影响的技术创新，通常需要企业投入更多的人力、物力和财力资源，而企业一旦做出这种创新决定，无论是在创新活动的规模上还是在业务复杂性上，都不是创新小组所能胜任的，这就需要一种新的创新组织—新事业发展部。

新事业发展部是大中型企业根据产品、技术和市场特点，针对一些有影响的创新，投入大量的人力、财力、物力而组建的涉及重大的产品创新或工艺创新，由各类人员组成的从事产品或工艺创新的一种独立的组织形式。

新事业发展部在管理方式和组织结构上可能与原有事业的运行有着本质区别。

由于重大的技术创新伴有很大的风险，因此这种创新组织又称为风险事业部。

风险事业部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导，国外学者认为，企业技术创新的组织模式选择及有效性评价研究它是永久性的、独立于现有运行体系之外的分权组织，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。

风险事业部的设立和发展，为企业开展多元化经营提供了组织支持，也为企业进行重大创新提供了一种适宜的组织环境。

因为重大创新意味着巨大的风险，如果将它纳入某一事业部，就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到影响，扰乱了正常的经营秩序，因而很容易受到排斥。

此外，重大创新在管理模式、协作关系甚至价值体系、工作方式等方面都与现有体系发生冲突，因此，重大创新很难在现有体系内开展，只有借助于设立新的部门来开展这种全新的事业。

创新不能一味地追求分权，重大创新需要集权，因为它在一定程度上意味着风险和利益的重新分配，因此，在设立新事业发展部以后，应该充分授权，使它在创新过程中表现出高效率。

2.3.4技术中心技术中心是大的企业集团中为从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动而专门设立的机构，是企业技术创新体系的重要组成部分。

技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。

技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、素质较高的技术力量。

技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和综合性。

企业技术中心的主要职能包括:1.着眼于企业的长期发展，通过对重大关键技术的自主开发、对科研单位和高等院校科技成果的工程化研究、对已有技术的综合集成和二次开发以及对引进技术的消化、吸收和创新，开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进行相关工艺技术、材料和装备的研究开发，形成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。

2.参与企业技术发展战略的制定、重大技术的引进和技术改造项目的认证，为企业产品和技术决策提供咨询。

3.与有关的高等院校、研究院所以及国内外同行建立长期的、稳定的技术交流与合作关系，促进产学研合作创新。

4.以较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来企业工作，通过“干中学”为企业培养和造就大批高素质的科技人才。

5.对企业内其他技术机构的工作提供系统的指导、咨询和服务，对科技成果进行技术经济评价，促进科技成果在企业内外的推广应用。

企业技术中心采取矩阵式组织结构。

技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，组织由不同专业技术人员组成的跨部门的课题组。

根据项目的进展情况，第二章企业技术创新组织课题组成员可以根据需要进行调整。

为了保证研究开发成果最终实现向生产部门的转移，在项目的研究开发阶段就充分考虑了工艺、装备和生产条件。

在研究开发计划安排与科技成果转化的组织与管理方面，技术中心保持了与企业内其他技术开发机构和职能部门的沟通与配合，企业也采取有效的措施，协调各部门的工作，鼓励和支持研究开发部门、生产部门以及销售部门人员的交流与合作。

为了确保技术中心的研究开发成果能向生产部门顺利转移，生产及营销部门的人员一般在研究开发尚未完成时就要求选择一个适当的时机介入。

2.3.5虚拟组织对于虚拟组织，学术界现无统一的名称，有技术联盟、动态联盟、战略联盟或网络组织等，这里就其共性的方面，并结合信息技术及组织的发展趋势，直接冠以虚拟组织。

虚拟组织是若干成员企业为共同获得某一市场优势，依靠信息手段以最快捷的速度进行组合形成的没有企业边界，超越空间约束的临时性动态联盟，市场机遇一旦消失即解散的一种组织结构形式，其实质是企业间的暂时联盟。

其联盟的基础在于企业间是否具有技术优势和核心能力的互补性。

当某个新的市场机会出现时，通常由最早意识到这一市场机会或者掌握某一关键技术的企业牵头，联合其他有关机构和企业形成一个一体化的临时组织，迅速动员各自的资源和能力，对市场机会做出敏捷的反应，共同完成新产品的开发和新市场的开拓。

在这一过程中，各成员共担风险并分享利益。

目标实现以后，联盟随之解体。

因此，虚拟组织是在新的市场环境下产生的适应敏捷竞争需要的新型组织形式，它具有以下特征::首先，虚拟组织是基于对市场机会的响应而形成的企业核心能力的互补性联合。

虚拟组织在构成上是由各企业组成的联盟，没有严格的等级排列，可以提供一种科层组织无法提供的东西—横向联系。

其次，虚拟组织是一种无确定边界的动态性网络组织。

虚拟组织一般没有地理上的边界，拥有不同核心能力的企业以某种方式形成一个网络，通过信息高速公路进行沟通，形成一个临时性的一体化创新组织。

虚拟组织没有固定的组织结构，在运行过程中根据目标的需要和情况的变化随时进行调整。

企业成员在虚拟组织中的角色也不是固定的，而是动态变化的。

再次，虚拟组织具有自组织、自学习与动态演进等特征，各成员相互信任，密切合作，能够围绕共同的组织目标实现信息共享与无障碍沟通。

因此，虚拟组织在技术创新方面体现出下列优势:1.虚拟组织可以整合成员企业的资源和能力，这样，成员企业就有更多的机企业技术创新的组织模式选择及有效性评价研究会进入市场和分享市场份额，实现单一成员无法实现的目的。