强生收购大宝案例分析

部分收购协议
1、强生承诺将发展大宝品牌 强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的 品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也 不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研 发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。 2、员工安置方案已达成共识 收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京 三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得 新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工， 将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。
★2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物 理防晒霜面世
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无 形资产包括商标、声誉和销售通路等。 强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。 大宝网络除遍布所有超市，还在北京及 全国 各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超 市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二 三 级城市的批发领域，大宝优势明显。
★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝 对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷
并购方式及要求
大宝转让的形式为股权整体转让。 挂牌价格23亿元。支付的股权转让价款不得 低于挂牌价且必须一次性以现金支 付。意向 受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售 业务的企业。
融资方式
通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大 宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。 属于直接并购，因为早在2006年双方就曾 经准备打过协议。大宝决定转让一部分股 权。但是由于各种原因，没有转让成功。
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然 有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面 相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶 可俐。 “可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽 然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久 的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性， 但目前还没有完全打开市场局面。
并购原因
北京大宝化妆品有限公司
★1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老 年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵
★1990年推出的SOD系列化妆品
★1993年畅销至今的美容日霜、晚霜
★1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了 将金属硫蛋白（英文简称MT）
★1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人 参香波、人参浴液体” ★2000年研制功的手足护理霜
五大豪门曾抢购大宝
此次并购如果扑朔迷离
让我们来揭开面纱
大宝
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年， 是由北京市三露厂股份制改造而成，目 前占全国化妆品行业4%的市场份额，曾 被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜； 其化妆品从1985年诞生至今，已在全国 建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、 “日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产 品
探究——强生并购大宝
一、大宝的背景介绍
二、强生并购大宝分析与背后的故事
三、专家见解
四、引发深思
看着好亲切哦
哇， 怎么回 事哦 ？
天啊，我们的大宝不再属于我们的了
强生并购大宝时间动态
· 2006-08-01：强生拟购北京大宝 协议已达成待审批 · 2006-08-03：强生遇对手 雅芳和上海家化参与竞购 · 2006-08-17：北京大宝公司表态：并购不是卖厂 · 2007-03-07：大宝23亿挂牌整体出售 可能锁定外资 · 2007-03-10：雅芳全球大重组 为收购大宝留有余地 · 2007-03-14：大宝转让条件苛刻 众企业无缘海选 · 2007-03-26：大宝挂牌出让截止 联合利华参与竞价 · 2007-03-27：挂牌信息撤下 联合利华可能失利收购 · 2007-04-07：传强生入主大宝 27日签订转让协议 · 2007-04-08：强生摘牌遭大宝否认 · 2007-04-09：强生秘密签约大宝 老员工或回三露厂 · 2007-04-09：大宝回应传闻：暂时不会公布结果 · 2007-06-06：强生与大宝讨价还价 收购案或将生变 · 2007-06-08：联合利华出手开始与强生争夺 · 2007-06-27：传强生退出对大宝竞购 宝洁欲接手 · 2007-09-29：大宝收购案花落强生 静待商务部审批 · 2007-11-22：强生23亿购大宝案昨在京秘密听证 · 2007-11-23：强生23亿并购大宝首过堂 · 2007-11-23：大宝案进听证阶段 品牌是否保留未知 2008-07-30：强生确认收购大宝 仍将保留本土品牌
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉 大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌 占据的份额目前已经超过70%.80%的利润 也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力 不强、价格便宜的中小企业来说，如果能被 收购，也许也是一次重新获得市场的机遇。
美国强生
美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886 年，是世界上规模大、产品多元化的医疗 卫生保健品及消费者护理产品公司。强生 在全球57个国家建立了230多家分公司，拥 有约11万6千余名员工, 产品销售于175个 国家和地区。
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图 进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在 低端市场拥有来自百度文库好口碑，是强生进入这一市场 的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因 素。
大宝缘何走到这一步呢？
近看专家见解
★缺乏对产品生命周期变化加快的关注 ★缺乏国际化妆品巨头的品牌战略意识
并购的契机
1.从大宝本身看 一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为 17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中 国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。 面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ，自身的经营 不善 2、从强生看 ★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错 ★借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村 市场 ★大宝的终端资源相当丰富
谢
谢
★固守低端定位，没有抓住我国城乡消费升级、 内需扩大的历史性机遇
★强势品类大少，利润单薄 ★跨国公司的市场扩张和资金运作优势 ★对新产品新渠道推广的忽视
深 思
当了解了整个事件后，其实我们可 以跳出事件本身，同时思考下我们自己。 企业有一个兴衰的过程，我们自己的人 生也何尝不是这样呢、、、、、、
分享下我自己的感觉哦，只是个 人看法哦 呵呵
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管 理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争，目前 整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬，国内日化 行 业正进入“销量上升；销售额持平；利润下滑”的 悲 惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩 影。在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两 年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司 多，年平均消失50家企业。