企业战略管理5
企业战略管理5-企业使命、愿景与战略目标
第五单元 企业使命、愿景与战略目标
三、企业战略目标
(二) 企业战略目标的作用 企业使命具体化，指明努力方向，决定企业发展速度 揭示企业各阶段工作重点 为有效管理（计划、组织、激励、控制）提供基础 形成战略决策、战略实施的评价标准，有助于企业效绩 评估 凝聚鼓舞人心、吸引人才
推动力
格兰仕公司：我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一 个环节 (部门、工序)都要精益求精，永创第一，永争第一。 万通集团：以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。创 造最具价值的生活空间。 万向集团：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为 社会创造繁荣。 华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴 滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为 成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依 赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1、客户是我们永远 的伙 伴。2、人才是万科的资本。3、阳光照亮的体制。4、持续的增 长和领跑。 蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。
企业使命、愿景与战略目标
第五单元 企业使命、愿景与战略目标
一、企业使命与愿景
二、企业战略目标
教学重点与难点
教学重点
企业使命与愿景 企业战略目标
教学难点
企业战略目标
第五单元 企业使命、愿景与战略目标
联想—使命：为客户利益而努力创新 华为—使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有 竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值 愿景：丰富人们的沟通和生活
一、企业使命与愿景 (一)企业愿景的概念- 企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工 个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好 远景。 (二)企业使命的概念- 企业使命是要阐明企业根本性质与存在理由，说 明企业业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据企 业服务对象的性质，揭示企业的长远发展前景， 为企业目标的确定与战略制定提供依据。
企业战略管理五次形考参考答案
任务11. 当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。
答:这不属于企业战略层次应该研究的问题冠名活动只是一种广告措施而已。
企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已。
所以只是战术的选择。
2. 经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。
答:其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。
兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
所以是企业战略层次应研究的问题。
3. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。
答:是购买设备后的履约问题。
这不是企业战略层次应研究的问题。
企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。
4. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
答:不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。
5 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动答:这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。
促销只会使销量一定程度增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。
企业战略管理-第五章案例版PPT优秀课件
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多样化战略选择 大数法则：专业化vs多样化---康荣平
前提法则：企业经营资源剩余 规模法则：市场经济发达程度 行业法则（一）：行业技术特性，汽车
vs 电器 行业法则（二）：行业生命周期 企业竞争能力：强；弱 风险法则：单一来源或多种来源
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注：专业化率SR=企业最大经营项目的销售额/企业 的销售总额 相关联率RR=相关联的经营项目的销售额/企业 的销售总额
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• 相关多样化 • 非相关多样化
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低度多元化
相
关
多
中度多元化
元
化
高度多元化
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利格列关于企业多元化的分类
多元化类型 专业化比例（SR） 企业增长特点
• 1、企业家
• 2、进入方式
• 3、经营相关性
• 4、产业特点
• 5、财务能力
•
---参考：《多元化战略》 李敬著
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• “巨人”的四大失误 ---史玉柱
• 第一，盲目追求发展速度；
• 第二，盲目追求多元化经营；
3、多样化战略动因
• 五粮液: • 1、白酒市场成熟 • 2、资金雄厚 • 3、实现集团公司用10年左右时间进入世界
500强
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企业战略管理（精选5篇）
企业战略管理（精选5篇）第一篇：企业战略管理填空1、战略管理的层次：总体战略、经营战略、职能战略2、经营哲学有两方面构成：核心价值观和指导方针3、战略目标一般为3到5年4、战略目标体系的构成分为三个层次：企业战略目标、战略经营单位（SBU）战略目标、职能战略目标5、宏观经济环境是一个多元化的动态环境，一般有四个要素构成：经济发展水平、经济体制、经济结构、宏观经济决策6、行业演变阶段：行业初创期、行业成长期、行业成熟期、行业衰退期7、企业无形资源包括技术资源和商誉8、核心能力的竞争层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争、整合核心能力之争、核心产品份额之争、最终产品之争9、核心能力的培育和保护：自我发展、与拥有互补优势的企业形成战略联盟、兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业10、稳定战略方式有四种：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略11、企业一体化战略的类型：纵向一体化战略、横向一体化战略12、开发成本优势的途径：控制成本驱动因素、改造企业的价值链13、战略制定的程序：识别和鉴定企业现行的战略、分析企业外部环境、测定和评估企业自身素质、准备战略方案、评价和比较战略方案、确定战略方案14、企业在战略上有三个领域可以选择：社会领域、经营领域、竞争领域多选1、战略管理的演变过程① 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献② 长期规划时代③ 战略规划时代④ 战略管理时代2、行业关键成功因素① 与技术相关的关键成功因素② 与技能相关的关键成功因素③ 与制造相关的关键成功因素④ 与分销相关的关键成功因素⑤ 与市场营销相关的关键成功因素3、核心能力的识别和特征① 有价值的能力② 难以模仿的能力③ 不可替代的能力④ 独特的能力⑤ 延展性4、价值链的三个层面① 上下游关联企业之间存在行业价值链，即产业链② 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链③ 企业各业务单元内部存在着运营作业链5、紧缩性战略转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略6、进攻型战略应具备的条件① 外部环境和产业经济状况理想② 企业有能力获得充分的资源和提高潜能③ 具备与进攻型战略相符合的企业文化氛围④ 拥有一种持久的竞争优势⑤ 具备阻挡竞争对手报复的办法7、成熟期行业的特征①竞争激烈且趋向国际化②企业并购行为增加③产品研发、生产、营销方面发生变化④行业增长速度放慢，盈利能力下降8、战略形成方法①自上而下的方法②自下而上的方法③上下结合的方法④战略小组的方法9、战略竞争地位①主导地位②强劲地位③有利地位④可维持地位⑤软弱地位10、影响战略选择的社会、政治因素①社会环境的影响②社会道德观念的影响③政治法律方面的影响11、战略控制的特征①可行性②整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性③多样性和不确定性④弹性和伸缩性名词解释1、什么是企业战略管理企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面、复杂的过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。
企业管理中的“战略管理”：5大要素详解
企业管理中的“战略管理”：5大要素详解随着市场经济的发展，企业在竞争中生存、发展都要借助于一种叫做“战略管理”的工具。
战略管理是指企业在其内外环境变化的基础上，通过选择、考虑和实施战略，以实现组织特定目标的一项管理技术。
战略管理的意义在于帮助企业制定最优的发展方向，从而提升其竞争力。
而企业的战略管理最关键的要素就是以下五点：一、商业模式商业模式是一种企业在一定的经济环境下，通过产品或服务的创新、生产、销售和分销等商业活动所采取的商业逻辑。
商业模式不仅仅是创业阶段需要考虑的问题，成熟企业也需要根据市场需求，随时随地地根据时机制定相适应的商业模式，提高企业价值。
二、市场定位市场定位是指选定市场目标，在市场上选择合适的定位策略以及在竞争中增强企业的竞争力，从而保持良好的市场占有率。
在制定市场定位时，应该考虑到市场环境下的市场规模、市场需求、消费者群体等综合因素，以该定位为根据，真正搭建“购买伙伴”关系。
三、人员配置人员配置是在战略目标和业务过程的基础上，为达成企业核心业务目标，合理地分配人力资源，充分地发挥人员潜能，并提高人员技术、能力和责任心。
在企业中人才管的越来越重要，在人力资源管理上要考虑到按能力建立岗位、建立更完善的人员管理制度，为企业人才的集聚、留住您具有关键性的作用。
四、协同合作协同合作是指企业内外不同层次的人员间，在特定的时期和场合下，通过和谐协作、信息共享，强化企业内部的协作环节以及与供应链企业之间的协作合作实现多赢局面。
现代市场发展日新月异，企业要在竞争中生存，必须要借助互动、信息共享来增加自身竞争优势。
五、绩效管理绩效管理是实现企业核心价值的一项关键领域，它涵盖人员激励、绩效考核、奖惩等方面。
企业的绩效管理需要从目标的设定开始，并根据实际业务流程和业务环境因素进行精细化的CBR数据分析，在以提高企业效率、团队凝聚力和员工的工作热情中实现既定目标的同时，彰显企业的人性管理。
总之，企业中的战略管理是为了实现对内对外的业务目标和提高企业竞争力的重要工具，包括商业模式的选择和优化、市场定位的确定、人员配置合理性及管理创新、协同合作的推进、绩效管理的优化等五大要素，要充分发挥效能，还需要认真制定实施方案，利用电子商务工具、信息技术支持组织的各方面信息流、物流和资金流，实现企业的长期发展和成长。
企业战略管理第五章
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
企业战略管理5基本竞争战略
成本领先的循环
低成本
更新快
高市场占有率
高利润
良 性 循 环 恶 性 循 环
高成本 更新慢
低市场占有率 低利润
• 如何获得成本领先？
获得成本领先优势的方法
•如何获得成本领先？
•1利用规模Leabharlann 益–多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关。
•2充分利用生产能力
–固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工。
美国西南航空公司低成本/差异 化集成战略
低成本 使用单一机型（波音737 ） 使用二级机场 飞行短途航线 无食物 15分钟转向时间 不保留座位 不设旅行社定票服务 差异化
注重顾客满意度
员工全心全意为顾客 着想 为商务旅行提供新的 服务（电话和传真）
• 1、通过在现有航线逐渐增加更多的飞机班次以 及更多的新机场开展服务快速增加业务。目标是 逐年稳步增长，而不是快速增长几年然后无法持 续。 • 2、将友好的服务打造成公司的标志。公司的员 工努力工作为乘客营造一种积极、舒适的飞行体 验。西南航空公司穿着休闲服的机舱口的迎宾员 和乘务员都是经过认真挑选的。他们都有可爱风 趣、对人友好的性格，能够热情地问候乘客，在 机舱靠门口的区域用小问题或者竞赛娱乐乘客， 并指导他们打开座位，帮助他们放好行李。有时 候还会用歌声宣告飞机起飞或降落。
•3产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
获得成本领先优势方法
•3降低输入成本，通过战略设计获得低成本 地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装， 接近原材料、零配件、人力、市场
•4采用先进的工艺
案例:价值链重构
Old way:
牧场养 牛
企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
企业战略管理 (5)
第一章：战略管理导论
四、战略管理的过程 （七）战略变革：为取得或保持竞争优势，在外部 环境与企业内部资源与能力的动态平衡正在发生 或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资 源、经营网络等战略内涵进行重新定义。通过战 略变革，适应不断变化的环境，保持或提高在市 场竞争中的地位 chapter 9
第一章：战略管理导论
第一章：战略管理导论
五、战略管理的层次 （三）职能层战略 1）在企业特定的职能管理领域制定的战略。由职能部门的 管理人员制定 2）职能层战略主要是为了贯彻、实施和支持公司层战略和 业务层战略 3）职能层战略主要分布在生产、营销、人力资源、财务、 产品研发等方面
第一章：战略管理导论
案例详解：中粮集团的公司层战略、业务层战略、 职能战略。 中粮集团组织结构图
第一章：战略管理导论
一、战略的内涵 （五）战略是一种观念 （Perspective）：企业 对客观世界固有的认知 方式，强调企业的价值 取向、决策者的价值观 念
第一章：战略管理导论
一、战略的内涵
第一章：战略管理导论 Tutorial 1a：阅读附件“中国本土品牌挑战必 胜客”案例，从战略定义的类型分析，哪 些地方诠释了计划型、模式型、计策型、 定位型、观念型的思想？
第一章：战略管理导论
四、战略管理的过程 （二）外部环境分析 外部环境由存在于组织外部、短期内不为企业高层 管理人员所控制的变量构成。外部环境分析的目 的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业 使命实现的战略机会和威胁 ——宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析 chapter 3
第一章：战略管理导论
第一章：战略管理导论
三、战略管理的含义 （一）安索夫的定义：战略管理是“企业高层管理 者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外 部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动 所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略 管理与经营管理的不同之处在于，战略管理是面 向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过 程
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
[精选]企业战略管理第5章业务层战略
![[精选]企业战略管理第5章业务层战略](https://img.taocdn.com/s3/m/cafa05ecdc3383c4bb4cf7ec4afe04a1b071b08a.png)
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目标市场
狭窄的顾客面 与细分市场
二、成本领先战略
——成本领先战略的实现 实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活
动 关键因素：
——规模经济和经验曲线 ——准确把握成本核心的驱动因素 ——建立注重成本的企业文化 ——投资建立可实现低成本的资源与能力 ——严格的成本控制组织体系和管理
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
企业战略管理（5篇）
企业战略管理（5篇）第一篇：企业战略管理企业战略管理1.企业经营科学企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
企业战略管理有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
特点企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
电大企业战略管理第五章
市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的 销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表 示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业 平均经济发展率为中线。
相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场 占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份 额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示， 即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置 很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业 大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同 领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中 线。
2、减少竞争对手 3、快速扩大生产能力
9
横向一体化的战略成本
1、管理协调问题----历史背景、业务风格、企 业文化、管理体制等方面的差异。
2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标 准如下：
是否导致产业高度集中 是否增强合并企业对其他企业竞争优势 进入该产业的难度是否提高 这一合并是否有激发其他企业合并的危险
解与支持的战略方案。 6、竞争者的行为和反应。 7、时限的长短 时间紧，战略选择情况不同。实际操
作时间的长短。
27
业务分析
一）发展—份额矩阵：
也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展 潜力及企业目前所处市场地位，与各业务 从现金上对企业的价值贡献来决定业务组 合及公司战略。
１、发展—份额矩阵制作：用各项业务的 市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞 争地位（增长率）为纵坐标。
32
低发展、高竞争力区
称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份 额和竞争力强，投入很少，创利能力强， 大量输出现金。其中较弱的业务应处在右 下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益， 退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在 左上方，采取维持战略，以延长成熟期， 提供更多的利润。
企业战略管理的五大关键要素
企业战略管理的五大关键要素企业战略管理是企业最重要的管理方式之一，是实现企业长期稳定发展的关键所在。
企业战略管理的成功与否，决定了企业是否能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
所以，企业管理者要时刻关注企业战略管理的五大关键要素，以确保企业战略的有效实施与长远发展。
这五大关键要素如下：一、愿景与使命企业的愿景是企业长远目标的规划，通常以五到十年为一个周期来制定，以体现企业的远景，激发员工的热情和创造性。
使命是企业经营的宗旨和原则，是企业存在的理由，也是员工的动力和归宿。
愿景与使命要与企业的文化价值观相符合，并贯穿于企业的各项业务中，成为企业发展的坚实基础。
二、战略规划战略规划是企业长远和持续发展的基础，是企业决策制定的核心。
战略规划包括了分析企业外部环境和内部资源的优劣势，以及制定目标、策略并选择实现方案，以推动企业持续发展。
战略规划需要根据企业的当前状态和未来的趋势周期做出正确的选择，并尽可能地强化企业的核心竞争力和市场优势。
三、组织文化企业文化是企业长期成功的重要保障。
它体现了企业的管理理念、价值思想和日常行为准则。
企业文化还可以促进员工的凝聚力、归属感和使命感，在企业战略管理中发挥重要作用。
企业文化需要通过组织建设，使企业文化既能符合企业的愿景和使命，又能体现企业的价值观和特色，从而让企业文化成为企业发展的靠山。
四、流程管理企业流程管理是一种以流程为导向的企业管理模式。
它通过优化企业内部的流程，使企业各项业务更加顺畅高效。
流程管理通常需要需要首先完善企业组织结构，将企业内部的各项工作职责和流程清楚分配，从而保障企业的工作效率和品质。
企业流程管理的关键在于严格把控每个环节，做到精益求精、优化管理。
五、绩效管理绩效管理是企业战略管理中的重要环节，它涵盖了企业各项业务的量化评估和分析。
绩效管理既是企业评估经营绩效和成效，也是持续改进企业管理的重要路径。
企业绩效管理需要科学评估企业业务的整体效果，为企业的长远目标持续努力。
企业战略管理第5章_业务层战略
第4节 不同行业与企业竞争战略选择
分散性行业的企业的战略选择
首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种 基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之 外，还有以下几种战略方案可供选择：
1. 建立有集中控制的分权体制战略 2. 分散布点，在每一个分公司点上配置高效率、低成本的设备 3. 增加产品或服务的附加价值 4. 产品专业化 5. 简朴实惠
主要途径：
简化产品设计， 减少零部件使用 零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍 提高企业的议价能力（抗价格风险能力强） 降低替代品威胁
成本领袖战略中的主要风险
显著的技术变革可以消除你的成本优势 竞争者可以学习如何模仿价值链 集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化
•价格溢价 高品质的消费者服务
•优质品质 •至尊地位 •快速创新
持续地差异化努力:
•发展新的生产体系 •通过广告提高认知 •关注质量 •强调研究开发能力 •通过低的转工率和高的激 励最大化人力资源的贡献
第2节 Байду номын сангаас异化战略
实行差异化战略的途径
产品质量差异化 产品可靠性差异化 产品销售差异化 产品品牌差异化 产品创新差异化
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
开发成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
• 利用规模经济效益 • 学习经验曲线效应 • 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标
企业战略管理的五项任务
企业战略管理的五项任务
1. 确定企业的愿景和使命：确定企业长期的发展方向和愿景，及企业要扮演的角色，以及企业经营的根本目标。
2. 分析外部环境：对企业所处的行业市场、竞争对手、政治、经济、社会和科技环境等进行全面分析，以确定企业的机会和威胁。
3. 评估内部资源和能力：对企业内部的资源和能力进行评估，包括公司文化、人力资源、技术实力、财务状况和信息管理等，以确定企业的优势和瓶颈。
4. 制定企业战略：基于公司的愿景和使命，挖掘公司的优势并弥补不足，制定合适的企业战略。
包括战略选择、战略方针和实施方案的制定。
5. 实施和监控战略：将制定的战略转化为具体的行动计划，以达成企业的长期目标。
同时，建立对战略实施进度、市场反应、以及效益等方面的监控和评估机制，及时调整战略。
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Strategies in Action
战略行动
Why strategic planning… 为什么有战略性计划制定……
Quest for higher revenues and profits 要求更高的收入和利润 Competitive advantage竞争优势 Business reputation & corporate citizenship 公司的声誉和企业的权力和义务 Sustainability as business driver 可持续发展是公司的驱动因素 TBL and Green Business reputation 三条底线和绿色企业声誉
实施是通过做详细的工作来保证的
Action planning, assigning responsibility to managers & other key players, ensuring accountability, & giving focus to the business
行动计划制定,将任务分配给管理者和其他主要参 与者,确保责任并确定业务重点
QuinnQuinn- critical success Quinn- Quinn-关键成功
Overall organisational structure or basic management style is key 总体的组织结构或基本的管理风格是很关键的 International & global relationships 国际性和全球性的关系 Innovation & growth capabilities 创新和发展的能力 Work relationships & social values 工作关系和社会价值
Strategies in Action
战略行动
Nature of Objectives Outputs and outcomes 产出和结果 Quantitative and qualitative 定量和定性的衡量标准 Measurable & operational Realistic Understandable Integrated Do-able! 目标的性质
Need for Traditional Planning 传统计划制定需要的内容
What sorts of planning & plans do organisations need? 什么样的计划制定和计划是组织需要的? Which organisational activities benefit from plans & why? 有哪些组织活动可以从计划中获益,为什么? Critical planning questions include 关键性计划制定问题包括:
资产的增长 销售额的增长 盈利能力 市场份额 多元化 整合性 社会责任
Strategies in Action
战略行动
Objectives link strategy to operations: 目标把战略和运作联系起来:
Mintzberg 2 明茨伯格2 明茨伯格2
Important difference b/w strategic thinking & planning 战略思维和计划制定中的重要差异 Planning, plans & planners 计划制定,计划和计划制定者 Planning as strategic programming 计划制定就如同战略设计规划 Planning to communicate, shape & control 通过制定计划来进行沟通,塑造和控制 Planners as strategy finders, analysts & catalysts 计划者就如同战略的发现者,分析者和催化剂
介绍要素
Identify the development of strantroduce experts in strategy formation
介绍战略制定专家
Exercise 1 练习1 练习1
How does your company use strategic management?
"计划,今天所做的事情是为了我们有更好 的明天.因为未来属于那些在今天作出艰 难的决定的人们."
—Eaton Corporation—
Session Objectives
章节目标
Describe types & forms of strategy
描述战略的类型和形式
Introduce key elements
你的公司是如何运用战略管理的?
Could it be used for greater strategic advantage?
它能否被用来取得更大的战略优势?
Give an example of how this could occur, sharing your thinking with your group/best idea with the class!
Incremental perspective argues new strategies emerge over time, learning by doing, blending initiatives into a coherent pattern of activities
逐渐增长的观点认为随着时间的推移,新的战略还会
Strategies in Action
战略行动
Timelines for Planning: 计划制定的时间线:
Results expected from pursuing strategies 来自追求战略的预期结果 Long Term time frame —2 to 5 plus years 长期时间框架-2到5年或5年以上 North American nor Asian model 既不是北美模式也不是亚洲模式 Question: Is 5 years long enough? 问题:5年够不够长?
Quinn's Incrementalism Research Quinn的渐进主义研究 Quinn的渐进主义研究
Quinn studied changes in 10 major companies Quinn研究在10家大型公司中的变革 Refutes traditional analytical planning 对传统的分析性计划制定进行了反驳 Planning typically fragmented, evolutionary, intuitive 典型的计划应该是分段的,会逐步进化的,凭直觉的 Importance of organisational & power behavioural factors 组织和权力行为因素的重要性
U51050Strategic Management U51050战略管理
Module 5:第5章 第 章 Strategies in Action 战略行动 Long Term Objectives 长期目标
Comprehensive Strategic Management Model 综合战略管理模型
External Audit 外部分析 Chapter 3
Implement Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS 战略实施: 战略实施: 市场营销, 市场营销, 财务/会计 会计, 财务 会计, 调研和计算 机信息系统
Vision & Mission Statements 愿景和使命 陈述
出现,在实践中学习,将主动性结合到活动的一种协调 的模式当中去
Luck and timing also play a role!
运气和时机也很重要!
Strategy formation involves making sense & experimenting with new ideas
战略制定包括了使其合理化和对新想法的进行试验
Long Term Objectives 长期目标 Chapter 5
Generate, Evaluate, Select Strategies 制定, 制定,评价和 选择战略
Implement Strategies: Mgmt Issues 战略实施: 战略实施: 管理问题
Measure & Evaluate Performance
Planning encourages long term thinking & commitment
计划鼓励长期的思维和投入
Incremental Perspective
渐进观点
Planners faith in formal processes counterproductive
计划者对达不到预期目标的正式流程的信心
Mintzberg Fall & Rise of Strategic Planning 明茨伯格的《公司战略计划--大败局的分析 大败局的分析》 明茨伯格的《公司战略计划--大败局的分析》
Strategy can start with line managers 战略可以从生产线经理开始 Planners and consultants can assist 计划制定者和顾问可以从旁协助 Business needs to understand difference between strategic thinking & planning 公司需要理解战略性思维和计划制定之间的差异 Most successful strategies are visions not plans, integrating soft & hard data into a vision for business development 最成功的战略是愿景而非计划, 最成功的战略是愿景而非计划,将软件和硬件方面的数据整合到 一个愿景当中去, 一个愿景当中去,来为公司寻求发展