绩效考核,弊端
我国公务员绩效考核中存在的问题及对策分析
我国公务员绩效考核中存在的问题及对策分析摘要:绩效考核是公务员制度的一项重要内容，对公务员制度的良性运转具有重要意义。
我国公务员绩效考核现在已经初步建立起较为完善的公务员绩效考核制度,由于体制、自然和人文环境、公务员绩效价值多元化的原因，也存在着目的内容模糊、主题单一、手段落后、程序流于形式以及激励功能不能充分发挥等亟待解决的问题，这需要采取科学定位、完善职位分析、使用现代考核手段并公开考核、最后加强绩效考核的沟通和反馈等对策来完善。
关键词：公务员绩效考核;问题及原因；解决对策公务员的绩效考核是实施公务员各项管理制度的重要依据，是我国行政部门选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径,是调动公务员工作积极性,提高行政效率的主要手段。
随着《中华人民共和国公务员法》的颁布施行以及公务员绩效考核相关的辅助条例的相继出台，我国公务员考核工作已取得了不错的成绩，但由于种种因素的制约,考核过程中也暴露出许多弊端，严重制约了其作用的发挥。
如何正确认识公务员绩效考核中存在的问题、影响其因素及解决对策，无疑显得十分重要和迫切。
一、我国公务员绩效考核中存在的问题公务员的绩效考核是实施公务员各项管理制度的重要依据。
自《中华人民共和国公务员法》颁布实施以来，全国各地积极探索公务员考核制度，希望通过建立科学的奖惩机制，提高公务员的工作效能。
但是，从实践情况来看,我国公务员的考核过程中也还存在着一些弊端，弊端如下:1。
考核目的不明，内容模糊绩效考核的关键是建立科学的评价指标，构建合理的评价工具，制定严密的评价程序，目的是通过考核达到激励公务员的效果.而当前的公务员绩效考核目的不够明确,在发挥对组织成员激励作用、提升组织整体绩效方面效果不佳。
当前普遍的现象是将公务员绩效考核当作一般性的工作任务来完成,往往是就考核而考核，没有从系统性、战略性、准确性上予以定位。
在具体操作中，根据《国家公务员法》规定,考核内容主要集中在德、能、勤、绩、廉5个方面，标准比较笼统，考核中难于把握。
Toll(拓领)集团基层员工绩效考核利弊与应付之策
内容摘要Toll（拓领）集团拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供应商，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供应商，在进军中国内地和亚洲物流市场后制定怎样的物流战略能更加适应市场的需求，兼顾企业文化及公司大的战略部署，Toll（拓领）集团如何抓住机遇，做大做强，公司以绩效考核制度来解决这一问题。
本文对Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核的现状进行了分析，着重对基层员工绩效考核的利弊进行了分析和评价，并指出绩效考核机制的设计必须与企业战略相吻合。
根据Toll（拓领）集团扬州分公司整体发展战略，以及员工队伍结构分析，对Toll （拓领）集团扬州分公司绩效考核机制重新进行了设计，细化设计了以公司大局利益为前提，以各个岗位特点为基础的绩效考核体系—按照“突出岗位责任，向专业技能和客户倾斜，打破部门界限”的原则，为保证绩效考核机制的运行，配套设计了绩效考核支持体系。
最后，通过对绩效考核机制方案实施效果的跟踪研究，得出结论：反馈沟通是绩效考核的重要环节，应当在认真分析考核结果的基础上，充分实施成功与否的关键，Toll （拓领）集团扬州分公司的绩效考核机制是合理的、有效的、即达到了激励员工的目的也实现了公司运营整体能力的提高。
关键词绩效考核，跨部门合作反馈沟通，利弊与应对之策目录一、绪论（一）研究对象 (4)（二）研究背景、目的 (4)（三）本文的理论基础及相关文献综述 (4)二、 Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系 (5)（一）Toll（拓领）集团公司概况、行业特点及长期战略规划 (5)（二）Toll（拓领）集团公司年度经营方针及目标 (6)（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标 (6)（四）年度绩效考核，下年度工作计划制定 (6)三、对应上年度计划绩效考核结果分析，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核利弊 (6)（一）对应上年度计划绩效考核结果分析及绩效考核的利 (6)（二）绩效考核的弊端 (7)四、Toll（拓领）集团基层员工绩效考核体系解决方案设计 (8)（一）Toll（拓领）集团绩效考核体系设计原则 (8)（二）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系实施流程 (9)（三）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系评估 (10)结论 (10)参考文献 (11)Toll（拓领）集团基层员工绩效考核利弊与应付之策一、绪论（一）本论文的研究对象本论文的研究对象为Toll（拓领）集团扬州分公司。
绩效考核制度的改革与激励机制重塑
绩效考核制度的改革与激励机制重塑绩效考核制度是一个组织或企业内部评估员工工作绩效的重要工具，其目的在于激励员工发挥最大的潜力，提高整体绩效水平。
然而，传统的绩效考核制度往往存在一些弊端，例如过于注重数量化指标，忽视质量和创新性；评分标准不公平，缺乏科学性等。
为此，不少企业开始对绩效考核制度进行改革，并重塑激励机制，以适应新形势下的企业发展需要。
一、提倡综合评价方法过去，绩效考核主要以完成任务量、销售额等量化指标为主，但这种方式忽视了员工的工作质量和创新能力。
因此，现在越来越多的企业开始倡导综合评价方法，不仅将定量指标纳入考核范围，还要注重对员工的工作态度、协作能力、创新思维等进行评估。
这样一来，绩效考核制度就能更全面地反映员工的工作表现，促进员工全面发展。
二、关注短期和长期目标传统的绩效考核制度往往偏重于短期目标的完成情况，忽视了长期目标的达成。
然而，在竞争激烈的市场环境中，企业需要有长期战略来推动发展。
因此，改革后的绩效考核制度应该注重短期和长期目标的平衡，既要奖励员工实现短期目标，又要鼓励员工为公司的长远发展做出贡献。
三、打破部门壁垒传统的绩效考核制度常常以部门为单位进行评估，容易导致部门之间的壁垒和利益冲突。
为了充分发挥团队协作的力量，企业应该打破部门壁垒，推行跨部门协作和综合考核。
例如，设置跨部门项目组，组成多个部门的员工一同参与项目，通过合作解决问题，最终实现绩效的共同提升。
四、推行目标管理制度目标管理制度是一种将组织目标与个人目标相结合的管理方式。
通过设定明确的目标和考核标准，激励员工积极主动地付出努力，实现个人目标和组织目标的良性互动。
此制度能够将个人的工作与组织的目标相对接，增强员工的归属感和使命感，进而激发员工的工作热情。
五、建立有效的奖励机制激励机制是一种有针对性的激励措施，可用于鼓励员工的积极性和创造力。
企业在改革绩效考核制度时，应该着重建立有效的奖励机制，根据员工的工作表现和创新能力给予合理的奖励，如表彰、晋升、薪酬等。
绩效考核方法的利与弊是什么
绩效考核方法的利与弊是什么绩效考核是指根据一定的指标和标准，对个体、团队或组织的工作表现进行评估和量化的过程。
它是管理者对员工工作进行评价，确定员工的工作态度、工作能力和工作质量的一种方式，目的是为了激励员工，促进个体和组织的发展。
然而，绩效考核方法存在一些利与弊，下面将分别进行讨论。
1.评价员工的工作表现：绩效考核可以帮助管理者客观地评估员工的工作表现，了解员工的工作能力、工作态度和工作质量。
通过绩效考核，管理者可以知道员工在工作中的优点和不足之处，并据此制定相应的激励和培训计划。
2.激励员工积极工作：通过设立明确的考核指标和标准，员工能够清楚地知道自己的工作目标和期望，从而增强工作动力，提高工作效率。
此外，绩效考核还可以设立相应的奖励机制，为优秀员工提供晋升、加薪等机会，从而激励员工积极工作。
3.促进沟通和反馈：绩效考核可以促进雇主与雇员之间的沟通和交流。
通过考核结果的反馈，员工可以了解自己在工作中的不足之处，并得到相关建议和指导，以便改进自己的工作表现。
此外，员工还可以在反馈中提出自己的想法和意见，从而为组织的改进提供宝贵的参考。
4.识别和发展人才：绩效考核可以帮助管理者识别和发展组织中的人才。
通过绩效考核，管理者可以对员工的工作能力和潜力有清晰的认识，并据此进行晋升、培训和发展计划，从而提高组织的整体竞争力。
1.主观评价的问题：绩效考核往往受到主观评价的影响。
由于考核中对员工的工作行为和结果进行评价时存在主观因素的介入，可能会导致评价结果的不公正，从而影响员工的工作动力和对绩效考核制度的信任感。
2.偏重绩效结果忽视过程：绩效考核往往偏重于对员工的绩效结果进行评价，而忽视了员工在工作过程中所付出的努力和贡献。
这可能导致员工过分关注结果而忽略工作过程中的品质和效率，从而降低员工的工作积极性和创造力。
3.过度竞争和压力：绩效考核可能会引发员工之间的过度竞争和工作压力。
为了追求高绩效评价，员工可能会采取一些不正当手段或抱有攀比心态，导致工作氛围的恶化和团队合作的减弱。
商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用
学评价 知识经济条件下的企业 经营状况 。传统的考核体 系未把加 大人力 资本投入 、 维持核心客户群 、 增强对市场的反应能力等方面
纳入考 核范 围， 不能建立员工与组织的心理契约 ， 不能满 足客户需 求， 抑制 了商业银行 的长期价值创造。 最后 ， 对影响因素的评估不够全面。 传统 的财务指标 过于偏重 企业内部财务行为对经营业绩 的影 响， 忽略了对全面 因素的评崛起 ， 以 及我国加入 ｗ Ｔ０后外资银行涌入市场 ，商业 银行的经营环境 日
脱节 。
信用创造和金融服务 四大职能 ，其信贷活动直接 影响着 国民经济
的发展。在现代市场经济条件下 ， 商业银行掌握着 巨大资源 ， 在支 持经济发展 、 调整经济结构 、 维护社会稳定 等方面 ， 挥着重要作 发 用 。为了防范风险 、 提高经济效 益 ， 需要建立起一套科学 的绩效考 核体系 ， 以促进商业银行的可持续发展。
象局限于有形资产 ， 对企业 的人力资本 、 知识资产等无形 资产 的信
息利用不足 ； 选用的指标局 限于可用货币计量 的定量指标 ， 不能科
性紧密结合。 考核 的重点则在于商业 银行 的资本 回报率和风险。 其 中， 资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标。 银
行 的收益 即由资本 回报 率体现 ， 受银行规模 、 并 市场份额 、 资产质 量、 资产流动性 、 资本充 足率 、 效率 、 存款基数及分行网络七个方面 因素 的影响。 而商业银行 的风险则是 由风险指数来衡量 ， 主要包括
二 、 业 银行 现 行 绩 效 考 核 体 系弊 端 商
一
益复杂化 ， 其利润不再仅依 靠 自身的价值链 ， 利益相关者 的行 为 、
政策环境等 因素也开始对经营业绩产生影响 。单纯财务指标无法 指引商业银行运用 ｓ Ｔ分析框架全面界定组织 的优势 、劣 势、 ｗ０ 机遇和威胁 ，因此不能引导组织通 过绩效考核制定商业银行发展
绩效考核制度不完善的表现
绩效考核制度不完善的表现一、没有明确的目标设定在很多组织中，绩效考核制度存在一个常见的问题就是没有明确的目标设定。
员工不清楚自己的具体工作目标，也无法确定应该朝着什么方向努力，这就导致了工作过程中的盲目性和不确定性。
一个完善的绩效考核制度应该明确每个员工的工作目标，并设定具体的指标和时间要求，这样可以更好地关注员工的工作表现和成果。
二、缺乏有效的评估标准另一个绩效考核制度不完善的表现就是缺乏有效的评估标准。
在一些组织中，绩效考核往往只是一种形式化的过程，没有明确的评估标准和方法。
这样导致的问题是，同样的工作表现在不同的评估者眼中可能会有不同的结果，评估过程缺乏客观性和公正性。
一个完善的绩效考核制度应该建立明确的评估标准，并确保评估过程公正、客观。
三、缺少及时的反馈机制绩效考核制度不完善的另一个表现就是缺少及时的反馈机制。
很多组织在考核过程中只注重结果，而忽视了对员工工作表现的及时反馈。
这导致了员工无法及时了解自己的工作表现，也无法根据反馈进行改进和提升。
一个完善的绩效考核制度应该建立起定期的反馈机制，让员工了解自己的工作表现，并提供指导和支持。
四、缺乏激励和奖励机制绩效考核制度不完善的最后一个表现就是缺乏激励和奖励机制。
在一些组织中，绩效考核只停留在发现问题和弊端的阶段，缺乏对优秀表现的认可和奖励。
这样会导致员工缺乏积极性和动力，对工作丧失热情。
一个完善的绩效考核制度应该设立激励和奖励机制，对优秀表现进行认可和回报，这样可以激发员工的积极性，提高工作效率。
综上所述，绩效考核制度不完善主要表现为没有明确的目标设定、缺乏有效的评估标准、缺少及时的反馈机制和缺乏激励和奖励机制。
建立一个完善的绩效考核制度非常重要，可以帮助组织更好地关注员工工作表现和成果，提高工作效率和员工满意度。
绩效考核制度的改进与评价
绩效考核制度的改进与评价绩效考核制度一直是组织管理中的重要环节，其直接关系到员工的积极性和组织的效益。
然而，传统的绩效考核制度在实践中存在着许多弊端，如主管的主观评价偏差大、考核指标缺乏针对性等。
因此，改进绩效考核制度成为当前组织管理的重要课题之一。
本文将从多个角度探讨绩效考核制度的改进与评价。
一、制定明确的考核标准绩效考核的第一步是制定明确的考核标准。
传统制度常常将员工的绩效简单地归结为工作完成量或数量性指标，但这种方式忽视了其他绩效因素的影响。
因此，改进后的绩效考核制度应该充分考虑到员工的专业能力、创新能力、团队合作等因素，制定全面的、科学的考核标准。
二、引入360度评估传统的绩效考核往往只依赖主管的评价，容易导致评价结果偏颇。
为了更准确地评估员工的绩效，改进后的绩效考核制度可以引入360度评估。
通过向员工的同事、下属和客户征求意见，综合多方面的评价来完善考核结果，提高考核的客观性和准确性。
三、设定明确的目标和期望在改进绩效考核制度时，设定明确的目标和期望是非常重要的。
员工需要清楚地知道自己的职责和期望，以便能够有针对性地发展和改进工作表现。
同时，明确的目标和期望还可以为绩效考核提供明确的依据，减少主管的主观评价。
四、强调持续改进和学习绩效考核制度的改进应强调持续改进和学习的价值观。
员工应被鼓励不断提升自己的能力和知识水平，通过学习和反思来改善个人的绩效表现。
同时，组织也应为员工提供学习和发展的机会，以促进他们的个人成长和组织变革。
五、激励与奖励绩效考核制度的改进需要充分考虑激励和奖励机制。
员工应该在绩效优秀时能够得到相应的奖励，这既可以是物质上的激励，也可以是精神上的认可。
这样的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，以实现个人和组织共同的目标。
六、及时反馈和沟通改进后的绩效考核制度应注重及时反馈和沟通。
员工需要在绩效评估后及时知道自己的表现和改进的方向，以便调整工作和提高个人能力。
此外，员工和主管之间的沟通也应该加强，双方应该明确表达期望和需求，建立良好的工作关系。
绩效考核对企业的危害
绩效考核对企业的危害绩效考核给企业起着一些作用的时候，同时也会给企业带来负面的影响，所以有一些你就要注意了，下面来看看绩效考核对企业的危害。
一、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差。
在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。
获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。
一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。
二、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气。
有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出弊夫，即作弊者。
为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。
考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。
比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。
获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。
绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。
三、绩效考核引发公司内部竞争。
绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。
在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。
当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。
考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。
绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。
我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的关注度明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。
四、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户。
绩效考核的弊端及问题
绩效考核的弊端及问题汇编每到岁末年初大家都在忙着做一件事情就是要总结年度目标达成的情况制定明年企业的目标因为我们中国人有一个习惯我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志很多单位到年终都发年终奖发完年终奖过完春节后有一部分员工会满怀着高兴的心情重新回到公司上班可能有一些员工就因为年终奖的问题过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位所以绩效考核想说爱你不容易企业的绩效考核要不要跟奖金挂钩到年终的时候大家都面临着这个问题如同打麻将是为了娱乐但是如果不用钱就娱乐不也一样其实企业的绩效考核不是为了发奖金但是如果不跟奖金挂钩这个考核就失去了意义这样一来绩效考核就会有人欢喜有人忧那究竟绩效考核应该怎么做我们到底怎么跟奖金挂钩在这个过程之中企业到底要不要考核应该怎么去考企业的目标究竟应该怎么制定本课程就是探讨这样一个话题的一都是绩效考核惹的祸 1评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候只要跟奖金挂钩最终的结果都是有人欢乐有人愁绩效考核就像捅了一个马蜂窝每次公司的绩效评估之后公司里的人总是人心慌慌的说什么的都有评估差的不高兴说领导不公平给小鞋穿但是评估好的就高兴吗事实上评估好的也不高兴案例有四个员工有一个员工获得年薪奖5万块钱有一个员工拿到3万块钱有一个员工2万块钱另有一个员工1万块钱拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比觉得很不平衡难道他今做的贡献比我多四五倍吗我们在一个办公室我看他上班也没有怎么样也没比我特殊到哪里所以拿1万的这个人不满意拿2万的那个人也不满意他也跟那个拿5万的人比拿3万的那个既跟那个拿5万的比也跟那个拿2万的比他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧我们两个的成绩都差不多的他又看到那个拿2万的觉得对方今年什么活都没干凭什么也拿2万块钱拿5万钱的那个也不高兴因为原来他和那个拿3万2万的和1万的人都是好朋友结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了不是好朋友了他就孤立了他也不高兴企业虽然给他一点钱但让他失去了这么多的朋友好像什么事大家都不配合了都不帮忙了所以在企业的当中就会出现这样一个情况但是企业又反过来说那我们每个人都发2万块钱行吗那也不行没有差别是最大的不公平但有了差别大家就会抱怨不公平 2员工为什么不满意那究竟这个问题怎么解决考核怎么跟奖金挂钩考核究竟应该怎么考到底企业的考核应该怎么去做应该说80的企业都做了考核但是做得满意的有多少所谓满意是指企业的高层也满意员工也满意不要说我们民营企业世界500强企业的考核都没有真正让员工满意我讲了这么几年的课绩效管理也讲了几年不管在任何的场合只要一讲到这个主题大家都会抱怨考核的目标不量化指标不科学都存在这样和那样的问题3绩效考核工具的实质那么考核这个工具到底是怎么一回事因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方绩效考核的工具也是西方的这个工具最初是考核职业人而中国的员工是社会人因此在运用这个工具的时候我们拿管理职业人的工具来管理社会人这个工具事实上就有点水土不服所谓职业人关注的是事社会人是把情放到了第一位也就是说西方的管理讲究法理情东方的管理讲究情理法在西方你只要把事情做好就可以了但是在中国的环境之下很多时候情占到了很重要的一个位置因此中国的企业做考核基本上就像一个围城一样做了考核的企业想出来没有做考核的企业想进去二为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝1没有本土化为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝在中国做考核必须把这个工具进行本土化要把它消化而我们要把这个工具本土化不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会当然一把它本土化这个工具可能也就变了味2没有做成管理事实上这里边管理的成分比较重要很多企业仅仅导入了一个考核那是西方的做法而没有把这个工具真正地做成管理其实那绩效不是考核出来的绩效考核不出来绩效是管理出来的就像产品的质量一样产品的质量不是检验出来的而是生产出来制造出来的但是我们很多的企业就重视检验这个环节而忽略了生产这个环节结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配就像我们经常说的考核张三表扬李四举个例子比如企业的加班我们经常说要高效率可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工其实一个员工经常加班说明他效率低能力低但是很多老板去表扬他很多的上司去表扬他那是一个情字在作怪中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的西方的评价人家不看你加不加班是看你有没有达成结果而我们中国的评价方式是我们既要看看你的责任心强不强工作的态度好不好还要看看你能不能产生好的结果这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同三绩效考核常见问题分析 1．公司层面可能存在的问题很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病对这个工具的期望值太高希望它能包治百病这是不可能的考核就是考核考核了没效果不考核有效果企业做了考核企业的业绩不见得会上升员工有多大的改变但是去跟那个没有做考核的企业相比较你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班企业这样要求但有些人还会迟到这是第一点第二点有些人会请人代打卡还有些人打了卡以后再出去吃饭也就是说这种打卡是一个考核但打了卡以后没有解决前面那几个问题但是设想一下如果有一个企业没有打卡那情况更糟员工不会打了卡去吃饭他就干脆不来了这就叫考核了没效果不考核有效果所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高要降低对它的期待值2人力资源部可能存在的问题人力资源部在选择这个考核工具的时候喜欢追求先进的流行的工具比如KPI平衡计分卡很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡什么叫平衡计分卡他们不知道企业规模才100多个人他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡所以也要引进平衡记分卡其实很多的书籍误导了我们奔驰车很好但在山间小路上不如拖拉机好用很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候都喜欢用先进的流行的工具来去做企业的发展还没有达到那个阶段员工素质还没有达到那么高平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话世界500强有60的企业在用平衡计分卡去考核但是40的企业都是用错的都违背了平衡计分卡的初衷也就是说人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段没有结合员工的素质选择相匹配的工具来进行考核所以这是人力资源部导致的问题选择的工具过分追求豪华流行及所谓的完美3直线经理可能存在的问题企业的绩效考核能不能做好关键在于中层经理也就是说直线经理在企业中直线经理既是一个考核者同时也是一个被考核者由于他的双重身份双重角色导致了他本身对这个工具是有抵触的很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上从人性这个层面来讲每一个人天生都是抵触被考核所以直线经理由于他的双重身份双重角色加上人性的弱点所以他对这个工具事实上是抵触的 4员工可能存在的问题比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元到了月底应该说有80的甚至有一些企业几乎100的员工都拿不到原来设定的这1000元因为考核的指标几乎做不到100只有拿到了100才能拿到这1000元很多员工就是再努力都做不到100结果总是要多多少少的被扣一点奖金现有很多企业的做法里边应该说很多员工都是受害者所以员工几乎都抵触它正如打麻将是为了娱乐但是在娱乐的同时最好能赢点钱四个人打麻将如果三个人赢了这个娱乐性会强一点这三个人赢了以后出去吃饭这三个人吃饭有心情设想一下如果三个人都输了一个人赢了这个娱乐性就差吃饭的时候这三个人都没心情但是有些时候我们发现四个人都输了都没有赢家今天你赢<a name=baidusnap0></a>明天</B>他赢最后大家算一算谁都没有赢收管理费的赢了大家突然一下子都明白了我们来这里玩我们都是输家所以这个工具怎么能玩得好由于大部分员工是这样一个工具的受害者所以大部分员工都有天生的抵触情绪5绩效考核方式可能存在的问题我们的绩效考核方式也存在问题这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受益者而让大多数员工都是这个工具的受害者所以导致了绩效的管理想说爱你不容易第二讲绩效考核的哲学思考一绩效考核的哲学思考管理的深处是哲学执行的背后是文化其实管理是一个哲学的问题哲学里边的一个重要的问题是辩证法也就是方法论的问题我们要对这个工具要进行哲学的思考要辩证的去思考我们从四个方面来去思考这个问题 1为什么要进行绩效考核绩效考核这个工具的设计是基于两个字人性人性当中有善的成分也有恶的成分所谓善的成分是我们的人之初性本善那人性当中也有恶的成分恶的成分就是在一个人在没有监督没有控制的情况下他会暴露他的人性的弱点考核工具的设计就是基于人性来设计的人性之中有善的成分也就是说你做得好了应该给你一个好的回报你做得差了应该给你一个惩罚那么好人跟好报有什么关系是有好报才会有好人呢还是有好人才会有好报据娄老师研究的结果是有好报才会有好人不是有好人才会有好报雷锋同志一点都不傻雷锋同志在日记中写到我甘愿做这样的傻子我相信他此时此刻非常的清醒一个傻子怎么能说自己傻呢一个非常清醒的人才会说我甘愿做这样的傻子虽然说雷锋同志物质获得少但是他精神方面获得很多他也要有回报的从人性这个角度来讲任何人的任何行为都是想获得回报有些人把钱捐出来了有些人说他不在乎钱淡泊名利的前提条件是得有名有利才能谈淡泊没名没利谈什么淡泊君子爱财爱财的都是君子不爱财的才是小人没有说小人爱财的说的都是君子君子爱财取之有道没有说小人爱财的所以不爱财的都是小人那叫伪君子当我们去辩证的理解这个问题的时候想一想为什么要做考核我们为什么要进行绩效考核就是让好人有好报让坏人得到惩罚这就是人性 2考核能解决什么问题我住在昆明我经常去深圳早两年去深圳都要过关最初的时候还要办手续前段时间不办手续了要验验身份证现在什么都不验了我就在想这能解决什么问题查的都是好人坏人要想进深圳太容易了他不走那个关就像大家家里都装了一个门装个门你只能防好人防不住坏人所以绩效考核对好的员工有用也就是说这个工具对好人有用对坏人没有用打卡只能限制平常准备按时上班的人那些员工会按时打卡他们会提前吃了饭去上班而平常都不想上班的人就是打卡对他都没有用他可以让别人代打卡他打卡了以后他可以出勤不出力他照样去吃饭所以解决不了这个问题3考核不能解决什么问题有些问题你始终解决不了有些问题不是。
企业绩效考核的弊端与对策研究
企业绩效考核的弊端与对策研究对于当今的企业，面对外来竞争和业务环境的不确定性，企业高管或负责人越来越感受到经营压力并做出战略性调整、改造等措施，企业组织结构调整和重组的过程，根据企业内外部形势。
高级管理人员非常忙，而公司上下的员工非常忙。
因此，这些变革措施很难取得预期的结果。
整体管理效率是必要的，如果想要传承这种转型，这种转型和压力向上和向下，推动企业持续发展的企业，确保在所有各级都能行动起来，感觉自己公司的运营和工作之间的关系，并积极参与实际工作，而不是事不关己高高挂起。
一、企业绩效考核的弊端（一）绩效管理工作的形式主义化无论绩效管理的方式如何，均有员工觉得绩效考核是对员工自身发展的一种枷锁，还有些员工认为绩效考核是企业降低员工薪酬的借口，因此，绩效考核在实际操作过程中效果不佳。
绩效考核工作在施行时无法落实公平与公正，有的时候仅凭上层的要求与喜好来开展，且许多指标均为定性指标，缺乏定量指标的设立。
大部分公司在开始实行绩效考核工作时都拥有良好的制度与优秀的落实能力，但在实际的实现中，因为绩效考核执行人害怕冒犯同事，所以绩效考核没有完全达到监督促进的作用。
有一些本应该在评估中被发现的弊端都没有得到及时解决，以至于该类问题一而再再而三的出现，这对于公司管理水平的提升是一种禁锢，让绩效考核工作成为公司形式主义化的空壳内容。
（二）没有挖掘绩效考核的深层内涵工作人员是管理的主要对象，员工有思想，也有自己工作的方式和对待工作的态度，不同员工的工作能力存在差别，为人处世的方式也有差别。
然而，有些员工虽然具有比较高的工作能力，但是工作的积极性较低。
如果能够充分发挥绩效考核的作用，督促员工更加积极地工作，那么企业将会更加充满活力。
绩效管理无论对于公司的综合管理还是对公司人力资源部的管理都有着非同寻常的重要性，但却都是十分复杂的过程，评估员工的表现需要很大的决心和毅力。
事实上，许多大公司都制定了绩效考核的要求，但是在执行过程中有许多细节没有落实到位，激励作用将无法达到预期，主要的原因是评价并不容易，实现公平、开放和正义更加困难。
360度考核的优缺点
优点 1、下属考核考核信息更为全面
缺点 1、考核容易流于形式 2、也可能存在非正式组织，成为某些员工发泄私
愤的途径，影响评价的公正性
比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力
3、如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义即个人对组织 的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具，只有和 其他改进绩效考核方法一起使用时，这件工具才能最大限 度的发挥作用。
4、慎重使用360度考核的结果，360度考核本意是 对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自 己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种 会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认 识到其可能存在的问题，谨慎处之
5、对考核者的培训必不可少，为防止考评标准流 于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大 家对于考核标准达成共识是非常必要的
2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，而360度绩效考核法中，考核涉及的主体多，考核结果更为合理 D 下属对主管的考评 2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，而360度绩效考核法中，考核涉及的主体多，考核结果更为合理 采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视
优点 2、排除同事之间相互考评的弊端，具有一定的公平性
缺点 1、考核结果容易受到情感因素的影响 2、员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学
习和掌握考核方法，而是被动的接受人事部门的考核安排
优点 1、做出的评价更为准确 2、同事的压力和竞争是一个极为有力的影响 3、会表现出更高的积极性和工作效率 4、客观性比较强
缺点 1、因为人际关系的原因，考评自己的同事会比较不自在，
事业单位绩效考核弊端案例分析
案 例 事 业 单 位 概 况 该 单 位 是 某 河 流 水 利 委 员 会 的 派 出 机构 ， 代 表 该 水 利 委 员 会 行 使 授 权 范 嗣 内 的水 行 政 主 管 职 责 ， 为 具 有 行 政 职 能 的基 础 公 益 类 处 级 事 业 单 位 。２ ０ ０ ４ 年 后 人 员 编 制 由具 有 行 政 性 质 的 公 务 员 、 事 业 单 位 编 制 人 员 和 企 业 性 质 的编 制 人 员 ３ 部分组成 ， 成为行政 、 事 业 和 企 业 人 员 混 合 组 成 的单 位 。 在 上 级 水 利 委 员 会 的领 导 下 ， 该 单 位 日常的主要业务就是 负责《 水法 》 、 《 防 洪法 》 、 《 河道管理 条例 》 等有关法律法规 的实施和监督 检查 ； 负 责 管 理 范 嗣 内 的 水行政执法 、 水 政监察和水行政 复议二 ｒ 作， 查处水事违法行 为， 调 处 管 辖 范 围 内 的水事纠纷 ； 在 授 权 范 围 内组 织 实 施 取 水许 可 制 度 ； 指导 、 监督 、 协 调 地 方 部 门 的防汛等： ［ 作 。 在组 织 结 构 方 面 ， 该 单 位 目前采用直 线职能制 ， 具体 体现在实 行的局长负责制 ， 现设办公 室 、 人 事 劳 动 教育科 、 财务科 、 水政 科 、 Ｔ 务科 等职能 部 门 以及 ４ 个河务局 ， １ 个 机 关 服 务 中心 和２ 个 公 司（ Ｘ × 工程局 、 Ｘ × 养 护公 司 ） 。
的 考 核 主 要 包 括 业 务工 作 、 内部 管 理 、 部 门协 作 和 精 神 文 明 建设 等 ４个 方 面 。 ２ ． 考 核指标体 系的制定 考核指标体 系是考 核局 属各单位和 机 关 各 部 门 工 作 的 重要 依 据 ， 其 制 定 过 程如下 。 （ １ ） 局 目标 管 理 办 公 室 对 局 年 度 『 作会议 提 出的重点 工作予 以分解 量化 ， 提 出 局 属 各 单 位 和 机 关 各 部 门 的 目标 管 理考核指标体 系 ， 下 发 局 属 各 单 位 和 机 关 各部 门。 （ ２） 局 属 各 单 位 和 机 关 各 部 门根 据 各 自的 主 要 职 责 和 部 门 Ｉ 作 的实 际情 况， 提 出对 目标 管 理 考 核 指 标 体 系 的 建 议稿， 报 局 目标 管 理 办 公 室 。 （ ３） 局 目标 管 理 办 公 室 将 经 过 各 单 位 和部 门修 改 后 的 考 核 指 标 体 系 呈 送 局 分 管领导审定 。 （ ４） 经 局 长 办 公会 研 究 通 过 后 ， 正式 下 发当年局属各单位和机关各部 门的 目 标 管理考核指标 体系 ：同时 ， 考核指标 体 系中重点 工作的分值高于…般工作 的 分 值 。 考 核 对 象按 时 、 保质 完成的工作 项 目不 减 分 。 在 上 级 催 促 下 延 期 完 成 的 减 规定 分 值 的 １ ０ ％ ，没 有 按 要 求 完 成 任 务 的减 规 定 的 分 数 。 ３ ． 现 有 考 核 方 法 该单 位采用的考核方法是 日常考核 和 年 终 考 核 相 结 合 。 日常 考 核 主 要 针 对 局 安 排 的 重 点 工 作 采取 抽 查 考核 、 动 态 管 理 的 方 法 。其 中对 重 点 工 作 抽 查 考 核 的 成 绩 为该 项 工 作 规 定 成 绩 的 １ ／ ３ ， 若 年 终 考 核 时该 项 工 作 没 有 完 成 ，除按 照 考 核指标体 系规定减分外 ， 另 减 该 项 工 作 规定分值 的１ ／ ３ 。抽查考核结果 以“ 督 查 与考 核 工 作 动 态 ” 的 形 式 公 布 。同 时 ， 年 终 考 核 针 对 不 同 的部 门 和单 位 又采 取 了
绩效量化考核过细的弊端
绩效量化考核过细的弊端绩效量化考核已成为当今企业管理中的常见方式之一，它可以测评员工的表现，进而对其进行奖惩。
但是在实际应用中，绩效量化考核过细会带来很多弊端，本文将以此为主题探讨。
一、浪费时间与资源人力资源部门负责进行测评，而绩效量化考核通常涉及到大量的数据收集、整理和分析。
这些工作需要耗费大量的时间和资源，以及人力物力成本，偏离了企业的经营目标。
当员工在这方面得到的回报无法直接带来收益时，这些成本就变得不可避免。
二、强调的是表现而非价值绩效量化考核过细还会导致员工在注重表现方面失去自我价值感。
公司的行为反映了他们强调的是“你完成了多少任务”而非“你完成了什么任务”。
“任务完成，绩效考核合格”简化了员工的工作方式。
工作过程中，员工在各方面的表现都被记录，而这种以表现为基础的绩效考核却未充分考虑价值是否有助于实现企业的目标。
三、容易导致员工不公正行为如果狭隘地仅将绩效考核建立在某些具体任务的完成上，员工可能会通过缩短工作时间、“花招”提高完成度等手段更轻松地完成任务来提高自己的表现评级。
这会导致参加测评的员工之间竞争加剧，互不信任，通常是互相勾结。
而虽然完成了任务，但质量却不高，短时间内可能没有任何负面影响，但给公司和员工利益带来长达数年甚至数十年的负面影响。
四、创造了严重的压力过于强调绩效考核，就会使员工产生过度紧张和沮丧的情绪。
他们可能会感到自我价值感较低，降低对工作的积极性。
除了降低员工的积极性外，这种压力还可能引发心理健康问题，如抑郁、焦虑等问题，对员工个人的发展和公司的长期发展不利。
五、侧重短期效果而非长期持续价值考核过于关注短期绩效表现，可能会忽视长期持续价值的贡献。
员工虽然努力实现任务目标，却无法考虑更宏观的角度更长远的贡献，即员工的长期价值，并提高员工的工作表现，实现企业长期发展目标。
综上所述，绩效量化考核过细为企业管理带来许多负面影响。
不必因为量化考核带来的便利而忽略其潜在的负面影响，企业应尽量避免将绩效考核作为最终的评价标准，而将其视为员工绩效评价的组成部分之一，并根据长期价值进行综合判断。
部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端
部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端一、案例及问题的提出Z公司是某电信运营商的地市级分公司，在某管理顾问公司设计以KPI为核心的考核体系基础上，建立了自己的KPI考核体系。
Z公司组织架构的简化模型如图1所示。
Z公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门绩效管理链条；一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条(图2)。
在绩效考核结果的应用上，Z公司采用的方案是：(一)部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。
部门的季度实得绩效工资总额 = 部门的季度预算绩效工资额度×部门的季度绩效考核得分。
(二)根据部门年度绩效考核结果，将部门分成市场营销片、建设支持片、职能服务片并进行排名，评出一等奖、二等奖、三等奖，分别奖励部门主管，据此确定部门的年终奖励金额。
不同部门的员工将在本部门员工绩效考评的等级分布中享有不同的分布比例，比如得一等奖的部门员工、考评等级为优秀和良好的可以比考评等级为二等奖的部门的优秀和良好员工分别多出1.5和2.5个百分点的奖金。
(三)员工绩效管理链条的考核周期为一个月。
员工的绩效工资 = 员工的月度绩效工资额度×员工的月度绩效考核得分 = 员工的月度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得分×员工的月度绩效考核得分。
(四)部门主管的绩效考核周期为一个季度。
部门主管的绩效工资 = 部门主管的季度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得分。
经过一年的绩效管理运行，Z公司的绩效管理碰到以下问题：(一)每年度确定部门绩效目标和调整每季度的绩效目标时，各部门主管都要耗费半个月乃至一个月的时间进行协商、争吵。
(二)建设支持片和职能服务片的部门考核成绩拉不开档次，而且接近满分，往往在年度总评中各部门都得二等奖。
(三)市场营销片的部门得分虽然拉开了档次，但是在季度的绩效考评结果公示时，各部门主管为本部门争取加分时“寸土必争”，耗费了绩效管理人员和部门主管的大量精力。
绩效管理中的绩效考核与弊端分析
绩效管理中的绩效考核与弊端分析绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，它旨在通过对员工的绩效考核来促进绩效改善并达成组织目标。
然而，绩效管理中的绩效考核不是一种完美的制度，它存在一些弊端和挑战。
本文将从多个角度对绩效管理中的绩效考核进行分析，并探讨如何解决这些弊端。
一、弊端一：主观性评价在绩效考核中，存在主管对员工进行主观评价的情况，这可能导致评价结果的不公正和不准确。
例如，主管可能因个人喜好或偏见而对某些员工有意或无意地进行偏向评价。
这样的主观评价会对员工产生不公平的对待，也会影响员工之间的工作关系。
为了解决这一问题，应该引入客观标准和指标来对员工进行评价。
建立明确的评估指标和绩效标准，让员工能够清晰了解自己的工作目标和要求。
此外，还可以引入360度评估的方式，通过多方面的评价来减少主观性。
二、弊端二：肤浅评价有些绩效考核仅仅关注员工的表面绩效，而忽视了员工的潜力和发展。
这种肤浅的评价方式，容易让员工感到被忽视和不被重视，从而降低员工的动力和工作积极性。
为了解决这一问题，应该将绩效考核与员工发展和培训相结合。
通过对员工的培训需求和发展规划进行评估，为员工提供进一步发展的机会和资源。
同时，也应该鼓励员工在工作中展示和发挥自己的潜力，促进员工的全面发展。
三、弊端三：压力和竞争绩效考核往往会带来一定的压力和竞争，尤其是当评价结果与员工的奖惩相关时。
这种压力和竞争可能导致员工之间形成激烈的竞争关系，影响团队合作和员工的心理健康。
为了解决这一问题，应该建立积极的评价文化和团队合作氛围。
鼓励员工相互帮助和分享，强调团队的绩效和成果而非个人的竞争。
此外，还可以为员工提供必要的心理支持和辅导，帮助他们有效应对和管理工作压力。
四、弊端四：过度追求定性评价在绩效考核中，往往倾向于使用定性评价而非定量评价。
这使得绩效考核更加主观和难以量化，也增加了评价结果的不确定性。
为了解决这一问题，应该引入定量评价指标和数据。
通过制定明确的绩效指标和评估方法，将绩效考核过程更加量化和客观化。
绩效工资制存在的弊端有哪些
绩效工资制存在的弊端有哪些•相关推荐绩效工资制存在的弊端有哪些绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
下面是小编为大家整理的绩效工资制存在的弊端有哪些，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
绩效工资制存在的弊端有哪些篇1一、子、分公司之间薪酬标准和发展不平衡由于同一岗位因处于不同单位绩效工资标准从制定之初就各自为阵，在起点不尽相同的基础上差距越拉越绩效工资制度大，每年的增长幅度也有快有慢，这就造成了员工的心理落差和失衡，如果不进行协调和控制，产生不合理的苦乐不均甚至高低悬殊，很可能互相攀比和牵制，相互拆台内斗、人心失和，极大地影响着公司整体实力的提升与发展。
二、绩效评价缺乏科学依据和规范操作绩效管理通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，来制定绩效工资标准，并跟踪、考核、反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和经营业绩。
三、绩效考核主观随意性大、流于形式其一，绩效设计考核标准大而笼统，与工作职能严重偏离，考核条款用词含糊不清，内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性和应变性不强，标准本身漏洞百出，无法避免会造成考核者判断的主观随意性。
其二，考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、考核执行不严谨，人为操纵成分多，考核结果争议大，失去了绩效考核的.公正性与有效性，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
四、横向比较仍然存在绩效分配平均主义横向来看，无法体现同岗不同绩效的差异。
岗位职能是由人来执行的，人们的能力有强有弱，同样的工作也有干得优劣之分，因而执行岗位职能的水平和效果均存在差距。
绩效工资制存在的弊端有哪些篇2一、绩效工资怎么发2009年主要遵循的原则是多劳多得，公平分配的原则，可是最初高级职称教师核定770元，一级及以下教师610元，打卡后，又重新投入，最后的最后，教师们都疑惑了起来，绩效工资到底怎么发二、未体现“多劳多得”的原则按照前面讲的遵循的原则，那么一线教师干的多的，总该得的多吧！可在学校进行绩效实施量化考核过程中，却是由领导们来评定的，最后到手的可能就寥寥无几了三、绩效工资，“用自己的钱奖励自己”绩效工资并非是额外用国家拨款来的，二是从教师工资总额中划出一定的比例来做绩效工资，实际上，教师工资总量并没有增加，反而要拿出自己的一部分来用作绩效工资，能不能拿回来还是个问号，除非特别优秀的，可所有老师都确定自己是最优秀的那个吗？因此对于这种“用自己的钱奖励自己”的做法让教师们大呼不平。
绩效考核弊端
现在的企业，特别是很多中小型企业,似乎都异常重视一件工作：绩效考核.有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。
但在实践中却往往走了形，变了味。
就像下面的故事描述的那样.一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事:有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。
他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问.挖坑的人回答道：“我们在种树。
”这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制度考核的。
我挖一个坑可以得到20元,他填满一个坑可以得到15元，本来还有一位同事的,他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元.不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。
”怎么样，碰到这样的事你是不是有点啼笑皆非，甚至无语呢？身为管理者，我们首先应该想一想，问题出在哪里呢?有人会说员工猪脑子，水平太差，素质太低，只顾干自己的活挣钱。
但先不要去埋怨员工做事太差，其实这两个员工各自的活都干得挺好啊,挖坑的、填土的都很卖力。
况且,作为员工干自己的活挣钱有什么错呢？他有义务去管企业的目的吗？所以，管理者要先要反思自己，根本原因是你规定的考核制度出了问题，所以结果才会出问题。
人们常说,“好的制度可以使坏人做不了坏事，不好的制度却可以使好人做不了好事"，正在于此.那么，考核制度上究竟出了什么问题呢？管理专家指出：企业关注绩效,重视成果这本没有错,也是应该的.问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离了绩效考核的本意,迷失了本来的目标，忘了自己究竟是要什么，变成只是为了考核而考核。
绩效考核最容易出现的问题，是流于形式，成为员工和管理者的负担,没有起到应有的积极作用关注以下四点,平时注意即“三重一轻"，让绩效考核渗透到日常工作每个环节,真正发挥效力。
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情.考核,应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。
绩效考核的缺点
绩效考核的缺点一、引发公司内部的不良竞争绩效考核的结果一定会是对每个员工进行优劣的划分，优秀的名额总会有限，每个人都会去争取，则会破坏工作氛围。
考核的结果也很难让所有人都信服,获奖员工不一定会得到大家的支持，反而会受到排挤，优劣之间的差距也会伤害绩效不好的员工的自尊心,可能会使员工之间形成好的会更加优秀，而差的则一蹶不振，破罐子破摔.同时,绩效考核的目标之一是提高员工的绩效，这鼓励员工之间相互竞争，会破坏员工之间的团结，友善.员工之间相互保密自己的优秀经验、信息和技能，甚至排斥优秀的员工,这对需要团队合作的工作，以及利益一致的团体将会产生不良后果。
二、损坏客户的利益工作人员为了提高业绩，完成业绩指标,会向客户推荐价格高但不一定能适合客户的产品,比如医生开高价格药物给病人；或者鼓励客户多进货,提高自己的业绩的同时,增加了客户的库存,客户卖不出去货物,导致现金流不足，则难以再进新货,也会失去对企业的信任,忠诚度下降。
或者销售人员通过不正当的手段销售产品，就会破坏公司和客户的关系，最终还是会阻碍公司的发展.三、考核很难做到公平、公正绩效考核的制定是个繁杂的过程，在真正执行中，由于很多原因很难得到公平公正的结果.原因有四，第一、在大的单位，企业岗位繁多，员工众多，要制定一个能够对所有员工进行考核的指标体系成本昂贵,并且这个指标体系不能做到对每个岗位的员工都适用。
第二，一些企业在不同的地区设有分公司，由于地域，资源，消费习惯的差距，每个地区的管理,业绩就有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡这种差距，则结果就有失公正。
第三，考核的结果评定需要大量的专业的技术基础,比如统计分析，计算机软件等对考核结果进行整理分析，才能做出科学的决策.同时，在考核过程中如果没有有效的沟通方式，以及考核人员的主观医院而造成的考核结果不公平的现象很多。
第四、会造成工资水平的不均衡增长，薪水高的,能力强的，受领导喜欢的职工的工资会涨的快，相反则有一些人一直在努力工作可是却不讨领导喜欢，或者其他客观原因而导致不能受到奖励,这会增加公司的等级制度。
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①是按劳分配还是按绩分配？设备机修工时20元/小时
②是鼓励团队精神还是个人英雄主义？计件工资（个人/团队）③是倡导真效率还是假效率？设备利用率与设备可动率
?对策：基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。
⑥考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶，缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。
?对策？（设备部/品质部？）
利润考核谁？（财务部？）
?每一指标设置水平范围合理、可行；
篇三：绩效考核弊端
现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。
让员工满意我讲了这么几年的课绩效管理也讲了几年不管在任何的
场合只要一讲到这个主题大家都会抱怨考核的目标不量化指标不科
学都存在这样和那样的问题3绩效考核工具的实质那
么考核这个工具到底是怎么一回事因为我们的人力资源管理工具大
都)定量，不以人论功，不以言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千方百计，让员工做加法，乘法，不是做减法、除法。
（5）考核指标设置不当
①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受
②考核指标过高，怎么努力实现不了。
③考核指标“水涨船高”。
④考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。如产品合格率，考核品质部会带什么结果？
⑤没有根据考核结果利用目的设置考核指标，每次考核都有业绩、能力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。
工作岗位所以绩效考核想说爱你不容易企业的绩效考核要不要
跟奖金挂钩到年终的时候大家都面临着这个问题如同打麻将是为了
娱乐但是如果不用钱就娱乐不也一样其实企业的绩效考核不是为了
发奖金但是如果不跟奖金挂钩这个考核就失去了意义这样一来绩效
考核就会有人欢喜有人忧那究竟绩效考核应该怎么做我们到底怎么
跟奖金挂钩在这个过程之中企业到底要不要考核应该怎么去考企业
那么，考核制度上究竟出了什么问题呢？管理专家指出：企业关注绩效，重视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离了绩效考核的本意，迷失了本来的目标，忘了自己究竟是要什么，变成只是为了考核而考核。
?以奖为主，大家是否担心会增加成本？
①材料节约奖；
②月奖分配方案（三种考核方式）；
③潜在的巨大收益。
?奖惩结合,以奖为主;
?奖惩应物质和精神并重;
?单一的物质激励,祸害人;
?单一的精神激励,忽悠人;
?只奖不罚,娇纵人;
?只罚不奖,压抑人;
?有罚有奖,才是激励人.
（4）考核导向不正确、不明确
考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工的
绩效考核,弊端
篇一：绩效考核的弊端及问题
绩效考核的弊端及问题汇编每到岁末年初大家都在忙着做一件事情就是要总结年度目标达成的
情况制定明年企业的目标因为我们中国人有一个习惯我们喜欢以春
节作为一个年度的重要标志很多单位到年终都发年终奖发完年终奖
过完春节后有一部分员工会满怀着高兴的心情重新回到公司上班可
能有一些员工就因为年终奖的问题过了春节以后就会重新寻找新的
情况但是企业又反过来说那我们每个人都发2万块钱行吗那也不行
没有差别是最大的不公平但有了差别大家就会抱怨不公平2员工为
什么不满意那究竟这个问题怎么解决考核怎么跟奖金挂钩
考核究竟应该怎么考到底企业的考核应该怎么去做应该说80的企业
都做了考核但是做得满意的有多少所谓满意是指企业的高层也满意
员工也满意不要说我们民营企业世界500强企业的考核都没有真正
一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道：“我们在种树。”这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可以得到15元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。”
我高一半吧我们两个的成绩都差不多的他又看到那个拿2万的觉得
对方今年什么活都没干凭什么也拿2万块钱拿5万钱的那个也
不高兴因为原来他和那个拿3万2万的和1万的人都是好朋友结果发
了奖以后他们三个明显跟他疏远了不是好朋友了他就孤立了他也不
高兴企业虽然给他一点钱但让他失去了这么多的朋友好像什么事大
家都不配合了都不帮忙了所以在企业的当中就会出现这样一个
怎么样，碰到这样的事你是不是有点啼笑皆非，甚至无语呢？身为管理者，我们首先应该想一想，问题出在哪里呢？有人会说员工猪脑子，水平太差，素质太低，只顾干自己的活挣钱。但先不要去埋怨员工做事太差，其实这两个员工各自的活都干得挺好啊，挖坑的、填土的都很卖力。况且，作为员工干自己的活挣钱有什么错呢？他有义务去管企业的目的吗？所以，管理者要先要反思自己，根本原因是你规定的考核制度出了问题，所以结果才会出问题。人们常说，“好的制度可以使坏人做不了坏事，不好的制度却可以使好人做不了好事”，正在于此。
一个员工获得年薪奖5万块钱有一个员工拿到3万块钱有一个员工2
万块钱另有一个员工1万块钱拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比觉得
很不平衡难道他今做的贡献比我多四五倍吗我们在一个办公室我看
他上班也没有怎么样也没比我特殊到哪里所以拿1万的这个人不满
意拿2万的那个人也不满意他也跟那个拿5万的人比拿3万的那个既
跟那个拿5万的比也跟那个拿2万的比他觉得那拿5万的人也不能比
的目标究竟应该怎么制定本课程就是探讨这样一个话题的一
都是绩效考核惹的祸1评估好的就高兴吗企业每次进行绩效
考核时候只要跟奖金挂钩最终的结果都是有人欢乐有人愁绩效考核
就像捅了一个马蜂窝每次公司的绩效评估之后公司里的人总是人心
慌慌的说什么的都有评估差的不高兴说领导不公平给小鞋穿但是评
估好的就高兴吗事实上评估好的也不高兴案例有四个员工有