精益生产现场差距评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估
制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。
它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。
在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。
一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。
以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。
2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。
同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。
3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。
这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。
4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。
企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。
二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。
以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。
成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。
如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。
2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。
如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。
3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。
如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。
4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。
精益生产衡量指标知识
精益生产衡量指标的相关知识精益生产之七个“零”的目标﹕零不良零库存零切换零停滞零故障零伤害零浪费用于业绩度量的三大类指标：基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标；基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）。
它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。
FPY:First Pass Yield定义为：一次通过率。
（FPY是第一次通过率，一般针对一个工位）（与FTY是一个意思）FTY First Time Yield 首次通过率，就是一次通过检验的合格率，就是第一次就把事情做对，由没有经返工返修就通过的过程输出单位数而计算出的合格率。
生产过程投产1000个单位，第一个子过程产生废品40个单位，返工40个单位，即第一个子过程只有920个单位一次合格。
得到FTY=92%.FTT：First Time Throghut，指首次通过率是指一次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废，返工，再测试，下线修理或返回。
FTT 用于衡量制造过程的质量。
PFY(process final yield)定义为：最终合格率。
就是过程的最后合格率(不区分是否经过返工)过程最终的合格率通常是指通过检验的合格单位数占过程投产全部单位数的比例。
但是这种质量计算方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修的损失.(也就是说：将返工后合格的产品也算进合格品率里面去了。
):RTY：Rolled Throughput Yield 当然是全过程通过率了（直通率）。
对一个串行生产过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率等于每个子过程FTY的乘积，表明由这些子过程串联构成的大过程的一次合格率。
一次交验合格率就只看一个环节，而直通率应该把前面环节都考虑。
比如说：一个产品有三个工序来完成，各个环节的合格率都是90%，那么交验合格率应该是90%，而直通率应该是90%*90%*90%=72.9%一般来说交验合格率是指最后一个环节。
企业精益生产管理及评价
在上世纪八十年代精益生产进入中国以后，中国的很多工厂都不同程度的进行了精益生产管理，有些企业通过精益生产获得了很好的效益，有些企业在运用精益生产管理却强差人意，最后不了了之。同样是使用精益生产的若干工具，比如6S活动、拉动看板、单元生产、快速切换、IE持续改善、TQM、生产均衡化等，为什么有些企业（比如海尔）取得了很好的效益，有些却失败呢？我公司如何才能运用好精益生产管理呢？
2．确定指标评价集
评价集是对各层次因素状态的直接描述和表征方式，可采用等级评价。
3．确定评价矩阵
评价最好以问卷的形式按照合适的比例发放到不同层次员工当中，然后按照问卷调查结果统计出各个评价结果的人数比例。于是可得出在上的评判矩阵。
4．计算一级评价向量
采用算子进行计算。
5．计算综合隶属度
用第一级评判向量构建到的模糊评价矩阵。
把分准则层对主准则层的评判看成第一级评判，把主准则层对目标层的评判看成第二级评判，从而构成一个二级三层模糊综合评价模型。可以根据层次分析法、德尔菲法等方法确定各指标权重。
目标层主准则层分准则层
精益生产管理评价指标体系市场营销管理企业战略
市场及竞争力分析
销售业绩
用户满意度
精益生产过程管理拉式系统建立与运作
3．员工操作不规范产生的问题。
生产中员工的动作可分为三类：产生产品附加值的动作：不产生产品附加值但必须做的动作；完全不必要的动作。第三类动作被称为无效劳动，是造成工人体力浪费的主要原因。、公司的员工在操作过程中，由于管理原因、自身原因等产生无效劳动，使得员工操作效率下降，增加了劳动强度，降低了设备的利用率。
精益生产实务 第2版 第十章 精益生产评价
二、精益生产评价体系构成要素
人员
环境
物料
生产
方式
方法 工艺
机器 设备
从多能工化、持续改善活动和岗位培训这三个方向召开。
从看板管理实施效果评价物料管理情况。
连续流生产、均衡生产、标准化作业、看板管理、全面 质量管理、5S管理、目视管理、快速切换、全面生产 维护等技术方法的采用。
U形生产线布局和自动防错是设备考核的主要方面。
精益生产评价指标体系，用于对精益生产当下改造情况进行测量和评价。 评价结果可以用于检查目标完成情况，指导持续改进。
“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本要素构成，对每一 基本要素在进行评价时根据实施情况划分为4个等级：
0级： 未得到实施
1级： 得到部分实施
2级： 得到较好实施并取得一定成效
2.把实施“评价体系”与企业战略紧密结合
• 在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，应该与企业在人力资源管 理、财务管理、质量管理、生产管理、采购与供应链管理等方面的战略举措结合，整体提 高公司管理水平。
3.在创新、交流、融合中提高
• 在实施“评价体系”时，要充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和 工具体系建设之中，独立或者在引进合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的 管理模式和经验。
1.质量领导
2.质量体系
3.用户保护
4.测量系统 5.工序能力指数 6.质量检验 7.检测、解决和防止质量问题 8.持续改进 1.认识和改9进.测量与反馈
系列1
谢谢您的聆听
3.连续流生产
健康与安全
2.5
4.拉动生产
企业内部沟通交流
2.0
1.5S管理
如何评估你公司的精益生产水平
如何评估你公司的精益生产水平精益生产是一种基于减少浪费和提高价值流动的管理方法，旨在提高生产效率和质量。
评估公司的精益生产水平可以帮助企业了解其生产过程中存在的问题，并找到改进的机会。
本文将介绍如何评估你公司的精益生产水平。
一、确定评估指标评估公司的精益生产水平需要明确评估指标，以便有针对性地进行评估。
常用的评估指标包括：1. 价值流图：通过绘制整个生产过程的价值流图，分析各个环节的价值流动情况，找出浪费的地方。
2. 周转时间：包括生产周期、加工时间、等待时间等，评估产品在生产过程中的流动速度，了解生产过程中的瓶颈和延误。
3. 库存水平：评估公司库存水平是否过高，过高的库存会导致资金占用和物料过期浪费。
4. 第一次通过率：评估产品的质量水平，第一次通过率越高，说明产品质量越好，减少了返工和废品产生的浪费。
5. 人力资源利用率：评估人力资源的使用情况，包括员工的工作效率、利用率和人力资源的流动性等。
二、数据收集评估精益生产水平需要收集相关的数据。
可以通过以下方式进行数据收集：1. 生产数据记录：收集和记录生产过程中的各项数据，如完成时间、加工时间、数量、质量等。
2. 实地观察：亲自到生产现场观察生产过程，了解生产环节中的情况，收集相关数据。
3. 员工访谈：与生产过程相关的员工进行面对面的访谈，了解他们对生产过程的看法和存在的问题。
三、数据分析在收集到数据后，需要对数据进行深入的分析，找出问题和改进的机会。
可以采用以下方法进行数据分析：1. 流程图绘制：根据数据绘制生产过程的流程图，标记出每个环节的关键指标，使问题一目了然。
2. 对比分析：将不同时间段、不同产品线或不同工厂的数据进行对比分析，找出差异性和问题所在。
3. 帕累托图：用于优化问题的解决方案排序，通过分析每个问题的贡献度，确定改进的重点。
4. 五力分析：分析公司在供应链中的位置和竞争力，找出改进的机会。
四、改进措施在分析数据后，需要根据问题的具体情况制定相应的改进措施。
现场评估报告说明模板范文
现场评估报告说明模板范文1. 背景本次现场评估是针对某公司的生产车间进行的，旨在评估其生产效率、安全性以及环境合规性等方面的情况，以提出改进建议和解决方案。
2. 现场评估概况生产车间位于工业园区内，占地面积约1000平方米，共设有3个生产线，每条生产线配置了5至10名操作人员。
车间内设备齐全，包括生产设备、安全设备以及环境监测设备等。
在评估期间，我们观察了生产过程、设备使用情况、员工操作习惯以及环境卫生等方面的情况。
3. 生产效率评估通过观察生产过程以及与操作人员的交流，我们得出以下评估结果：3.1 生产线运行情况- 生产线1：运行平稳，效率高，但存在一些设备老化和故障频发的问题。
- 生产线2：操作人员熟练度较低，生产效率不高，但无设备故障问题。
- 生产线3：生产效率一般，设备维护不及时导致故障较多。
3.2 车间布局及流程优化车间内设备布局紧凑，有些区域存在物料堆放不合理、人员流动不畅和工作台面积不足等问题。
建议对车间进行流程优化，提高人员工作效率。
3.3 设备维护管理设备维护工作相对滞后，未实施定期维护和保养计划，导致设备使用寿命缩短，故障率增加。
建议制定并执行设备维护计划，加强对设备的保养和维护工作。
4. 安全性评估通过观察和与操作人员的交流，我们评估了生产车间的安全性情况：4.1 安全设施车间内设置了灭火器、应急出口和应急照明等安全设施，但存在一些设施老化、未及时更换的问题。
建议对安全设施进行定期检查和维护，确保其功能正常。
4.2 培训和意识操作人员对安全操作规程的理解和执行不够严格，需要进行安全培训和意识教育，提高员工对安全工作的认识。
4.3 工作环境车间内存在一些安全隐患，如地面湿滑、电源线暴露等。
建议加强对车间的安全巡查，及时排除隐患。
5. 环境合规性评估我们对生产车间的环境合规性进行了评估：5.1 废物处理车间在废物处理方面执行了相关法律法规要求，建有废物存储区，但处理方式存在不合理，需要改进废物分类和处置措施。
精益推进中存在的问题、矛盾及解决方法
一、精益推进存在的问题和矛盾1、管理理念管理理念是一种长远的思维方式，它是企业为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
在传统体制下经营的军工生产企业，往往存在着管理理念落后、缺乏创新理念的现象。
工厂在管理过程中还延续着80年代的管理思想和管理方法，只注重硬件设施建设，对管理是一门技术，认识不足，重视不够。
管理理念是发挥各生产要素的基础。
需要科学化的管理手段和管理分析工具来支撑，而我们的管理是经验管理，很少采用基于管理分析技术的定童管理。
因此，缺乏自我改善和提升的能力。
2、管理职责管理是追求效率和效益的过程，职责是职务与责任的统一，管理职责就是两者的结合。
在这个过程中，要挖掘人的潜能，必须在合理分工的基础上明确各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。
在企业的管理过程中管理部门之间遇到对本单位不利的问题时，总是先找原因，寻对策，推卸责任，而不是先沟通信息，找原因、采取措施、解决问题。
这些都严重影响了经营效率和管理效果，形成消极的工作氛围和文化趋向。
3、对浪费认识不足浪费是影响成本的重要因素。
因此，消除浪费就成为企业实现成本减半的一项重要措施。
在大多数军工生产企业中普遍存在着对浪费的片面理解，认为浪费就是出现不良品、存货过剩等现象，而浪费在企业中随处可见，如:固定资产闲置、设备利用率低下等造成的闲置浪费;由于生产计划编制不严密、不准、不全等造成的管理成本浪费;由于作业不均衡、技术质量事故等造成的生产过程等待浪费。
4.成本核算成本核算是指对生产费用的发生和产品成本形成所进行的会计核算，是成本管理的基础环节。
成本核算是一种针对企业进行的经济责任考核方法。
现在很多企业在管理过程中存在一些问题，主要是企业内部成本核算观念落后，科学管理少，经验型管理多，基础数据管理差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本核算方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的战略成本核算体系;此外能源消耗水平居高不下。
精益生产成熟度评估
采用按日或周数量平均来实 施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数 量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品 来最大化库存周转率、灵活性和 平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设 定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支 存在清晰的订单管理规则来 存在清晰的订单管理规则来支持平 销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产 下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动， 大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单 产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区 大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍 间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别 不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形 式
在工作现场可以看到绩效信 息，但不属于该区域或团队负 责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息， 该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉 行为
公司确立全员参与持续改善政 全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触 工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门 支持平衡生产能力，通常销 衡生产能力，销售部门完全遵守规 极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三 工作场所凌乱，没有清晰的 定 定位、定量和定容控制
目视控制 很少或没有目视化控制，工 & 目视板 作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具
精益评价标准
精益评价标准
精益评价标准，是以精益生产理念为基础，对企业运营和管理效率的评价体系。
该评价标准包含了企业的生产过程、产品质量、成本控制、员工能力、流程管理等多个方面的考核内容，旨在帮助企业寻找提升效率和降低成本的方法，实现精益化生产管理。
具体来说，精益评价标准包含以下内容：
1. 生产过程：考核企业在生产过程中是否存在浪费和不必要的环节，以及是否采用了精益生产的工具和方法，如价值流映射、5S 管理、单元生产等。
2. 产品质量：考核企业在产品质量控制方面的表现，包括产品的缺陷率、售后服务质量等。
3. 成本控制：考核企业在成本控制方面的表现，包括各项成本比例、成本结构、成本控制措施等。
4. 员工能力：考核企业员工的技能水平、培训机制、团队合作等因素，以及员工对企业文化和精益理念的认同程度。
5. 流程管理：考核企业的流程管理能力，包括流程设计、优化、标准化等方面。
通过对以上方面的评估，企业可以了解自身在精益生产方面的表现，并找到提升效率和降低成本的方法。
同时，精益评价标准也可以作为企业之间进行比较的依据，促进竞争和合作。
- 1 -。
精益生产的衡量指标
精益生产的衡量指标精益生产是一种通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程的管理方法。
衡量指标是评估生产过程中效率和质量的标准。
以下是一些常见的精益生产的衡量指标：1. 制造周期时间（Manufacturing cycle time）：制造周期时间是指从原材料到成品完成的整个生产过程所需的时间。
通过缩短周期时间，企业可以快速响应市场需求，减少库存和等待时间。
2. 一次性通过率（First-pass yield）：一次性通过率是指在生产过程中产品首次通过所有质量检查的比例。
高一次性通过率意味着生产过程中质量问题更少，减少了重工和返工的成本。
3. 库存周转率（Inventory turnover）：库存周转率是指一定时间内企业库存商品的销售次数。
通过提高库存周转率，企业可以减少库存成本和滞销风险。
4. 人力利用率（Labor utilization）：人力利用率是指企业工人在生产过程中的实际工作时间占总工作时间的百分比。
高人力利用率表示企业充分利用了劳动力资源，提高了生产效率。
5. 损耗率（Waste rate）：损耗率是指在生产过程中因各种原因导致的资源或材料的浪费比例。
通过减少损耗率，可以降低成本，提高资源利用效率。
6. 交货准时率（On-time delivery）：交货准时率是指按照约定时间将产品送到客户手中的比例。
高交货准时率代表企业能够按时满足客户需求，提高客户满意度。
7. 故障率（Failure rate）：故障率是指生产设备在一定时间内发生故障的次数。
通过降低故障率，企业可以减少停机时间和维修成本，提高生产效率。
以上是一些常见的精益生产的衡量指标，通过对这些指标的监控和改进，企业可以不断优化生产流程，提高效率和质量，从而实现持续改进和竞争力的提升。
精益生产（Lean Manufacturing）是一种追求高效率和高质量的管理方法，旨在通过减少浪费、优化流程和增强价值创造来提升企业竞争力。
精益生产评价标准
精益生产评价标准2018-04-08 发布精益生产评价标准（试行稿）1.15S管理定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。
目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。
评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。
目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。
评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。
定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。
班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。
目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。
评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
1.4生产过程规划定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。
主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。
通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。
生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。
精益生产的衡量指标
精益生产的衡量指标精益生产是一种通过消除浪费、提高质量和降低成本的方法来提高生产效率的方法。
为了确保企业能够实施精益生产，并持续改进生产流程，需要制定一些衡量指标。
以下是一些常用的精益生产衡量指标：1. 每小时生产数量（Units per Hour, UPH）：衡量单位时间内生产的产品数量，用于评估流程效率和产能。
2. 整体设备效率（Overall Equipment Efficiency, OEE）：衡量设备利用率、设备完好率和良品率。
OEE指标能够反映出生产过程中的非计划停机、速度损失和质量损失。
3. 一次性通过率（First Pass Yield, FPY）：衡量在生产过程中第一次通过质检的产品比例。
较高的FPY指标表示生产过程中质量控制良好，减少了废品和重工的浪费。
4. 周转时间（Lead Time）：衡量从订单接受到产品交付之间所需的时间。
较短的周转时间可以减少库存和传统生产中的等待时间。
5. 生产节拍（Takt Time）：衡量单位时间内应该完成一件产品的时间。
通过确保生产节拍与市场需求之间的匹配，可以避免过剩生产或交付延迟，并提高生产效率。
6. 各工序平衡率（Workstation Balancing Rate）：各工序在生产线上的工作时间分配比例。
通过平衡各工序的工作时间，可以避免生产线上的拥堵和等待时间，提高生产效率。
7. 变动性（Variability）：衡量生产过程中的波动性和不确定性。
减少变动性可以降低生产过程中的风险和浪费。
8. 动作决策（Motion Decision）：衡量生产过程中不必要的动作、移动和步骤。
通过减少不必要的动作决策，可以提高操作效率。
这些衡量指标可以帮助企业监控生产流程，并发现潜在的问题和改进机会。
根据这些指标，企业可以及时调整生产策略，降低成本，提高质量和交付效率，实现持续改进。
精益生产是一种通过消除浪费、提高质量和降低成本的方法来提高生产效率的方法。
精益生产评价标准
1.15S 管理精益生产评价标准定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的平台，是提高员工素养、养成良好习惯的有效方法，包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。
评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3顶管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。
定置：放在哪里合理（具备必要的存放条件，方便取用、还原放置，一个或若干个固定的区域）定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容易、器皿类的物件，如：筐、桶、箱、篓、车、特殊存放平台，甚至是一个固定的存储空间等均可当作容器看待）定量：规定合适的数量（对存储的物件在梁上规定上下限，或直接定量）精益生产评价标准1.2目视化管理定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际情况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把我情况并采取行动恢复正常（标准）的状评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行精益生产评价标准精益生产评价标准1.3班组管理定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。
班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。
目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。
评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。
精益生产评价标准1.4生产过程规划评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化， 满足客定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系 列系统的活动。
工厂速评法(Rapid-Plant-Assessment)—精益水平评估
工厂速评法—精益评估工具20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器――“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中行到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和决策。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商――皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此公允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够削减几百万美元的成本。
精益评估流程介绍
精益评估流程介绍精益评估流程是一种系统地评估组织内部业务流程和流程改进的方法。
它结合了精益生产和敏捷开发的原则，旨在提高效率、降低成本，同时确保产品和服务的质量和客户满意度。
首先，精益评估流程需要明确评估的目标。
评估的目标可以有很多种，比如降低生产成本、提高交付速度、改善产品质量等。
目标的明确性可以帮助评估团队更加有针对性地进行评估工作。
其次，评估团队需要收集相关数据。
收集数据的方式有很多种，可以通过面谈员工、观察业务流程以及分析已有数据等方式进行。
数据的收集需要尽可能地全面和客观，以便评估团队能够对业务流程进行准确的分析和判断。
然后，评估团队需要对收集到的数据进行分析。
数据分析可以帮助评估团队识别出业务流程中存在的问题和瓶颈，并找出问题的根本原因。
评估团队可以使用一些工具和方法，比如价值流图、故事板、鱼骨图等，来对数据进行分析和可视化展示。
接着，评估团队需要与相关利益相关者一起进行讨论和交流。
这个过程叫做“聚焦工厂”。
在聚焦工厂中，评估团队会邀请业务流程相关的各方参与，包括管理层、员工、客户等。
通过与利益相关者的交流和讨论，评估团队可以更加准确地了解业务流程的现状和问题，并与之一起确定改进方向和目标。
最后，评估团队需要制定和实施改进计划。
改进计划包括确定改进目标、制定实施步骤、明确责任人和时间表等。
评估团队可以使用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来进行改进工作。
在实施改进计划的过程中，评估团队需要与相关利益相关者保持密切的沟通和协作，确保改进工作能够顺利地进行并取得预期的效果。
精益评估流程作为一种系统的评估方法，可以帮助组织发现业务流程中存在的问题和瓶颈，并找出解决问题的有效方法。
通过精益评估流程，组织可以不断优化业务流程，提高工作效率和质量，最终实现持续改进和持续增长的目标。
在精益评估流程中，还有一些关键的步骤和原则需要被注意和遵循。
以下是其中一些重要的内容：1. 持续改进：精益评估流程是一个持续改进的过程，不仅仅是一次性的评估和改进工作。
精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)
6
10
采购方式
将供应商视做敌人
介于两者之间
全面介入公司的指标和战略，与之结合
采购方针和措施
全面使用MPLeabharlann I书面传动；无直观指示标志有50%的供应商贯彻看板；书面控制和跟踪
看板传动；用最少量的书面控制作直观指标标志
采购的操作措施
独立组织结构，与制造和其他职能部门不断发生矛盾
介于两者之间
部分的业务组织，结合在其职能范围内
无
有过程，但每项申请都必须“排队”；偶然也会对申请作出反应（仅当我们有时间时）
所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应；在48小时内作出反应
改变贯彻执行
仅由工程部设计和管理人员批准之后
大致贯彻执行直观库存管理
操作工和办公室人员都有权、有责任贯彻执行改革
操作工和办公室人员的会议
偶尔进行（一个月一次或两次）
从顾户订单至供应商，全面使用看板；MRPI仅用于计划和交货期较长的产品。仅根据顾客需求制定
生产线产品转换；机器设置
长达数小时
有些生产线产品转换时间短（数分钟）；有些则时间长
在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于10分钟
总的生产维护
无“出毛病时，才解决”
有些贯彻TPM（全面生产维护）
无
有些机器具有自动停机功能
当检测到次品时，所以有机器都能自动停机
操作工有权因质量不合格而停止生产
无
操作工权，但并非有的操作工
操作工有权有责任停止生产线；完全是个人质量负责制
有防错设计可防止次品
无
部分应用于重要工序
应用于所有重要工序
FIFO库存控制
无
部分
精益生产之现场观察
精益生产之现场观察
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。 建立标准有四个关键问题：a、是否每个人都能知道正常与异常？b、是否每
我们之所以要做现场观察，是因为只有到现场去观察，才能让员工明白管理 者的意图以及公司管理的方向。现场观察是精益管理的入门，只有同现场工 人打成一片，才能取得工人的信任。远离现场，决策容易偏离目标。 现场观察的核心是到真实的发生地点、观察真实的物品、向真实的人了解事 实的真相。现场观察需要培养判断能力。并且在实施过程中定期进检查，一 旦发现困难就及时提供帮助。"别人不会做你预期的，只会做你检查的。'定 期检查非常重要，它的一个较大的好处就是确认目标与现况的差距，及时地 纠正偏差。它甚至足以指导现场管理的提升。此外，还应该通过现场让员工 参与到管理中来，赋予员工更多的权力，激活他们的工作热情。 那么，我们到现场观察到底应该看什么？ 首先，要看流程 看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操 作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处
可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管
理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
第二、看可视化
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，
管理水平的直观传达，体现为目视化的管理看板。
第三、看标准化
第1页共1页ຫໍສະໝຸດ 个人都能知道自己应该采取的标准方法？c、是否每个人都知道自己工作的 主要问题？d、是否每个人都知道自己在做什么？ 第四、看文化 进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业 5 分钟之内 听不到"改善'、10 分钟之内听不到"现场'这些词汇，它就不是精益企业。如 果一家企业具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人 员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会 使用精益工具，目的是把潜在的问题凸现出来，每个人都会问"问什么'，直 到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，不断点检对策的正确性；第三， 这是一种"问题优先'文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会 感激那些找出新问题的新麻烦的人。 用客户的眼光去观察、去审视现场，着眼于大方面系统。纵观全局，把握生 产脉动，才能找出生产的问题并且解决问题，打造出生机勃勃的精益企业。
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一、工作场所的管理
风险管理原则分析它存在的合理性和危险性，永远没有目标，永远只有更好） △找出需要改善的“事”、“地”、“物” △使用“标记法”，经常确认哪些是无用之物，并把“不要”去除的观念 △
把无用的架子，容器和桌子从工作场所清理出去。
△清理掉过剩的物料或零件
△明确地标记所有必需品的位置（使用颜料或胶带，其尺寸，不能太大，也不能太小）
△所有东西都必须有一个家，想想看：垃圾、跳线、报废品、物料、工具等等，它们的家在哪里？难道都在现场？
△将需要改善的“事”、“地”、“物”以[红牌]标示，列出5W1H1S 列表以便跟进 △物料放置在固定而易拿取的位置
3．清洁现场，哪些东西在现场不该出现？不整洁的工作环境是耻辱，还是“光荣”？原则：去除不必要的东西，彻底杜绝不必要东西的产生，心中随时保持整洁，保持做人处事应有态度的想法
△擦干净工具和设备（让它们不漏液） △扫，拖地板
△光线充足
△管理人员应时常到厂区走走，看看造成积灰、漏液的原因是什么 △解决积灰、碎片和漏液这一系列的问题
4．保持现场、人员素养，管理难不在纠正，而在维持，只有持续不断地改善，才能真正保持一个团队、一个现场、一个公司永不溃败，而一个永不溃败的团队就必须有良好的素养、
△给每一个工作组成员分派保持环境的任务
△根据审查的结果实行正确的措施
△随意谈天说地、离开岗位、呆坐、看书报、打磕睡、吃零食、拉拉扯扯、追追打打、乱拿乱放、你争我挤、走路不分方向、挤电梯、随地吐痰、乱扔垃圾、到处是水、裤叉乱挂、高声大叫……
△我们什么时候可以开始对我们的“周边”开始“敏感”起来？
△我们有“PDCA”吗？
二．视觉控制---原则：一看便知
△教育员工怎样快速反应
△使用公共色彩编码系统
△在所有的架子上，容器上，设备上使用标签等视像控制。
5．必需的标准视觉控制
必需标准视觉控制物包括：
“1、安全通行标志；2、工作指引；3、不规范零件容器；4、返工零件容器；5、应知道的相关产品的状态；6、换工具处；7、信息中心；8、定位系统；9、零件储存的色彩编码系统；
10、信号板。
”
△使用防错设计技术△使用自动和连续监察系统△集中精力抓好首次的质量
△使用防错技术促进产品发展。