大宝被强生收购PPT
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企业并购案例分析课件
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化
行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的
悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉 大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌 占据的份额目前已经超过70%.80%的利润 也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力 不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被 收购，也是一次重新获得市场的机遇。
并购方角度
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
“大宝啊，天天见”，当脍炙人口的广告名言还在 人们耳边回响的时候，大宝的身份已经演变成为 强生(中国)的全资子公司。回想小护士、奥奇、 紫罗兰等曾经知名的民族品牌被国外品牌收购后， 最终都销声匿迹的结局，人们确实有理由为大宝 的未来担心——大宝，还能天天见吗？对于这种 担心，相关人士大多表示，“现在谁也说不好， 但大多数民族品牌在收购后不是被外资同类品牌 所取代，就是被‘雪藏’，最后淡出人们的视 野。”
公众股：16.58%
大宝职工持股会持有
资产结构
当时的挂牌公告显示，大宝经审计的资产 总额为6.45亿元，净资产4.59亿元； 2006年主营业务收入为6.76亿元，净利润 4100万元。
根据北京华荣建资产评估事务所以2006年 2月28日为基准日的评估报告，大宝资产总 额为24.26亿元，负债1.85亿元，所有者 权益为22.41亿元。
强生并购大宝
强生现况
强生一直试图进入中国的二三线市场， 虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆 品方面相对外行，只拥有中档价位的露得 清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年 轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已 趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对 年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有 完全打开市场局面。
提问： 强生并购大宝的动因是 什么？
并购的动因：
• 强生：
• 1.补足产品线，看好大宝 的品牌和渠道 • 2.填补强生在低端大众化 妆品领域的空白，扩大市 场份额
• 大宝：
• 1.获得强生的资金、技术 和管理理念，来摆脱困境， 获得新的发展
强生收购大宝结果
• ① 23亿元多做为员工安置费，员工得到妥善照顾。 • ② 强生收购大宝之后，弥补了其产品线，也兼容了这个 品牌在低端消费市场的优势。同时，大宝加入强生后也将 带给强生实现品牌的协同效应，实现销售和渠道的优化整 合。 • ③ 强生方面曾表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌， 大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化； 同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经 验，进一步发展大宝品牌。
公司简介—大宝
• 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，“大宝” 系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、 不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、 美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品 种。 • 建立几百个专柜和数千个经销点，实现了对全国 一二三级城市的覆盖 • 连续多年稳居国内化妆品第一品牌的宝座
一、知己知彼，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突 • 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究 • 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差 异和冲突 • 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理， 宣传企业新文化
化妆品牌大宝简介课件
奖 • 1990年 企 业 北京市工业系统优秀管理企
业 化妆品牌大宝简介
• 1992年 大宝 品牌获得“北京市著名商标”称 号
• 1993年 大宝化妆品 中国保护消费者基金 会授予的“消费者喜爱的生活用品”
• 1993年 洗面奶、老年斑霜、SOD蜜 中国新 产品新技术博览会金奖
• 1993年 SOD系列化妆品 被北京市质量协会 评为首都用户满意产品
化妆品牌大宝简介
一、大宝系列发展史
• “大宝”系列化妆品1985年诞生至今， 适应了不同时期、不同层次的消费需 求，已 陆续形成护肤、洗发、美容 修饰、香水、特殊用途共五大类100 多个品种。
• 其中，1985 年---1990年期间推出的 速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、 减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国 内外长销不衰、享誉至今；
化妆品牌大宝简介
七、情理之外，意料之中
• 2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京 产权交易所挂牌整体转让，挂牌价23亿元， 转让标的则包括北京三露厂持有的83.42% 的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工 持股会持有的16.58%的股份。随后，传出 强生、联合利华、雅芳、宝洁等外企有意 竞购。3月26日，当挂牌信息按期撤下后， 强生成为夺标呼声最高的买家。从去年下 半年开始，收购消息逐渐明朗，公众已将 大宝的收购方锁定为强生。
• 1997年 企 业 被批准为“中国轻工工艺出口 商会会员”
• 1997年 企 业 被批准为“中国医药保健品进 出口商会会员”
• 1997年 企 业 获北京市民政工业总公司“突 出贡献先进企业”
化妆品牌大宝简介
• 2001年 大宝系列化妆品 在全国质量月评比活动中被评 为“百家知名企业”之一
• 2003.9.1 大宝护肤品 获国家质检总局授予的“中国名牌产 品”称号
业 化妆品牌大宝简介
• 1992年 大宝 品牌获得“北京市著名商标”称 号
• 1993年 大宝化妆品 中国保护消费者基金 会授予的“消费者喜爱的生活用品”
• 1993年 洗面奶、老年斑霜、SOD蜜 中国新 产品新技术博览会金奖
• 1993年 SOD系列化妆品 被北京市质量协会 评为首都用户满意产品
化妆品牌大宝简介
一、大宝系列发展史
• “大宝”系列化妆品1985年诞生至今， 适应了不同时期、不同层次的消费需 求，已 陆续形成护肤、洗发、美容 修饰、香水、特殊用途共五大类100 多个品种。
• 其中，1985 年---1990年期间推出的 速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、 减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国 内外长销不衰、享誉至今；
化妆品牌大宝简介
七、情理之外，意料之中
• 2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京 产权交易所挂牌整体转让，挂牌价23亿元， 转让标的则包括北京三露厂持有的83.42% 的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工 持股会持有的16.58%的股份。随后，传出 强生、联合利华、雅芳、宝洁等外企有意 竞购。3月26日，当挂牌信息按期撤下后， 强生成为夺标呼声最高的买家。从去年下 半年开始，收购消息逐渐明朗，公众已将 大宝的收购方锁定为强生。
• 1997年 企 业 被批准为“中国轻工工艺出口 商会会员”
• 1997年 企 业 被批准为“中国医药保健品进 出口商会会员”
• 1997年 企 业 获北京市民政工业总公司“突 出贡献先进企业”
化妆品牌大宝简介
• 2001年 大宝系列化妆品 在全国质量月评比活动中被评 为“百家知名企业”之一
• 2003.9.1 大宝护肤品 获国家质检总局授予的“中国名牌产 品”称号
强生收购大宝案例分析资料
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在 低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场 的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识 ★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇 ★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体”
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
强生收购大宝案例分析
强生并购大宝 案件
一．标的概况
二．转让背景
三．实施过程
四．案例分析
一
标的概况
• 大宝化妆品有限公司（以下简称 “大宝”）的前身是北京市三露 厂，该厂是北京市人民政府为安 置残疾人就业而设立的国有福利 企业，是最早生产大宝系列化妆 品的企业，始建亍1958年， 1985年转产化妆品。 • 从1997年开始，以“价格便宜量 又足”的形象出击的大宝，连续 8年夺得护肤类产品的销售冠军 。
审核资料 确定合格受让人
三
实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易実核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料迚行资格実查。
强生收购大宝 1价格 三大问题
2品牌 3员工
2013-12-13
二
转让背景
• 成立亍1887的美国强生公司 是世界上规模大、产品多元 化的医疗卫生保健品及消费 者护理产品公司之一，业务 遍布全球57个国家和地区。 强生消费品部目前在中国拥 有婴儿护理产品系列、化妆 品业务等。强生一直试图迚 入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌， 但在化妆品方面相对外行， 只拥有中档价位的露得清和 可伶可俐。
为意向受让人 提供全程服务
三
实施过程
• 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让 方咨询劢态不大宝迚行交流和沟 通，并三次収凼致大宝公司通告 意向受让方的相关信息，组织大 宝不意向受让方迚行了四次艰苦 的谈判；提供场地，调配人员积 极配合聍合利华及其聘请的财务 顾问毕马威会计师事务所连续三 天迚行大宝资料的查询和调查， 并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求 ，为此做了大量耐心细致的工作 ，以严谨的工作态度赢得了转受 双方的一致好评。
一．标的概况
二．转让背景
三．实施过程
四．案例分析
一
标的概况
• 大宝化妆品有限公司（以下简称 “大宝”）的前身是北京市三露 厂，该厂是北京市人民政府为安 置残疾人就业而设立的国有福利 企业，是最早生产大宝系列化妆 品的企业，始建亍1958年， 1985年转产化妆品。 • 从1997年开始，以“价格便宜量 又足”的形象出击的大宝，连续 8年夺得护肤类产品的销售冠军 。
审核资料 确定合格受让人
三
实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易実核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料迚行资格実查。
强生收购大宝 1价格 三大问题
2品牌 3员工
2013-12-13
二
转让背景
• 成立亍1887的美国强生公司 是世界上规模大、产品多元 化的医疗卫生保健品及消费 者护理产品公司之一，业务 遍布全球57个国家和地区。 强生消费品部目前在中国拥 有婴儿护理产品系列、化妆 品业务等。强生一直试图迚 入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌， 但在化妆品方面相对外行， 只拥有中档价位的露得清和 可伶可俐。
为意向受让人 提供全程服务
三
实施过程
• 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让 方咨询劢态不大宝迚行交流和沟 通，并三次収凼致大宝公司通告 意向受让方的相关信息，组织大 宝不意向受让方迚行了四次艰苦 的谈判；提供场地，调配人员积 极配合聍合利华及其聘请的财务 顾问毕马威会计师事务所连续三 天迚行大宝资料的查询和调查， 并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求 ，为此做了大量耐心细致的工作 ，以严谨的工作态度赢得了转受 双方的一致好评。
强生收购大宝案例分析资料重点
• 消费者现在更在乎化妆品的 安全性和有效性，对于价格 已经不那么敏感。
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
强生收购大宝案例
趋势一：持续稳定增长，看好亚太和东欧市场
未来5年全球化妆品与个人护理用品零售额增长情况
在区域表现方面，发展中地区，尤其是亚太和东 欧市场将成为推动市场发展的主要力量。
亚太地区在２００６的市场规模为全球的２４％， 在２０１１年将达到２６％，接近西欧市场的份 额。其增长速度和绝对增长值表明，未来的７～ １０年内该地区将成为全球最大的化妆品消费市 场。推动亚太市场发展的动力主要来自于成熟市 场，如日本和韩国的日趋高档化和复杂化的消费 模式，以及基础化妆品在新兴市场，如中国和印 度的渗透。市场的进一步开放，零售系统日益现 代化，购买力的提高，和对健康和自身形象的关 注是促使中国增长的主要因素。而该地区的其他 国家，如印尼和泰国也同样值得关注。印尼是近 年来的化妆品市场发展最快的国家之一，尤其是 在高档化妆品市场。
合并——是指两个或两个以上的企业合并成为 一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一 个法人。
并购的实质是在企业控制
权运动过程中，各权利主体依 据企业产权作出的制度安排而 进行的一种权利让渡行为。
1.按并购行业划分
横向并购
混合并购
纵向并购
从行业角度划分，可将其分为以下三类： 1.横向并购。是指同属于一个产业或行业，或 产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。 横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低 生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
承债式并购 是指并购企业以全部承担目标企业债权债务 的方式获得目标企业控制权。此类目标企 业多为资不抵债，并购企业收购后，注入 流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
无偿划拨 是指地方政府或主管部门作为国有股的持 股单位直接将国有股在国有投资主体之间 进行划拨的行为。有助于减少国有企业内 部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大 集团。带有极强的政府并购会带来企业生产经营效率的提 高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得， 常称为1+1〉2的效应。
强生并购大宝课件
大宝的品牌和销售渠道将为强 生提供宝贵的资源和平台，有 助于强生更好地融入中国市场 。
双方在产品、技术和管理方面 的优势互补，将有助于提升企 业整体竞争力，实现协同发展 。
并购的影响和前景
强生并购大宝将进一步加剧中国日化市场的竞争格局，对行业产生重要 影响。
通过并购，强生将更好地利用大宝的本土经验和销售渠道，加快拓展中 国市场。
拓展市场份额
强生将进一步加大市场推广力度，扩大产品覆盖 面，提高市场占有率。
加速产品创新
强生将利用其研发实力和技术优势，推动大宝产 品的升级换代和创新发展。
拓展国际市场
强生将借助其全球网络和渠道优势，推动大宝产 品走向国际市场，拓展发展空间。
THANK YOU
大宝品牌开始扩张，推出了一 系列新产品线，涵盖了更多类 型的护肤品和个人护理产品。
2010年代
大宝品牌继续发展壮大，成为 国内知名的护肤品和个人护理
产品品牌之一。
大宝的产品线
01
02
03
面部护肤品
包括洁面乳、爽肤水、乳 液、面霜等产品，适用于 不同肤质和年龄段的人群 。
身体护理产品
包括沐浴露、身体乳液、 洗发水、护发素等产品， 适用于不同的身体护理需 求。
未来，强生有望借助大宝的品牌和渠道优势，进一步扩大其在中国市场 的份额，提升企业竞争力。同时，大宝也将借助强生的技术和管理优势 ，实现企业升级和转型。
04
强生并购大宝的过程
并购的谈判和决策
开始接触
双方高层开始接触，探讨并购 的可能性。
初步谈判
双方进行初步的谈判，确定并 购的基本框架。
深入谈判
双方进行深入的谈判，讨论并 购的具体细节和条款。
强生收购大宝
并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让
融资方式
• 通过现金收购。强生凭23亿资金 购买了大宝100%的股份，获得了大 宝的而所有权。属于直接并购。
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率 虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ， 自身的经营 不善
2、从强生看 ★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不 错 ★借道大宝，强生可以更迅速、更有效地 开拓中小城市及农村市场
★大宝的终端资源相当丰富
★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝 品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根 本上避免了各种可能的问题纠纷
横向并购
横向并购生产同类产品的大宝，这种并 购实质上是资本在同一部门和产业内的 集中，提高其市场占有率，增强企业的 竞争能力和盈利能力。
谢 谢
强生收购大宝战略分析
大宝明天见，大宝天天见
大宝明天强生见
大宝简介
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年， 是由北京市三露厂股份制改造而成曾被 看作是民族化妆品品牌的一面旗帜
并购的契机
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.从大宝本身看 一项调查数据显示，2003年，大宝在润 肤品行业中市场份额为17.79%，远高于 其他竞争对手。但到了2005年，大宝在 整个中国化妆品700亿元的市场份额中 仅占到1%。
国际商务谈判经典案例分析课件(PPT-39张)
特殊的国际国内环境决定了2009年的中国铁矿石价格谈判 必然步履艰难，难以预测。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为 四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判 从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在 预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛， 持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成 降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府 （2）中国政府 以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量 来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团 二是意识形态集团 三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用 第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆 论宣传，以换取民意上的广泛支持。 第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。 第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。 第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自 己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判 二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈 判
• 案例二 多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三 移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判的过程和策略
根据谈判形势的变化，2009年的中国铁矿石谈判可以分为 四个阶段。第一轮谈判从2008年10月到2009年1月；第二轮谈判 从2009年2月到4月；第三轮谈判从2009年5月持续到6月底，在 预定时间内谈判破裂；第四轮谈判更应该说是谈判的加时赛， 持续到2009年8月17日，以中钢协与澳洲第三大矿商FMG达成 降价幅度协议而落幕。
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 二、谈判中涉及的利益集团
（1）美国的克林顿政府 （2）中国政府 以上是两国政府的利益诉求，而对于美国国内的各方力量 来说，主要包括以下几个利益集团：
一是经济利益集团 二是意识形态集团 三是政治利益集团
国际商务谈判
第十二章 国际商务谈判经典案例分析
三、美国政府在PNTR谈判案中采用的策略 1、美国政府针对各个利益集团基本策略的制定 2、具体谈判技巧的应用 第一，利用自己的资源优势，积极游说，进行大范围的舆 论宣传，以换取民意上的广泛支持。 第二，在不同党派、利益集团间寻找共同点换取支持。 第三，使用议题间接的挂钩作为让步手段。 第四，充分利用极力支持PNTR法案通过的中国政府作为自 己的盟友，相互间积极配合，共同为法案的最后通过做出努力。
国际商务谈判 二章国际商务谈判经典案例分析
第十二章 国际商务谈判经典案例分析 • 案例一
“以退为进”还是“进退两难”：Google与中国政府之间的谈 判
• 案例二 多方利益的均衡：美国政府在PNTR谈判案中策略的采用
• 案例三 移动、联通抢食“苹果”：iPhone入华谈判
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种类少
各抒己见
大宝创业20多年来推出的产品种类少，品牌则更是 屈指可 数。尽管有着“价格便宜量又足”的卖点 ，但听多了难免会让人失去兴趣，在突出强调消费 个性化、多样化的年代，品牌的单一极容易导致消 费疲劳。
产品包装单一
还有比如SOD蜜产品的包装单调乏味，这个包装可谓是 数十年如一日，改过后的包装和原先也几乎没什么差别。 当然有部分人看到这个包装仍然感觉很是亲切，但是对于 本性就“喜新厌旧”的男人们来说这种包装似乎是过于简 单了。因为这里面有一个男性消费者潜在消费心理，那就 是“男人要买有面子的东西。”那么这个大宝SOD蜜是 本就是解决男人的面子问题的，可是这种包装似乎和其身 份不符。
大宝作为本土护肤品类的知名品牌大宝拥有国家免检 中国驰名商标 中国名牌 三项桂冠，连续七年护肤品全国销量第一，市场份额一度高达 15.76%。 但有关数据显示，自2003年以来，大宝的销售业绩就始终在七八亿元 附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿的市 场份额中，大宝仅占到1%。
在营销渠道上ห้องสมุดไป่ตู้大宝也坚持经销为主 多种渠道并存的方式
强大的销售网 络是大宝的一 张王牌
• 大宝在全国各大商场共建立了350个专柜，各省还设有大宝办事处。 通过专柜和办事处，大宝可以实现”以消费者为主导“的产品开发路 线，把消费者的感受直接反馈回企业，为大宝的进一步研究开发提供 第一手资料。 • 同时大宝销售网络在全国超市和便利店建立了3000多个专柜。
产品（product）
1985年—-1990年期 间推出的速消眼角皱 纹蜜、老年斑霜、眼 袋霜、减肥霜、美乳 霜、生发灵等产品在 国内外长销不衰、享 誉至今
1990年推出的SOD系 列化妆品，是国 内首家从植物中 提取超氧化物歧 化酶（英文简称 SOD）当作化妆 品原料生产的护 肤品，具有养颜、 防晒、增白的双 重功效； 1993年畅销至今的美容日霜、 晚霜，与SOD蜜一样家喻户 晓，年均销量1400万瓶左右
强生收购大宝案例分析
强生收购大宝姓名：陈晨学号：1120143243被并购方角度——北京大宝化妆品有限公司（一）公司简介北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是由北京市三露厂股份制改造而成，目前占全国化妆品行业4%的市场份额，大宝被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜；其化妆品从1985年诞生至今，已在全国建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产品。
（二）经营困境大宝的经营困境主要集中于以下三个方面：（1）大宝品牌始终没能摆脱低端市场定位，进入跨国化妆品公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场，更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市场。
（2）大宝优势市场只限于东北、华北、西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法跨越的最大障碍。
（3）大宝品牌市场占有率开始出现负增长，净利润的逐年下降，发展乏力。
尽管大宝年销售额一直保持在8亿元左右，但与中国化妆品行业近20％的发展速度是不相称的并购方角度——美国强生公司（一）公司简介成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球175个国家和地区。
强生作为一家国际性大型企业，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11万6千余名员工。
旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。
（二）战略定位强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。
“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。
（三）并购原因强生意图并购大宝的原因集中于以下三个方面：（1）出于战略上的考虑。
因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。
（2）可加长其个人护理品的链条。
关于强生并购国产品牌大宝
关于强生并购国产品牌大宝
1985年大宝正式生产化妆品,从1997年开始,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。
但由于大宝无法进入中档护肤品市场，无法进入长江以南市场。
于是从2004年开始，大宝市场占有率开始出现负增长，净利润逐年开始下降。
2005年，大宝仅占中国化妆品市场的1%市场份额。
美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健寄消费者护理产品公司之一，于1985年在中国建立第一家合资企业。
2007年3月，大宝23亿挂牌整体出售，通过一系列讨价还价及争夺，2008年7月，强生确认收购大宝并仍将保留本土品牌。
这一并购案例实际上是同一市场同一产业之间发生的横向并购行为，属于全资并购，形式为股权整体转让，使大宝成为强生全资企业不再有其他股东。
并且这次并购通过双方友好协商，相互配合，共同制定并购协议因此属于善意并购。
这次并购给强生带来了经营效率的提高。
由于大宝在二三线市场强大的营销网络具有相当的吸引力，在这些市场有成熟的通路，利于强生填补低端大众化妆品市场领域的空白，提高其对中国市场的控制能力。
大宝在中国有多年的发展经验，收购大宝可以减少强生为积累经验所付出的学习成本，节约企业发展费用。
低端化妆品很容易研发，但是培育一个成熟的终端需要很久，收购大宝无疑是强生的最佳选择。
对于大宝，被更有效率的强生收购后，必然要更换管理者，进行改革，会有新的管理体系和营销策略，比如被收购之后，各处关于大宝的广告明显增多，这些都会给以后大宝的发展带来新的机遇。
强生并购大宝
强生并购大宝
花落谁家，价高者得？
强生并购大宝
强生确认收购大宝 交易价或超3亿美 元
强生并购大宝
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品
牌收 购案前后耗时逾2年。 根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿 美元。若真是如此，则可能创下中国日化行 业并购纪录。
率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
强生并购大宝
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
强生并购大宝
并购方角度
强生并购大宝
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
强生并购大宝
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
强生并购大宝
他 系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到 位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售 团队和渠道的整合开刀。
花落谁家，价高者得？
强生并购大宝
强生确认收购大宝 交易价或超3亿美 元
强生并购大宝
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息，到最 终尘埃落定，这起“马拉松”式的化妆品品
牌收 购案前后耗时逾2年。 根据路透社的报道，这桩生意价值或超过3亿 美元。若真是如此，则可能创下中国日化行 业并购纪录。
率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
强生并购大宝
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝 则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入 这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
强生并购大宝
并购方角度
强生并购大宝
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模 大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者 护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家 和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿 护理产品系列、化妆品业务等。
强生并购大宝
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有
强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
强生并购大宝
他 系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到 位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售 团队和渠道的整合开刀。
强生收购大宝案例分析
行业整合加速
化妆品行业竞争激烈，企业间的兼并重组成为行业发展的 重要趋势。强生收购大宝符合这一行业趋势，有助于提升 双方的市场竞争力。
04
收购后的整合与运营
组织架构与人力资源整合
组织架构调整
强生收购大宝后，对组织架构进 行了调整，实现了管理层的优化 和业务流程的整合。
人力资源整合
强生重视员工的价值，通过培训 和激励机制，使大宝员工快速融 入强生文化，发挥协同效应。
应对市场竞争
中国个人护理市场竞争激烈，强生希望通过收购大 宝，增强自身竞争力，以应对市场挑战。
பைடு நூலகம்
收购双方简介
强生公司
强生公司（Johnson & Johnson）成立于1886年，是全球知名的医 疗健康企业，旗下拥有众多知名品牌，业务遍及全球多个国家和地 区。
大宝公司
大宝公司是中国知名的化妆品企业，主要生产护肤品、彩妆等产 品，其品牌形象深入人心，拥有较高的市场份额。
业务整合与市场策略调整
业务整合
强生将大宝的品牌优势和自身在化妆 品领域的专业经验相结合，实现了业 务资源的互补和共享。
市场策略调整
针对市场变化，强生对大宝的产品线 进行了梳理和调整，推出了更符合消 费者需求的产品，同时加大了营销力 度，提高了品牌知名度和市场份额。
品牌形象与文化建设
品牌形象塑造
强生通过统一的品牌形象设计和传播策略，提升了大宝的品牌形象和价值。
01
02
03
04
制定整合计划
收购完成后，强生立即着手制 定整合计划，包括品牌、市场 、研发、生产等方面的整合。
保持品牌独立性
强生在整合过程中尊重大宝的 品牌独立性，保留其品牌特色 和市场定位。
化妆品行业竞争激烈，企业间的兼并重组成为行业发展的 重要趋势。强生收购大宝符合这一行业趋势，有助于提升 双方的市场竞争力。
04
收购后的整合与运营
组织架构与人力资源整合
组织架构调整
强生收购大宝后，对组织架构进 行了调整，实现了管理层的优化 和业务流程的整合。
人力资源整合
强生重视员工的价值，通过培训 和激励机制，使大宝员工快速融 入强生文化，发挥协同效应。
应对市场竞争
中国个人护理市场竞争激烈，强生希望通过收购大 宝，增强自身竞争力，以应对市场挑战。
பைடு நூலகம்
收购双方简介
强生公司
强生公司（Johnson & Johnson）成立于1886年，是全球知名的医 疗健康企业，旗下拥有众多知名品牌，业务遍及全球多个国家和地 区。
大宝公司
大宝公司是中国知名的化妆品企业，主要生产护肤品、彩妆等产 品，其品牌形象深入人心，拥有较高的市场份额。
业务整合与市场策略调整
业务整合
强生将大宝的品牌优势和自身在化妆 品领域的专业经验相结合，实现了业 务资源的互补和共享。
市场策略调整
针对市场变化，强生对大宝的产品线 进行了梳理和调整，推出了更符合消 费者需求的产品，同时加大了营销力 度，提高了品牌知名度和市场份额。
品牌形象与文化建设
品牌形象塑造
强生通过统一的品牌形象设计和传播策略，提升了大宝的品牌形象和价值。
01
02
03
04
制定整合计划
收购完成后，强生立即着手制 定整合计划，包括品牌、市场 、研发、生产等方面的整合。
保持品牌独立性
强生在整合过程中尊重大宝的 品牌独立性，保留其品牌特色 和市场定位。
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强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
• 大宝在北京产权交易所挂牌出 让100%股权。该公告显示， 拟转让的股份包括北京三露厂 持有的83.42％国有股与大宝 职工持股会持有的16.58％股 份，挂牌价格为不低于23亿元 强生得以成功收购大宝就是关 键在于出23亿来收购
2021/3/10
强生收购大宝
2021/3/10
案例分析
• 中国消费者已经转型，一个 家庭中的不同成员对于化妆 品的选择已经形成明显的细 分界限，然而大宝的产品仍 然打造的是一个全家人都适 用的形象。
• 消费者现在更在乎化妆品的 安全性和有效性，对于价格 已经不那么敏感。
• 本土品牌走的基本上都是中 低端路线，而产品销售周期 却较长。
二
转让背景
• 成立于1887的美国强生公司 是世界上规模大、产品多元 化的医疗卫生保健品及消费 者护理产品公司之一，业务 遍布全球57个国家和地区。 强生消费品部目前在中国拥 有婴儿护理产品系列、化妆 品业务等。强生一直试图进 入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌， 但在化妆品方面相对外行， 只拥有中档价位的露得清和 可伶可俐。
1价格 三大问题
2品牌
3员工•
由于福利企业的性质，大宝在发展过 程中，还支持了1亿多元用于北京市
福利企业的技术革新，并帮助部分企
业扭亏。在北京，大宝是最具代表性
的化妆品品牌，其被收购，也意味着
北京具有一定知名度的自主化妆品品
牌已全部消失。
2021/3/10
强生收购大宝
1价格 三大问题
2品牌 3员工 • 除了民族化妆品生产商之外，大宝 还有一个非常特殊的身份——全 国明星福利企业，安置的残疾员工 （主要是聋哑员工）占员工总数的 35%，大宝公司副总裁刘再军就是 与大宝一同成长起来的一名聋哑人 。
强生并购大宝 案件
一．标的概况 二．转让背景 三．实施过程 四．案例分析
• 大宝化妆品有限公司（以下简称
“大宝”）的前身是北京市三露
一
标的概况
厂，该厂是北京市人民政府为安 置残疾人就业而设立的国有福利
Байду номын сангаас
企业，是最早生产大宝系列化妆
品的企业，始建于1958年，
1985年转产化妆品。
• 从1997年开始，以“价格便宜量 又足”的形象出击的大宝，连续 8年夺得护肤类产品的销售冠军 。
为意向受让人 提供全程服务
三 实施过程
• 为了更好的寻找意向受让方，北 交所在大宝挂牌期间随时将受让 方咨询动态与大宝进行交流和沟 通，并三次发函致大宝公司通告 意向受让方的相关信息，组织大 宝与意向受让方进行了四次艰苦 的谈判；提供场地，调配人员积 极配合联合利华及其聘请的财务 顾问毕马威会计师事务所连续三 天进行大宝资料的查询和调查， 并全程为意向受让方服务，尽量 满足意向受让方的各种合理要求 ，为此做了大量耐心细致的工作 ，以严谨的工作态度赢得了转受 双方的一致好评。
先期介入 提供服务
三 实施过程
• 北交所在大宝挂牌转让之前就 先行介入改制方案的设计，成 为大宝股权转让事宜的全程项 目顾问。同时，还推荐了在企 业改制方面有颇多经验的会员 单位——北京企业重组顾问有 限公司为大宝转让股权献计献 策，就大宝股权转让项目的时 间安排和工作程序提出合理化 建议，为大宝办理国有股权交 易工作提供咨询，使大宝公司 在挂牌转让之前少走了很多弯 路，为大宝股权转让节约了大 量宝贵时间。
保护民族品牌 兼顾员工安置
三 实施过程
• 为了继续保留“大宝”品牌，并 使其进一步发展壮大，受让方需 为从事护肤品生产和销售业务的 企业，拥有在国内或世界范围内 具有较高知名度、美誉度和较好 市场表现的护肤品品牌。
成立专项小组 广泛发布信息
三 实施过程
• 为了保证这笔国内日化天价并购 的成功完成，北交所组织工作人 员成立专项小组，由业务总监马 丽挂帅，反复研究挂牌期间会出 现的问题，并一一设计解决方案 ，利用北交所网络、纸媒体的多 种信息披露渠道，向有实力的日 化企业发布消息，得到了媒体和 投资者的热切关注。挂牌期间， 有强生、联合利华、花王公司等 国际知名化妆品企业前来咨询和 尽职调查。
审核资料 确定合格受让人
三 实施过程
• 按照国有产权交易规则，挂牌期 满产生两家意向受让方，北交所 迅速组织负责此次转让的国资四 部以及交易审核部、法律监管部 三个部门，会同转让方大宝公司 对两家意向受让方提交的所有受 让材料进行资格审查。
强生收购大宝 1价格 三大问题 2品牌 3员工
2021/3/10
度相比，显得上升乏术。另一方
面，虽然大宝SOD蜜是大宝成
功的拳头产品，但其后，有影响
的新品并不多。
二
转让背景
• 目前国内化妆品市场趋于饱 和、相对成熟的时候，国产 护肤品牌在产品和营销方法 都不断趋于同质化，市场细 分的难度增加，竞争难度也 不断升级。同时，目前国内 市场规范化程度低，国内市 场假冒伪劣产品猖獗，极大 的干扰了诚信守法企业的正 常发展，大宝品牌属于低消 费产品，首当其冲，被不法 分子进行造假售假。
起大宝品牌市场占有率开始出现
负增长，伴随而来的是净利润的
逐年下降。
• 2005年，“大宝”销售额达到
7.8亿元，在国内护肤品中销量
一
标的概况
第一。然而，相对于中国化妆品 市场700亿元的总销售额而言，
“大宝”却仅占有1％的市场份
额。近几年，大宝的年销售额一
直保持在8亿人民币左右，与中
国化妆品行业近20％的发展速
研究转案 确定挂牌价格
三 实施过程
• 考虑到此次转让项目金额巨大， 同时考虑到大宝福利企业的特殊 性质，为了保证交易的顺利进行 ，保证“大宝”品牌的存续、优 化和提升品牌知名度，并妥善安 排残疾员工日后的工作和生活， 北交所会同北京市三露厂多次对 大宝国有产权转让方案中的内容 及挂牌条件逐条进行细致地推敲 、修改、完善，力求最大限度的 规避风险，保证国有资产的保值 增值。
• 作为民族品牌的大宝，曾一度在
国内日化市场风光无比，甚至连
一
标的概况
宝洁、欧莱雅等国际巨头也不敢 小觑。但由于大宝品牌一直停留
在低端市场销售，没能进入以跨
国化妆品公司为主体的合资品牌
占据的中档护肤品市场，更无法
撼动进口品牌一统天下的高档护
肤品。在受到国外品牌和假冒伪
劣产品的强烈冲击下，2004年