第三讲 项目三大约束(T、Q、C)---文本资料
【项目管理知识】综合管理：项目管理的三角链
综合管理：项目管理的三角链每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。
所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成致。
当前，在IT 客户项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。
虽然各个项目有其独特性，但是当前大多数的IT 客户项目对项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对项目实施过程的期望”和“对项目结果的期望”两个方面来进行讨论。
对实施过程的期望IT 客户项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑盒，项目实施的过程开始对项目关系人变得透明。
项目关系人需要了解项目实施的过程，他们可能会根据项目状况及时调整自己对项目结果的期望;也可能根据自己对项目结果的期望，及时协助项目经理调整项目实施的过程。
项目经理同样需要在项目实施启动之前，了解三类主要项目关系人对项目实施过程的期望。
通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望：公司资源被合理有效地利用，没有浪费;和其他项目的实施不产生冲突;参与项目的人员喜欢他们在项目中的工作并能尽力;能随时得知项目的实施情况和问题报告;能随时得知项目团队对项目实施的看法;能随时得知客户对项目实施和项目团队的看法;项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需要公司再为项目投入更多的人、财、物等资源;项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现;出现问题，项目经理和团队能寻找出的解决方案并妥善解决问题;客户对项目实施满意、没有抱怨;项目经理能使用成熟的项目管理体系管理项目，并得到客户的认可和赏识;项目实施过程能体现本公司员工的专业水平，得到客户和业界的认可。
大学《项目管理》试题及答案
大学《项目管理》试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 以下哪项不是项目管理的三大约束条件？A. 范围B. 成本C. 质量控制D. 时间答案：C2. 项目管理中的“三角形模型”指的是：A. 范围、成本、时间B. 范围、质量、成本C. 范围、质量、时间D. 成本、时间、质量答案：D3. 项目管理中的关键路径是指：A. 项目中耗时最长的活动序列B. 项目中耗时最短的活动序列C. 项目中成本最高的活动序列D. 项目中成本最低的活动序列答案：A4. 项目管理计划包括以下哪几部分？A. 项目范围计划、项目进度计划、项目成本计划B. 项目范围计划、项目进度计划、项目质量管理计划C. 项目范围计划、项目进度计划、项目风险管理计划D. 项目范围计划、项目成本计划、项目风险管理计划答案：A5. 以下哪项不是项目团队的角色？A. 项目经理B. 项目助理C. 项目顾问D. 项目甲方答案：D6. 项目质量管理包括以下哪几个过程？A. 质量计划、质量保证、质量控制B. 质量计划、质量改进、质量控制C. 质量规划、质量保证、质量改进D. 质量规划、质量保证、质量控制答案：A7. 项目风险管理的目的是：A. 识别项目风险，制定应对策略B. 降低项目风险，提高项目成功率C. 评估项目风险，制定风险应对计划D. 监控项目风险，确保项目顺利进行答案：B8. 项目沟通管理包括以下哪几个过程？A. 沟通规划、信息发布、信息收集B. 沟通规划、信息发布、沟通监控C. 沟通规划、信息收集、沟通监控D. 信息发布、信息收集、沟通监控答案：B9. 项目采购管理包括以下哪几个过程？A. 采购规划、采购执行、采购控制B. 采购规划、采购谈判、采购控制C. 采购规划、采购执行、采购评价D. 采购规划、采购谈判、采购评价答案：A10. 项目收尾阶段的工作包括以下哪几项？A. 提交项目成果、项目总结、项目评价B. 提交项目成果、项目总结、项目验收C. 提交项目成果、项目评价、项目验收D. 提交项目成果、项目总结、项目验收、项目评价答案：B二、简答题（每题10分，共30分）1. 简述项目管理的五大过程。
项目管理的三重制约（项目管理者收藏）
项⽬管理的三重制约（项⽬管理者收藏）在项⽬管理实践中，你可能会遇到三重约束（英⽂⾥叫：triple constraint）这种说法，即：存在着三个能对项⽬产⽣影响、制约的重要因素，且这些因素彼此关联。
那么具体是指哪三种因素呢？它们包括：范围（scope）、进度（schedule/time）、以及成本（cost）。
它是⼀种关于项⽬管理限制的模型，三重约束有时也被称为：项⽬管理的三⼤要素、核⼼三要素、项⽬管理三⾓（project management triangle），或铁三⾓（the iron triangle）。
项⽬三重约束1. 项⽬范围约束项⽬的范围其实就是项⽬的任务是什么？作为项⽬经理在开始项⽬前⼀定要明确项⽬发起⼈的需求和期望，具体可以使⽤访谈法等需求探询的⽅法，并做好记录。
以需求为输⼊确定项⽬任务。
在这⾥我要强调⼀点范围约束，不仅仅是技术⽬标还包括商业⽬标、管理⽬标，具体⽼板总是加内容，说明需求没有弄明⽩，对于这个经理就应该帮助⽼板把需求弄明⽩，使项⽬发起⼈与您保持⼀致性，您是⽼板需求的实现⽅，⽼板本应该是内⼲系⼈中积极⽀持的⼈才对，如果成了不满意的⼲系⼈，那这个项⽬就危险了！对于项⽬实际执⾏来说，范围可能会随着项⽬的进展⽽发⽣⼀些变化，从⽽与时间和成本等约束条件之间产⽣冲突，因此⾯对项⽬的范围基准变化时，就需要根据核⼼任务做好平衡以及范围的变更管理，保持与主要项⽬⼲系⼈的⼀致意见的情况下，合理的按程序变更项⽬的范围就可以了。
2. 项⽬的时间约束项⽬的时间约束就是规定项⽬需要多长时间完成，项⽬的进度应该怎样安排，项⽬的活动在时间上的要求，各项活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间存在差异时，如何重新调整项⽬的活动历时，以保证项⽬按期完成，或者通过调整项⽬的总体完成⼯期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，⼀⽅⾯要研究因为项⽬范围的变化对项⽬时间的影响，另⼀⽅⾯要研究因为项⽬历时的变化，对项⽬成本产⽣的影响，并及时跟踪项⽬的进展情况，通过对实际项⽬进展情况的分析，提供给项⽬⼲系⼈⼀个准确的报告。
自考本科《项目管理导论》知识点总结
项目管理导论第一章项目与项目管理1、首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于建筑行业。
2、现代项目与项目管理的真正发展可以说是大型国防工业发展所带来的必然结果。
3、现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物。
4、20世纪40年代，由于第二次世界大战的推动，项目管理主要应用于国防和军工项目。
美国第一颗原子弹的研制项目，命名为“曼哈顿计划”。
5、20世纪50年代后期到60年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），项目管理的突破性成就就出现在这一时期。
6、甘特图、CPM和PERT技术、矩阵组织技术已被人为是项目管理的常规“武器”和核心方法。
7、在信息时代经济环境里，任务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的，灵活性成为新秩序的代名词。
8、项目管理发展过程经历了三个阶段（多选）：1、产生阶段，即古代的经验项目管理阶段。
2、形成和发展阶段，即近代的科学项目管理阶段。
3、成熟阶段，即如今的现代项目管理阶段。
9、传统项目管理着重项目的实施环节。
10、项目管理是一种特别适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。
11、中国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚对于“统筹法”。
12、20世纪60年代初期，华罗庚引进和推广了网络计划技术。
13、1984年，我国利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站工程中，日本建筑企业运用项目管理方法进行了有效管理，使得该工程的投资总额降低了40%。
14、项目定义：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
15、项目普遍存在的三个主要约束条件是质量、进度和费用。
16、论述项目的特征与属性？（论述）项目的特征（简答）1项目的临时性2项目目标的明确性3项目的整体性项目的属性（简答）1唯一性2一次性3多目标属性4生命周期属性5相互依赖性6冲突属性17、项目的组成要素（论述、简答）1项目范围2项目组织3项目质量4项目成本5项目时间18、项目的组成要素是指与项目本身活动有关的各个方面的总和。
学习资料1：项目约束之间的关系.概要
我们必须在主导约束上获得成功从而达成 整个项目的成功，同时要利用其它约束的灵 活性达成项目的成功。最弱的约束是我们最 应该利用的，也是灵活性最高的。
2019/1/6
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约束的层次案例
建立一个总预算达四千万美元，于1976年7 月4日（美国国家两百周年纪念日）开放的 世界级的航空航天博物馆。
约翰 · 肯尼迪 总统 给国会的关于紧急国家需要的特别信息，1961年5月25日
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22
试分析：
项目目标？ 时间约ห้องสมุดไป่ตู้？ 绩效标准？ 费用约束？ 主导约束？ 中等约束？ 最弱约束？
懂得“为什么”
在项目管理中最容易被忽略的问题就是“为 什么”。 我们做一个项目不是为了完成它本身，而是 为了盈利和获取价值。
买土豆的启示
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引入案例：某促销项目
2002年11月22日，深圳铭可达家电中心对外宣布对1000多 款家电进行超低价抛售活动，其中收音机0元销售，空调1元销 售，手机9元1部。消息一经公布，在社会上掀起轩然大波，深 圳消费者连夜蜂拥而至。 到当晚9时，现场排队的消费者就达到了200多人，其中不 乏从外地赶来的消费者。到凌晨1时，商场门口排队者估计已 达到上千人。其中还有两个消费者特地抱了一床被子赶到，可 谓做足了“准备工作”。 到第二日上午9时，铭可达家电中心 门前汇集的消费者已是黑压压一片，初步估计多达5000人。 10时30分左右，眼看局势难以控制，有关方面迅速调集100多 名防暴警察和600多名保安员赶到现场，迅速将现场消费者隔 开。同时决定停止此次活动。在商场广播宣布停止此次活动后， 群情再次激愤。“商场怎么能如此不负责任？”“怎么能说取 消就取消，一定要给个说法！”各种抱怨声四起，有消费者甚 至冲击大门。
项目目标约束
项目目标约束项目的目标包括进度、成本、质量三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。
进行进度控制应当在考虑三大目标对立统一的基础上，明确进度控制目标，包括总目标和各阶段、各部分的分目标。
1．周期与进度首先，项目有不可压缩的最短周期。
例如，工作量是100人天的项目，显然100个人做一天是完不成的，这是客观规律。
其次，项目计划编制的项目周期太长也不现实。
因为项目临时团队组织要完成的是一次性的工作，需要一鼓作气完成，如果有意把工作节奏放慢，工作效率降低，项目时间拉长就会走另一个极端，导致项目团队缺乏斗志，军心涣散，工作积极性下降，以至于再少的工作也干不完。
项目管理中有一种叫“学生综合症”说法，意思是，人们干工作一般都会像学生完成作业那样，不到最后一天是不会努力工作的。
由此可知，负荷太少的工作安排方式容易助长项目组成员的学生综合症，从而导致项目的无限期拖延，时间的拖延又意味着费用的超预算，最后只好宣告失败。
因此，项目有一个最佳的完成周期，这个周期要求项目团队高效工作才能完成，但同时要注意适当留一些余地，更不能违反客观规律，制定根本不可能实现的时间目标。
项目经理应该能够把握上述规律，审核计划编制的合理性，发现项目计划编制的问题，及早纠正。
2．周期与成本首先，要追求最短时间完成项目，则必须付出最高的成本，赶工需要多付出加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是自不待言的事情。
同时，因为赶工，对项目人员的素质、技术要求要高的多。
还有，赶工往往急急匆匆，及容易造成返工，事倍功半，付出更高的代价。
其次，项目有最经济的成本周期。
也就是说，在某一个时段完成，项目的各项花销都比较少，当然，追求最低成本，往往需要时间适当延长为代价。
第三，进度规划的太长，又有人员效率问题。
项目周期每拉长一天，项目团队就多一天的花销，项目收效的时间也拖延一天，预期收益减少的风险和项目失败的风险同时在积累。
过了最低成本点，周期越长，成本会积累的越高。
关系模型的三类完整性约束
关系模型的三类完整性约束关系模型的三类完整性约束1 数据的完整性约束是用来确保数据的准确性和一致性。
数据的完整性就是对数据的准确性和一致性的一种保证。
数据完整性(Data Integrity)是指数据的精确(Accuracy)和可靠性(Reliability)。
分为以下四类：1 实体完整性：规定表的每一行在表中是惟一的实体。
2 域完整性：是指表中的列必须满足某种特定的数据类型约束，其中约束又包括取值范围、精度等规定。
3 参照完整性：是指两个表的主关键字和外关键字的数据应一致，保证了表之间的数据的一致性，防止了数据丢失或无意义的数据在数据库中扩散。
4 用户定义的完整性：不同的关系数据库系统根据其应用环境的不同，往往还需要一些特殊的约束条件。
用户定义的完整性即是针对某个特定关系数据库的约束条件，它反映某一具体应用必须满足的语义要求。
2 完整性约束的类型：可分为三种类型：与表有关的约束、域(Domain)约束、断言(Assertion) 1 与表有关的约束: 是表中定义的一种约束。
可在列定义时定义该约束，此时称为列约束，也可以在表定义时定义约束，此时称为表约束。
2 域(Domain)约束：在域定义中被定义的一种约束，它与在特定域中定义的任何列都有关系。
3 断言(Assertion)：在断言定义时定义的一种约束，它可以与一个或多个表进行关联。
一、与表有关的约束：包括列约束(表约束+NOT NULL)和表约束(PRIMARY KEY、foreign key、check、UNIQUE) 。
(1) not null（非空)约束：只用于定义列约束。
语法如下：Colunm_name datatype | domain not null实例：create table Employee(emp_id int not null,emp_name varchar(10) notnull,address varchar(40) ,)创建之后，如果往表Employee表中非空约束中插入空值，insert into Employeevalues(1,null,'neimeng')将会出错。
关系的三种完整性约束
关系的三种完整性约束1、实体完整性规则若⼀个属性（指⼀个或⼀组属性）A是基本关系R的主属性，则A不能取空值。
空值就是不知道或者不存在的值（1）实体完整性规则是针对基本关系⽽⾔的，⼀个基本表通常对应现实世界的⼀个实体集。
例如学⽣关系对应学⽣的集合。
（2）现实世界的实体是可区分的，它们都具有唯⼀性标识。
例如每个学⽣都是独⽴的个体，是不⼀样的。
相应地，关系数据以主码作为唯⼀性标识(3) 主码中的属性即主属性不能取空值。
如果主属性取空值，就说明存在某个不可标识的实体，即存在不可区分的实体，与（2)⽭盾PS:就跟每个中国⼈都有⾝份证⼀样，每个⾝份证号证明你是谁，7674674这就是张三，7484748这就是李四2、参照完整性(1) 现实世界实体往往存在某种关系，关系模型中实体及实体间的关系都是⽤关系来描述的，这样就存在关系与关系之间的引⽤(2) F是基本关系R的⼀个或者⼀组属性，但不是关系R的码。
Ks是基本关系S的主码。
如果F与Ks相对应，则称F是R的外码。
并称基本关系R为参照关系，S为被参照关系。
学⽣专业的'专业号'与专业关系的主码'专业号'相对应，专业号就是学⽣关系的外码，⼆者就是参照与被参照的关系(3) 参照完整性规则，若属性F是基本关系R的外码，它与基本关系S的主码Ks相对应，则对应R中每个元组在F上的值必须为空或者等于S 元组的主码值PS:新建的表，参照别的表时，字段数据必须保持⼀致，⽐如说学⽣表⾥⼩明是班长，到了⼲部表⾥，⼩明不是班长了，这不就乱套了3、⽤户⾃定义完整性针对某⼀具体关系数据库的约束条件，反应某⼀个具体应⽤所涉及的数据必须满⾜语义要求PS：就是说这个字段必须有现实意义，⽐如说学⽣表⾥建个存款字段，这就有点扯淡了，没啥⽤）。
项目管理三重约束项目管理过程
项⽬管理三重约束项⽬管理过程项⽬管理中我们时常可以⽤三重约束审视我们项⽬管理过程，三重约束是：范围，时间，成本。
案例：某个项⽬需要集成第三⽅接⼝，但第三⽅接⼝范围⼀直没有与客户确定。
此时去制定项⽬进度计划实际是浪费时间，范围没有确定。
后续项⽬所有活动依赖于范围。
范围计划是先⾏的。
范围不确定，进度计划难以预估，预估的⽬的是为了尽早掌控项⽬，预测项⽬可能存在的风险。
但实际上范围过程本⾝隐藏较⼤风险。
另因为了迎合客户交付时间，三重制约中时间维度是不可以变动的。
点评：重要的是，项⽬经理不可能在进度计划，成本和需求(范围)都限定的情况下取得成功。
这三个变量中，⼀般⾄少有⼀个是灵活的。
项⽬范围在⼤多数情况下不能做让步。
项⽬经理也可以遇到系统性的受约束的任务，其时间和资源数量都是设定的。
此类项⽬中，时间或资源不能折中。
情况⼀：项⽬受时间限制：项⽬需求的资源充⾜，但必须准时完成。
情况⼆：项⽬受资源限制：项⽬使⽤的资源必须在限定的条件内，但进度计划可以在必要时有所延迟。
第⼀种情况中，项⽬有时间限制或约束，可以应⽤更多的资源。
准时或提前完成项⽬。
此外，若提前完⼯跟外包成本相⽐更能让组织受益，则倾向选择外包，提前完成项⽬。
产量不能满⾜市场需求时，就是⼀个典型的例⼦。
第⼆种情况中，项⽬受到资源的限制。
可⽤资源是有限的，但有灵活的时间。
资源限制可以是资源缺乏，短缺或属于稀有资源。
某些情况下，资源间的相互作⽤致使需要对项⽬活动进⾏特别排序。
⼈⼒，材料或设备被视为是不同的资源限制。
总体来说，项⽬执⾏组织或项⽬经理在合理⾼效的利⽤可⽤资源的同时，也需要决定好进度计划。
在以产品为导向的项⽬中，进度计划往往是⽣产⼯具和设备及熟练技术⼈员的瓶颈。
进⾏中的项⽬决定了新项⽬的持续时间。
回顾以上确是围绕项⽬管理三重约束。
实际后⾯还有⼀种项⽬管理之星，共六个维度：今天先到这⼉，希望对云原⽣，技术领导⼒，企业管理，系统架构设计与评估，团队管理, 项⽬管理, 产品管管，团队建设有参考作⽤ , 您可能感兴趣的⽂章:如有想了解更多软件设计与架构, 系统IT,企业信息化, 团队管理资讯，请关注我的微信订阅号：。
项目管理的三角关系
项目管理的三角关系（Project Management Triangle）也被称为三重约束（Triple Constraint）或时间-成本-范围三角形，是指项目管理中三个主要变量之间的相互关系。
这三个变量分别是：
时间（Time）：指完成项目所需的时间。
它涉及项目的进度、工期和里程碑等方面。
时间约束要求在规定的时间范围内完成项目。
成本（Cost）：指完成项目所需的资源和资金。
它包括项目的预算、费用、成本控制等方面。
成本约束要求在规定的预算范围内完成项目。
范围（Scope）：指项目的目标、任务和交付物。
它包括项目的需求、功能、规模等方面。
范围约束要求按照规定的需求和目标范围来交付项目。
这三个变量之间存在着相互制约和相互影响的关系，调整其中一个变量会对其他两个变量产生影响。
这意味着在项目管理中，改变时间、成本或范围中的任何一个方面都会对其他方面产生影响，因此需要进行权衡和管理。
如果需要加快项目进度（时间缩短），可能会增加成本或减少项目的范围。
如果需要控制成本，可能需要调整项目的时间计划或范围。
如果需要增加项目的范围，可能需要增加时间和成本。
因此，项目经理需要在三角关系中进行平衡，确保项目在时间、成本和范围之间取得适当的权衡和控制，以实现项目目标的最佳结果。
项目管理及其三重约束
典型的项目
• 写一本书或一篇文章 • ·举行一个鸡尾酒聚会或晚餐 • ·复原一件古家俱或老爷车 • ·举行婚礼 • ·组织和教授课程 • ·组织和发展一个体育队 • ·建造一房子或修缮已有的房屋.
典型的项目
• 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 • 举办各种类型的活动，如一次会议、一次
晚宴、一次庆典等
成本
高
Y
X
o
好
质量
Z
进度
快
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化 的速度将超过你的想象！
苏格拉底的船
一群四处寻找快乐结果却只遇到烦恼、忧愁和痛 苦的年轻人来到苏格拉底面前，请教到：“尊敬的智 者，请指点我们，快乐究竟在何处？”
苏个拉底捋捋胡子，说：“你们先帮我造条船， 我在告诉你们快乐的所在。”
战略的形成 战略的实施
项目
项目管理视角
企业战略规划 （Strategic）
项目组合管理 （Portfolio）
项目群管理 （Program） 项目管理 （Project）
• 确定企业达成战略目标 • 如何评价和选择项目？
• 如何管理好一群项目？
• 如何管理好一个项目？
项目管理成熟度的一般模型
高成熟度 制度化，追求
• C. 组建同学联谊会
• D. 组织班级旅游活动
项目管理与日常运营的区别
日常运营
项目管理
大量的常规性、不断 重复的工作或劳动，
强调效率和效果
工作环境相对封闭和 确定
标准化的产品和服务
创新性的一次性工作或 劳动，面向目标
相对开放和不确定的 环境
独特的产品或服务
组织形式相对不变和 持久，基本上是分部
• 全社会在时尚什么？各种PM
《项目三大约束TQ》课件
改进方向：根据评估结果提 出针对性的改进措施
改进方向与措施建议提出
明确改进目标： 针对项目三大约 束TQ效果评估 结果，确定具体 的改进目标。
制定改进计划： 根据改进目标， 制定具体的改进 计划，包括改进 措施、时间表和 责任人。
《项目三大约束TQ》PPT课 件
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/XX/XX
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目录
CONTENTS
1 单击添加目录项标题 2 项目背景与目标 3 约束理论概述 4 TQ方法介绍 5 项目三大约束TQ实践案例 6 项目三大约束TQ效果评估与改进方向
单击此处添加章节标题
项目背景与目标
TQ方法介绍
TQ方法定义与特点
TQ方法应用范围
适用于各种类型的项目
适用于不同行业和领域
适用于不同规模的项目
适用于不同文化和背景的项目 团队
TQ方法实施步骤
确定目标：明确项目目标，确 定TQ方法的应用范围和目标
制定计划：根据项目目标，制 定详细的实施计划，包括时间 表、资源分配、任务分配等
实施计划：按照计划逐步推进 项目，确保每个阶段的任务按 时完成
监控与调整：在项目实施过程 中，对项目进展进行监控，及 时发现问题并进行调整，确保 项目顺利进行
总结与反馈：项目完成后，对 项目进行总结，分析项目成果 和不足，为今后的项目提供经 验和参考
项目三大约束TQ实践案例
案例一：某制造企业生产计划优化
背景介绍：某制 造企业面临生产 计划不准确、交 货期延误等问题， 需要进行生产计 划优化。
实现方式：通过技术创新、管理 创新、市场创新等方式实现项目 目标
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项目管理考点-复习资料
项目管理考点:三控制，三目标三要素:工期、质量、成本。
项目的定义:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特征:1.项目是一项唯一性的任务；2.任何项目都有预定的目标；3.项目是由完成可交付成果所必需的活动构成的，由活动形成过程，所以项目是行为系统，项且管理又是过程管理。
4.项目具有特定的制约条件。
5.项目具有一次性。
6.专门的临时性组织。
工程项目的定义:是以完成一定的工程系统的建设为任务的项目，包括前期策划、设计和计划、施工、竣工交付等的过程。
在这个过程中，工程系统通过项目的前期策划和决策丛概念上被确定；在设计和计划阶段被逐渐分解细化和具体化，通过项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和描述；通过工程的施工过程形成实体，并在运行(使用)过程中实现其价值。
项目管理的定义:就是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
工程项目管理的定义:就是以工程的建设过程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对工程项目的全过程进行计划、组织、指导和控制，以实现工程项目的目标。
项目系统分解的方法:一、结构化分解方法任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。
工程项目中最常用的系统分解结构如下:1.项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构（OBS）。
2.工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能面和专业工程系统(EBS)。
3.项目的总成本可以分解为各成本要素，形成成本分解结构(CBS)。
此外还有，环境系统分解结构、组织分解结构(OBS)、工作分解结构(WBS)、资源分解结构(RBS)、合同分解结构(CBS)、风险分解结构(RBS)等。
二、过程化分解方法1.项目实施过程分解；2.管理工作过程分解；3专业工作的实施过程分解；承包商通过（项目的任务书或者合同定义形成项目工作）的形式获得工作范围。
关系模型的三类完整性约束
关系模型的三类完整性约束关系模型的三类完整性约束2010-05-23 18：352.3关系模型的三类完整性约束数据完整性由完整性规则来定义，关系模型的完整性规则是对关系的某种约束条件。
关系模型中有三类完整性约束：实体完整性、参照完整性和用户定义的完整性。
2.3.1实体完整性实体完整性规则若属性A是关系R的主属性，则A不能取空值。
实体完整性规则规定，关系的主码中的属性(即主属性)不能取空值。
空值(NULL)不是0，也不是空字符串，而是没有值。
换言之，所谓空值就是"不知道"或"无意义"的值。
由于主码是实体的惟一标识，如果主属性取空值，关系中就会存在某个不可标识的实体，即存在不可区分的实体，这与实体的定义矛盾，因此，这个规则称为实体完整性规则。
2.3.2参照完整性规则1.外码和参照关系设F是基本关系R的一个或一组属性，但不是关系R的主码(或候选码)。
如果F与基本关系S的主码KS相对应，则称F是基本关系R的外码(Foreign Key),并称基本关系R为参照关系(Referencing Relation),称基本关系S为被参照关系(ReferencedRelation)。
例如，在【例2-11】中的关系模型：课程(课号，课名，学分)教师(工号，姓名，职称，课号)参考书(书号，书名，课号)其中，关系教师中的属性"课号"不是主码，该属性与关系课程中的主码"课号"相对应。
因此，"课号"是关系教师的外码。
关系教师是参照关系，关系课程是被参照关系。
2.参照完整性规则(Referential Integrity Rule)参照完整性规则若属性(或属性组)F是基本关系R的外码，它与基本关系S 的主码KS相对应，则对于R中的每个元组在F上的值必须满足：或者取空值(F 的每个属性均为空值)，或者等于S中某个元组的主码值。
例如，在【例2-11】的关系模型中，关系教师中的外码"课号"只能是下面两类值：(1)空值。
学习资料1：项目约束之间的关系
2013-12-21
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请再分析：
项目目标：把一个人送上月球； 时间约束：十年之内； 绩效标准：让他安全返回地球； 费用约束：待定； 主导约束：时间； 中等约束：绩效； 最弱约束：费用。
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2013-12-21
绩效导向型项目
帕金森定律：“工作会扩展以满足时间”。
2013-12-21
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如何使用灵活的时间
用进度延迟来获得来年的预算授权； 用进度延迟来提高质量或解决问题； 用进度延迟来降低资源消耗：反向赶工。
2013-12-21
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费用导向型项目
资源不容易获得或根本不存在； 这个项目对组织来说属于低优先级的项目； 这个项目事实上是一个失败的项目，但是为 了非经济原因而继续执行； 一些有权力的项目利益相关者认为这个项目 是要失败的。
圣保罗大教堂（世界第六大的大教堂和美国 第二大的大教堂）：在它破土动工后的83年 才被完成（1970-1990），从最初的建议 到完成花了199年的时间。 目标是“建立一个大教堂，满足全国性的要 求，例如集体祈祷、感恩节、葬礼致辞等等， 供非特别教派或宗派的特殊使用，但是向所 有人开放”。
2013-12-21 HJ Copyrights 34
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HJ Copyrights
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利用最弱约束
利用最弱约束意味着在计划时首先利用它的 灵活性，来确保你拥有一个能够实现的目标， 再者在解决问题上利用最弱约束来调整工作 标准，以确保你满足了更高层次的约束。
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●活动与箭线一一对应，每项活动在网 络图中必须用、也只能用连接两节点 的一根箭线表示
●任意两个节点间最多只能有一条箭线
● 箭线必须从一个节点开始，到另一个 节点结束，不能从一条箭线中间引出其 他箭线
依据
● 项目活动清单
● 项目的约束和假设条件 ● 项目获得资源的数量和质量要求 ● 项目实施组织可能提供的各种资源 ● 历史信息和其他参考资料
● 已识别项目风险情况
项目活动工期估算的方法 ● 定额法 ● 专家评估法
概率
● 类比法 ● 模拟法
工期
乐观时间 最可能时间 悲观时间
（4）进度计划制定
（1）网络图的分类 按照项目活动的表示方法，网络 图可分为： 节点式网络图（单代号网络图） 箭线式网络图（双代号网络图）
节点式网络图
节点表示活动, 箭线表示依赖关系
B D F
A
C
E
箭线式网络图
箭线表示活动,节点表示依赖关系
B
1
3
A
2
C
4
D
5
（2）网络图的绘制 ●将项目分解为若干个活动 ●明确各项活动之间的先后逻辑关系， 形成工作列表 ●估计活动的基本参数，包括活动持 续时间和资源需要量 ●绘制网络图。将项目所包含的各项 活动及其关系用网络图表示出来
• 确定项目各项活动的起止时间、开展 顺序和活动具体时间
• 编制进度计划 （即：各项活动的起止时间、开展顺 序，是进度控制和管理的依据）
依据
● 网络图、对工期的要求、项目特点 ● 活动工期估算 ● 资源供给情况 ● 项目工期日历 ● 约束条件和假设前提条件 ● 允许的提前与滞后时间 ● 项目风险管理计划
活动排序
先后序列确定
活动时间估算
活动工期估算
关键路径估算
项目工期安排
工期计划制定
工期管理计划
实际变更控制
工期计划控制
变更请求控制
（1）活动界定
界定（定义）实现项目目标（总目 标及阶段目标）所必须开展的各项具体 活动 是工作分解结构的进一步细化
结果
● 活动清单 项目所需开展的全部活动 ● 相关的支持细节 各种具体文件与信息，包括约束条件等 ● 更新的项目工作分解结构 更新的WBS，以及相关的文件
确定影响后续工作 和工期的限制条件
采取进度调整措施
项目进度调整系统
项目进度计划调整方法
调整工作顺序、改变某些工作 间的逻辑关系、缩短某些工作的持 续时间
例如，某钢筋混凝土结构建筑物的施 工项目中，其主体工程由支模板、绑钢 筋和浇注混凝土三个施工过程组成，其 中每个施工过程都需要15天时间完成， 主体工程的总工期是45天。如现有缩短 工期的需要，可在工作面和资源允许的 条件下把整个工作面划分为若干各工作 段，采取流水作业的方法以充分发挥生 产效率。在这里如果取三个工作段，则 总工期减少为25天。如下图所示。
（2）活动排序
确定各项活动的相互关联与依 赖关系，及先后顺序
方法 ● 网络图模板法 ● AON法，AOA法 节点网络图、箭线网络图法
结果
● 项目网络图 ● 更新后的项目活动清单
（3）活动历时估算
对已确定的各项活动进行工期估 算（涉及到浮动时间的计算） 要考虑项目活动的作业时间、生 理需要时间、客观条件延误时间（浇 铸凝固时间、养护时间、下雨、公休 时间等）
方法
● 甘特图法
又称横道图或条线图，横维表示进度或活动
时间，纵维表示工作包内容，如图
活动A
活动B
活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
甘特图直观、简单，容易操作，便于 理解。但是，甘特图不能系统地表达一个 项目所包含的各项工作之间的复杂关系， 难以进行定量的计算和分析，难以进行计 划的优化等。所以，传统的甘特图一般只 适用于比较简单的小型项目。
● 网络图法 网络图是以箭线和节点组成的网 络结构图，直观地表示各工作的开始和 结束时间，并能充分反映项目各工作的 逻辑关系及项目的关键工作。 （详见：2、网络计划技术） ● 模拟法 ● 资源水平法 ● 项目管理软件法
（5）项目进度（工期）控制 是对项目实施及进度计划变更所 进行的管理控制工作。 （检查、对比、分析、调整） 依据 ● 项目进度计划 ● 项目绩效度量 ● 项目进度管理计划 ● 项目变更请求
第三讲 项目三大约束
（时间、成本、质量）
本章提纲 ►项目时间管理
►项目成本管理
►项目质量管理
一、项目时间管理
又称项目工期管理或项目 进度管理，是指为按时完成项目 目标所开展的管理活动
(对各阶段、各活动、总工期） 给项目各项活动设定时间下标
1、项目时间管理的内容
工作分解结构
活动界定
项目活动分解
依存关系分析
1
支1
5
2
支2 5 绑1 5
3 6
支3 5
绑2
4
绑3
5
5
7
5
浇2
8
浇3 5
9
浇1 5
10
11
12
5
某钢筋混凝土结构建筑施工网络计划
2、网络计划技术
用网络图对项目的工作进度进 行安排和控制，是以网络图为基础的 计划模型。 其基本思想是用图来表示项目的 各种活动之间的顺序关系。
产生于20世纪50年代后 如：计划评审技术（PERT）、 关键路径法（CPM）、 图表评审技术（GERT）、 优先日程图示法（PDM） 风险评审技术（VERT） 1965年，我国著名数学家华罗庚教 授在国内首先推广和应用了网络计划法， 称为“统筹法”
方法 ● 项目进度计划变更管理方法 ● 项目绩效度量方法 ● 项目进度追加计划法 ● 项目工作协调与调度的方法
结果 ● 更新后的项目进度计划 ● 项目进度中采取的纠偏措施 ● 吸取的经验教训 ● 项目进度计划实施情况的改进
项目进度控制过程
检查项目实际进度
实际进度与计划进度比较
否 是否出现进度偏差 是
分析偏差原因
制定纠偏措施并修改计划
实施新计划
计划进度
项目进度控制
活 动 时间
实际进度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A B C D E
F
实际进度与计划进度比较
出现进度偏差 分析产生偏差的原因 分析偏差对后续 工作和工期的影响 形成调整的进度计划 采取相应的经济、 组织、合同措施 实施调整后的进度计划 形成调整的进度计划