TCL公司战略分析
TCL的战略失误
TCL的战略失误TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。
然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。
面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。
2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。
两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。
三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。
的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。
1、通信战略的决策失误TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。
1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。
这一决策影响深远。
上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。
李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。
TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。
为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。
然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。
2、彩电业的决策失误彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。
TCL公司财务分析
TCL集团财务分析1.摘要中国家电产业经过改革开放20多年的发展，正在崛起为世界性的家电制造基地之一，主要产品产量位居世界前列。
家电行业是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。
整个世界经济已经进入一体化与全球化的时代，这就意味着全世界已成为一个统一的大市场，任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境，也正是在激烈的竞争中，我们的市场越来越趋于规范，我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值，因为会计是商业的语言，因为它有其自身的编制规则，虽然只是一些数据，但就是这些数据却能反映许多真实的问题，基于此，所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。
（张金昌《现代企业财务分析》、（郭泽光《财务报告分析》）从当代前沿的财务分析理论入手，结合TCL集团的具体实践，提出了对以家电业为主导的上市公司的财务分析方法。
本文以理论分析和实践运用相结合、定性分析和定量分析相结合，并运用大量的图表，力求为以家电业为主导的上市公司的财务分析提供科学的理论指导，同时增加其适用性和可操作性，以保证论文的理论价值和实用价值。
本文是要运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况，分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位，找出其财务中存在的问题，提出解决对策。
是要通过对上市公司TCL集团个案的财务分析和对该公司年报相关信息的解读，来评价TCL集团的经营成果和财务状况，发现公司的成绩和不足，从而为企业管理者的经营，投资者的投资提出相应的参考意见。
并为同类型企业改革提供一点借鉴，加强内部经营管理，降低成本，提高利润，提升自身的竞争实力。
综合运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法和杜邦分析法（董秉玺《改进企业财务分析体系浅见》）等基本财务分析方法，详细分析TCL集团的财务状况，透视其进一步发展所面临的主要问题，并对此提出有益的建议。
关键词：经营战略，财务分析，建议2.TCL集团经营策略分析2．1 TCL集团简介TCL集团创立于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
战略金字塔
使命：为用户创造价值，为员工机会，为 股东创造效益，为社会承担责任
愿景：为用户提供极致体验的产品与服务，让生活更精彩
组织战略：提升技术能力、工业能力、全球化能力、强化以用户为中心的营运服务 运营 战略： 智能 + 互联 网， 产品 + 服务 运营策略： 开发智能家居， 采用O2O重构 线上线下模式 作为互联网的 先锋，从经营 产品为中心转 为以经营用户 为中心，了解 用户需求、进 行用户需求的 大数据分析、 为用户提供极 致的体验。
财务战略
运营战略
营销战略
财务策略
运营战略
营销战略
方案
方案
方案
电大 工商管理本科 企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
TCL公司战略分析
TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。
和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。
以下为TCL公司战略分析。
二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。
未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。
2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。
TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。
3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。
TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。
4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
21
Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
22
10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
18
经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
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现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
TCL swot案列分析
董事长兼CEO 李东生
现始 人之一，中共十六大 代表，第十届、第十 一届和第十二届全国 人大代表。1957年7月 出生，毕业于华南理 工大学无线电技术系， 获学士学位。
优势（strength ）
一
二 三
品牌和销售能力
以速度提升效率 在高端市场实施成本领先
TCL的销售能力
TCL打造出了一个令同业羡慕的销售网
络。 销售网络硬件包括27家分公司 170多 家经销部和数千家遍布一二三级市场的 加盟经销商和自卖专卖店。 销售网络软件则是经年累积的客户战略 伙伴关系 良好的商业信誉和口碑效应。
弱势（weakness）
1、TCL经营范围哟偶黑家电、白家电、手机、 锂电池、笔记本电脑、照明灯具等，但在每一领 域都不具备较强的优势，没有竞争力，所谓主业 不突出，业绩一直不好，产品份额最大的黑家电 即电视机品质不是特别优良，在国内并不占垄断 地位；白家电即冰箱、空调、洗衣机等方面，无 论质量、销量、全国市场占有率都无法与海尔、 合肥三洋、小天鹅、格力、澳柯玛等上市公司匹 敌；手机行业是TCL后进入的行业，很明显和中 国专业手机生产厂商相差甚远，更不能与国外知 名大公司相提并论；
机会（opportunity ）
一 借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品
分销战略。 二 国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来 机会。 三 突破传统分销模式，向以电子商务为基础 的分销渠道型企业转化。
威胁（threat ）
一 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有
效释放 。 二 为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略， 急需储备大量合格专业人才。 三 “高成本、低利润”的运作模式尚未得到 彻底改变。
tcl企业战略分析复习进程
tcl企业战略分析集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。
因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。
一、tcl集团战略管理的价值战略管理集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。
世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。
从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。
当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。
当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。
当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。
最初tcl集团参考的标本是联想集团。
1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。
而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
TCL集团发展及战略管理案例分析
案例分析——TCL集团的发展及战略管理1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？（1）优势：①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，在市场上的发展潜力很大；②TCL拥有庞大的家庭和个人用户，为进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，为IT产业的发展提供了更加便利的条件；③TCL在家电、通讯行业的成功经历为其提供了强大的资金支持；④TCL在国内拥有广泛的品牌影响力，尤其是大屏幕彩电的品牌效应；⑤拥有浓厚的企业文化，丰富的营销经验和营销渠道；⑥实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件；⑦3C产业的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT产业提供了良好的借鉴；⑧TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；⑨政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；⑩TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现；②与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；③虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；④TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势；⑤TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新；⑥IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；⑦IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争。
2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。
TCL的SWOT模型分析以及建议
机会威胁渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。
在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。
在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中之重。
从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商共同关心的迫切问题。
一、TCL面临的机会分析机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。
中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。
国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。
国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。
TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。
可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。
机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。
作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。
在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。
TCL国际化战略分析
TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。
自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。
下面是对TCL国际化战略的分析。
首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。
例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。
此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。
其次，TCL注重品牌建设和市场营销。
TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。
此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。
在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。
再次，TCL注重产品质量和创新。
TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。
此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。
最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。
TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。
TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。
然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。
其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。
此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。
综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。
tcl行业分析
tcl行业分析TCL行业分析TCL是一家中国知名的家电和消费电子制造商，成立于1981年。
公司总部位于中国广东省深圳市，是全球最大的电视制造商之一。
TCL在全球范围内销售电视、空调、手机、冰箱等各种家电产品。
本文将对TCL所在的行业进行分析。
首先，TCL所在的家电行业是一个庞大的市场，具有巨大的潜力和竞争。
根据市场调研公司的数据，家电市场在未来几年将保持稳定增长，尤其是在新兴市场和发展中国家。
这为TCL提供了巨大的商机和增长的可能性。
其次，TCL采用了多元化的发展战略，不仅在电视领域做出了很大的成就，还进军了手机、冰箱等其他家电产品的生产。
这种多元化的发展战略为TCL提供了更广阔的市场和更强的竞争力。
此外，TCL还推出了一系列高端产品，以满足不同消费者的需求。
这些策略让TCL在市场上获得了广泛的认可和好评。
再次，技术创新是TCL成功的重要原因之一。
TCL不仅拥有自主研发的技术团队，还与国内外的高校和科研机构合作，进行技术研发和创新。
TCL的产品在技术上具有先进性和创新性，能够满足消费者对高质量家电的需求。
这种技术创新为TCL赢得了市场份额和竞争优势。
最后，市场营销和品牌建设也是TCL成功的关键。
TCL通过广告、赞助和促销活动积极推广自己的产品。
此外，TCL还与时尚、体育等领域合作，提升品牌价值和影响力。
这种市场营销策略使得TCL逐渐成为了国际知名品牌，提供高品质和具有竞争力的产品。
综上所述，TCL所在的家电行业具有巨大的潜力和竞争。
通过多元化的发展战略、技术创新以及市场营销和品牌建设，TCL成功地在市场上取得了份额和竞争优势。
随着全球家电市场的发展，TCL有望继续扩大市场份额，成为全球领先的家电制造商之一。
TCL集团发展及战略管理案例分析
案例分析——TCL集团的发展及战略管理小组成员：侯利阳、文敏郝慧、高圆1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？（1）优势：①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，再加上互联网技术的日益成熟使得IT产业的迅速发展成为必然；②TCL拥有浓厚的企业文化和庞大的家庭、个人用户、广泛的品牌影响力以及丰富的营销经验和营销渠道，具有广阔的发展空间和潜力，为其进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件，也为IT产业的发展提供了更加便利的条件，同时TCL在家电、通讯行业的成功经历也为其提供了强大的资金支持和广阔的市场空间；③3C产业（即电脑Computer、通讯Communication和消费性电子Consumer Electronic）的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT 产业提供了良好的借鉴；TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；以及政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；④TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉技术的人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现。
虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；同时IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；②TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势，同时与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；③IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争，同时TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新。
TCL品牌分析
前言随着经济的发展和买方市场的形成，消费者需求的特殊性增加,市场进一步细分化和个性化是未来市场发展的总趋势。
菲利普·科特勒指出：“未来市场经营者将把注意力从集中于大众群体转移到寻找特殊合适的目标”。
新经济使企业从面对一群商家和消费者转变为满足某一特定行业客户个性化需求，而网络经济提供了连接客户个性化需求与企业营销的舞台为市场营销注入新的内容。
在进行市场的营销组合时，首先应开发一种能满足目标市场需求的产品，再寻找、建立和使用合适分销渠道,使产品顺利到达目标顾客手中,然后展开促销，告之目标顾客有关信息。
并努力说服他们购买，最后根据顾客对整体产品的预期反应和生产成本高低来制定价格。
本文结合ＴCL彩电的营销环境和营销战略,对ＴＣL彩电的营销组合策略进行了分析,并对TCＬ对营销组合策略提出了改进意见。
一、TCＬ营销环境分析（一）企业概况１、TCＬ简介:TCL即Ｔhe CreaｔivｅLife 三个英文单词首字母的缩写，意为“创意感动生活”，是ＴCL集团股份有限公司的简称。
该公司创立于198１年,是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,旗下拥有三家上市公司:ＴCL集团、TＣＬ多媒体科技、TＣL通讯科技。
TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团,以及房地产及投资业务群,物流及服务业务群。
经过2０年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
200９年TCＬ品牌价值达4１７.38亿元人民币（６１．1亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
２、ＴCL彩电发展史:1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立＂惠阳地区电子工业公司".这是TCL的前身。
１９85年成立中港合资的"ＴCL通讯设备有限公司",初创ＴＣL品牌。
1９8６年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。
TCL集团的发展及战略管理分析
TCL集团的发展及战略管理1999年3月7日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。
四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。
李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。
身为TCL集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。
目前，TCL正处在一个新的发展起点上。
几年前TCL提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。
李东生的信心备受鼓舞，对TCL的发展也寄予了更高的期望：TCL应该站在世界的高度确立自己的使命。
TCL作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。
TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了2亿元，在IT领域已全面铺开，并且制定了“3553”计划，即创业三年（到2001年），信息产品市场占有率进入国内IT五强，五年（到2003年）进入三强。
TCL在IT方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。
下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT 战略及整个集团的发展模式。
李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自己的思路。
TCL集团的发展TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。
1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18.7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五（见附表1）。
TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。
1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带，四年后又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了“TCL”品牌。
跨国公司战略——TCL
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TCL概况
TCL集团股份有限公司创办于1981年， 是一家从事家电、信息、通讯、电工产品 研发、生产及销售，集技、工、贸为一体 的特大型国有控股企业。A股上市公司。
第二个阶段是进入90年代之后，从1992年投 产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的 内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品 牌也进入了多元化时代。
第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国 际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路， TCL品牌进入了一个新的阶段。
TCL成长历程
• 国际化战略与失败
2004年 TCL通过企业并购开始国际化
2004年，TCL通过整体改制上市公司规 模和实力有了增长。经过几年海外开拓的 尝试和积累，TCL于2004年完成了对于法 国汤姆逊和阿尔卡特的国际并购，使TCL的 国际业务规模和竞争力有了质的提升。
TCL跨国并购的失败
• TCL同海尔国际化战略比较
产品策略 • 1989年 TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名
并一直名列前茅。 • 1992年 研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取
市场认可。 • 合资磁带厂白手起家 • 进军新领域 成为电话大王 • 切入彩电行业 成就TCL王牌 • 创造国产手机辉煌
TCL成长历程
• 经营战略 TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结 合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优 势，延续TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌” 彩电为代表的音视频产品、电工产品 2002至2004年 TCL改制上市 根据当时广东省经济体制改革会议提出的“胆 子再大一些，步子再快一些，思想再解放一些” 的重要精神，TCL开始了“授权经营、增量奖股” 的体制改革尝试，并通过引进战略投资者、股份 制改组、集团整体上市等步骤，完成了体制改革。
tcl品牌简介
tcl品牌简介TCL集团成立于1981年，总部位于中国广东省深圳市，是一家全球知名的消费电子和家电创造商。
TCL以“智能科技，创造夸姣生活”为使命，致力于为全球消费者提供高品质、创新的产品和服务。
1. 公司背景TCL集团起初是一家小型磁带产品厂家，经过多年的发展，逐渐成长为一家跨国企业。
目前，TCL在全球拥有超过80,000名员工，业务遍布全球160多个国家和地区。
2. 产品与技术创新TCL以技术创新为核心驱动力，不断推出率先行业的产品。
公司涵盖多个领域，包括电视、手机、空调、洗衣机、冰箱、家庭电器等。
TCL电视以其出色的画质、智能功能和时尚设计而备受赞誉。
TCL还是全球第二大液晶电视创造商，并在OLED技术领域取得重要突破。
3. 全球化战略TCL积极推进全球化战略，通过建立研发中心、生产基地和销售网络，不断扩大其全球市场份额。
公司在全球范围内建立了多个研发中心，与世界各地的顶尖科研机构合作，致力于技术创新和产品优化。
4. 可持续发展TCL致力于可持续发展，将环境保护和社会责任视为重要使命。
公司积极推广绿色生产，采用节能环保的材料和工艺，致力于减少对环境的影响。
此外，TCL还积极参预公益事业，关注教育、健康和社会福利等领域。
5. 品牌影响力TCL作为一家全球知名品牌，多次获得国际认可和奖项。
公司连续多年入选《财富》世界500强企业，是中国少数具有国际竞争力的企业之一。
此外，TCL还是国际奥委会官方合作火伴，为奥运会和残奥会提供高质量的电视设备。
6. 用户口碑TCL产品以其卓越的品质和性价比受到泛博用户的认可和爱慕。
用户对TCL 产品的评价普遍积极，称赞其稳定性、易用性和创新功能。
TCL始终将用户需求放在首位，不断改进产品性能和用户体验。
总结：TCL作为一家全球知名的消费电子和家电创造商，以其技术创新、全球化战略和可持续发展的理念赢得了广泛赞誉。
公司不断推出高品质、创新的产品，满足消费者对智能科技的需求。