工程项目管理

毕业设计任务书设计题目工程项目管理的现状及研究适用专业土木工程专业指导教师河南城建学院土木与材料工程系2011年1月工程项目管理的现状及研究[摘要] 文章通过对我国工程项目管理的发展历程回顾, 讨论了我国的工程项目管理水平与国外的差距和如何应对加入WTO 对我国企业带来的竞争和机遇。

针对目前我国工程项目管理现状的不足之处进行分析探讨,提出解决问题的建议和措施。

[关键词] 工程项目管理现状1 我国工程项目管理的发展历程近代项目管理学科源于50 年代, 从60 年代起, 项目管理在世界范围内引人关注。

目前有两大项目管理的研究体系, 即以欧洲为首的体系“国际项目管理协会”( IPMA) 和以美国为首的体系“美国项目管理协会”(PMI) 。

而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚, 真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目“鲁布革水电站”。

1987年,国家计委等五部委联合颁发文件,要求全国建筑施工企业推广鲁布革经验,实行建筑业企业管理体制的改革。

1992年,建设部正式行文成立了中国项目法施工研究会,也就是现在的工程项目管理委员会。

15 年来,我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制,包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。

可以说,推行施工项目管理体制改革,是我国建筑领域的一次革命。

1999 年,交通部出版了《公路施工项目管理手册》,根据公路施工项目管理的需要, 全面系统的论述了公路施工项目管理全过程中涉及到的理论问题, 并且紧密结合公路施工项目管理实践编排内容。

为交通系统施工企业的项目管理提供了指导依据。

2002 年, 国家建设部和质量监督检验检疫总局颁发了我国首部工程项目管理的规范性文件—《建设工程项目管理规范》, 自5 月1 日起施行, 该规范的出台不但使我国的工程项目管理走上了系统化、科学化和规范化的道路,形成了中国工程项目管理的基本框架体系, 而且标志着建设工程项目管理在中国实践运用和理论创新发展步入了新的发展历程。

15 年的实践推广, 项目管理在理论研究的深度和全面推行的广度上,都取得了重大的成效。

主要体现在以下几方面:首先,把“项目法施工”初期设想变为可以操作的一种新型的施工管理模式, 初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法。

二是推动了政府职能的转变,建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业资质管理体系。

三是促进了企业内部管理层和作业层分离实践。

四是为企业培养了一大批懂法律、会经营、善管理的项目管理人才队伍, 加速了项目经理职业化建设。

2 国外先进工程项目管理水平对我国的启示要使我国工程项目管理与国际接轨, 首先要看到我国工程项目管理水平与国际上的差距。

目前,我国建筑业企业与国际跨国集团公司相比,首先是在管理上,发达国家工程公司和国内企业相比有明显的优势。

我国公司通常技术水平较高, 工程管理水平低, 实际能力与资质水平有较大差距,因而全面影响了企业综合竞争实力的增加。

其次,我国建筑企业受自身体制、机制和金融机制的影响融资困难,这一弱势限制了我国工程项目管理的发展规模。

第三,我国国际工程承包规模小,盈利能力较弱。

第四,我国企业与国外企业最大的差距,还是人才方面的差距,主要表现在管理人员整体素质不高。

加入WTO 以后, 我国的建筑市场将逐步向世界开放,境外企业的进入将对我国建筑市场格局产生较大的冲击,特别是一些中小型建筑企业, 由于管理素质、融资能力、技术水平等原因,将受到激烈竞争的严重威胁。

项目管理要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨, 主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢。

不断推进项目管理体制改革和机制创新是缩短与世界发达国家工程项目管理差距的必由之路。

2. 1 我国的建筑企业应把握机遇,迎接挑战,更新观念,强化管理。

2. 2 要加强人才培养, 发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了与发展相适应的行业规模。

美国PMI 学会主办的项目管理专业资质PMP 考试和资质证书,得到社会的公认。

获得PMP 的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。

而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,目前仍停留在逐级申报评审模式上,尚未形成专业考试系统。

2. 3 要继续深化建筑业体制改革, 不断拓宽民营化和集约化规模经营,提高建筑企业的效率,降低成本。

2. 4 必须组建项目管理公司。

到目前为止, 我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织,这也不能不说是我国项目管理落后的一个重要原因。

建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。

这种公司有资质、有经验,能够为业主提供最优秀的项目管理服务, 我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司, 能够代业主组织和管理整个建设项目, 开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。

2. 5 进一步强化和推进项目管理。

项目管理应走向信息化和网络化,项目管理制度必须创新。

通过强化项目管理,加快和促进企业经营机制转化、实现市场、企业和项目经理部的良性循环, 才能实现行业智力结构和企业资本运营的优化升级。

3 对我国目前工程项目管理现状中几点问题的探讨自推广鲁布革经验以来, 我国工程项目管理体制改革成果喜人,但不可否认仍存在不足之处:3. 1 企业和项目两层关系不清。

当前有一种误区认为项目管理就是个人承包,一方面,企业与项目签订承包合同后只强调费用上交,业务上放手不管。

另一方面,企业经理认为项目经理是自己的下级, 习惯运用行政命令干涉项目经理的经营活动。

此外,还有项目经理不到位,挂帅不出征的现象。

一些企业在招标时借用一级项目经理的资质证进行招投标,由此而引发质量、安全事故和事故责任不清。

3. 2 项目经理部运作不规范, 固化现象严重。

项目管理的特征是优化组合,动态管理。

所以我们的项目经理部应该是一次性的,不是固定建制的。

但这几年有点走回头路,好多企业把本来是一次性的、临时组织机构的项目经理部,又搞成了固定的,存在着人员固化、机构固化。

项目经理部可以购置固定资产,甚至有的同时承接了若干个工程。

在工程结算方面几个工程搅在一起核算, 又形成了项目“滚雪球”式的核算体系。

这样发展下去,项目经理部又成了某个项目公司,又回到了过去的固定建制,并且造成了多方面的损失。

3. 3 施工企业对项目经理授权过大, 削弱了施工企业法人的责任,另一方面,业主要求企业对项目经理加大授权。

实践资料表明,推行项目法人制以来,由于项目经理授权过大而导致的国家损失和项目失控不是个例。

从某些项目授权书的标准格式中可以看到授权代理人以承包人名义处理与工程有关一切事务的内容, 而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。

不加限制的授权明显有悖于项目管理规范中有限授权的原则。

项目经理是项目实施的有效载体, 但其主要职责应该是按照合同要求,对项目实施全过程进行监督管理。

通常工程项目耗资巨大, 业主和施工企业法人对项目经理的评价标准应该是严格履行双方签订的合同, 其有限授权应当符合规范,不能超越。

项目经理也只能承担规范要求内的有限责任, 不可将企业法人界面上的责任授予到项目经理层面,要避免出现项目失控的状态。

4 针对管理中的问题进行改进的探讨4. 1 企业应理顺企业层、项目层、作业层的“三层关系”,企业层是一个法人的责任范畴, 法人责任范畴包括三个主体:市场的竞争主体,履约合同的责任主体,企业利益的主体。

三个主体的层次决定必须突出法人的主体地位, 现在一些企业层的职能部门职能弱化,主体地位没有扞卫,失去了应尽的职责。

企业层要把自己当作生产要素控制的第一层面、调配生产要素的第一层面。

项目层组织形式就是项目经理部。

项目经理部的性质和属性是: 一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。

由于对这一问题认识不足,项目经理部的概念曾被认为是企业的变相利润中心,同企业的利益、主体发生对抗。

项目经理应懂得,项目经理部是成本中心,而不能考虑截留利润,变成微型企业,这样往往会导致企业垮台。

因此,项目经理部的“三个一次性”定位尤为重要。

4. 2 企业管理的运作必须规范化, 明确“企业是利润中心、项目是成本中心”。

资金是企业生存和发展的命脉, 而办企业最重要的一条法则是资金必须高度集中统一管理。

企业是以创造经济效益为中心的商业组织,必须集合资金这一最基本的优势,才能有效参与竞争。

资金分散且固化在项目部,不符合公司经营的根本宗旨。

必须严格遵守资金高度集中管理这一法则,由企业法人把资金集中管理起来。

因此项目经理部的固化现象应坚决杜绝, 业主应当支持施工企业法人是履约责任主体,项目部是履约执行层面,而业主干预过多过深固化项目资金的行为也应杜绝。

企业的利润中心只能有一个, 不能有多个。

作为企业,人、财、物的高度集中管理是企业管理的核心。

以中建总公司为例,这些年来,正在致力推行项目经理部不可能也没有必要掌握人、财、物大权,只需在“CI 形象统一、标价分离科学、过程精品严格”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保和成本的做法,收效很好。

不少企业把人、财、物大权下放到项目,使得为数不少的项目经理权力过大、资金支配权过高,但项目的效益却不大,公司亦根本无法从项目上集中流动资金和提取经营利润, 甚至导致个别项目经理个人收益高而企业效益低下等一些问题发生。

因此,项目经理部掌握人、财、物和经营大权的畸形发展的势头必须靠业主和施工企业共同遏制,才能有效保证工程资金困难时,施工企业有余力调剂急需的缺口,从而保证工程顺利进行。

杜绝资金固化,加大公司资金流动量和利用率,有利于公司获利并取信于银行。

以美国GE公司和佛罗丹尼尔公司为例,此类跨国集团公司在全球有上万的分支机构,他们善于利用时差将各公司下班前的资金回收至本部, 利用下班最后的十几分钟时间投入欧洲证券市场购买固定的几个基金,次日将基金卖出,再次利用时差将资金按申报的预算划拨各分支机构。

通过这一资金运作方式,公司的资金始终处于不断流动中,企业的资金流量大,其发展一直得到世界各大知名银行的支持。

4. 3 2002 年国家建设部和质量监督检验检疫总局颁布的《建设工程项目管理规范》和我国交通部1999 年出版的《公路施工项目管理手册》中,都对项目经理的责权利进行了详细界定,在实践中,应综合考虑规范、手册的理论指导,根据工程大小,对项目经理的责任合理划定,施工企业法人和业主也要对项目经理合理监控, 从而保证工程项目有效实施。

在实际运作中, 无论是企业对项目经理授权过高还是业主为项目经理争权过多都不利于项目管理。

项目经理有能力承担的只是有限责任, 施工企业和业主同样要不同程度的担负起对项目的控制和对项目经理部监督考评的责任。