渠道管理复习重点

分销渠道：是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的路径。

渠道运筹的十大误区1、自建网络要比利用中间商好；2、中间商数量越多越好；3、渠道越长越好；4、网络覆盖面越广越好；5、中间商实力越大越好；6、选好经销商就高枕无忧了；7、渠道合作只是权宜之计；8、渠道冲突百害而无一利，应该根除；9、渠道政策越优惠越好；10、渠道建成之后，至少能管几年。

渠道价值一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍；(最基本的功能)二、提高交易效率，降低交易成本；三、接近终端用户；四、发挥协同作用，共享渠道资源；1、分摊广告的成本2、信息共享3、确定合理的库存量4、合用订货系统5、使用物流基础设施6、共同采购和配送7、内部融资五、规避市场风险；1、市场开拓的风险2、储存风险3、运输风险4、资金风险六、企业的无须资产。

渠道运作一、渠道的合理布局：1、渠道成员的选择；市场开拓能力资金量销售能力人员素质商业信誉经验仓储能力合作意愿2、渠道结构；A、渠道密度与广度B、渠道长度与宽度C、直接渠道与间接渠道D、垂直渠道与水平渠道3、分销方式；4、明晰渠道成员关系松散型共生型管理型公司型契约型5、长渠道（两个或两个以上的中间环节）与短渠道中间环节的多少是确定渠道长短的关键6、宽渠道（两个或两个以上的中间商）与短渠道根据同一层次中间商数目的多少确定渠道的宽窄独家分销策略选择性分销策略密集型分销策略监控1、中间商的忠诚度；2、窜货；3、销售区域交叉或重叠；4、低价倾销；5、消费者的需求状况；6、竞争对手动态；7、行业变化。

评估和调整1、评估:A、渠道运作环境评估；B、渠道战略战术评估；C、渠道运作绩效评估；D、中间商及销售人员评估。

对中间商的评估；渠道销售人员业绩评估指标：1、定额完成情况；2、一定时期新客户增加与老客户失去数目；3、访问客户次数及平均时间；4、访问效果；5、销售成本；6、助销次数及效果；7、客户投诉率；8、遵守渠道政策情况；9、资金回笼情况；10、市场信息反馈情况。

2、调整A、找出调整原因；B、确定渠道调整目标；C、明确调整幅度；D、选择调整方式。

调整方式：1、调整渠道结构；2、调整分销方式；3、调整渠道政策；4、调整渠道成员关系；5、调整局部市场区域的运作；6、更新整个分销网络。

认清消费者在渠道建设中所扮演的角色：1、渠道的神经末梢；2、渠道服务的最终受益者；3、渠道建设效果的最权威评判者；4、渠道的维护者和推动者；5、营销信息的原始提供者。

（一）批发商冲击来自哪些方面：（大制造商、零售业连锁店的发展、形形色色的直销方式、入世后外资的冲击。

）（二）职能：1、销售与促销的职能2、采购与搭配货色的职能3、证买整卖的职能4、仓储服务的职能5、运输职能6、融资职能7、风险承担职能8、提供信息职能9、管理咨询服务职能代理商经销商与厂家是委托代理关系与厂家是一种买卖关系以厂家名义签合同以独立法人的身份签合同收入是佣金收入是买卖差价依订单进货保持适当库存自行承担售后服务项目委托其他机构进行售后服务可没有固定门店有自己的固定门店定价自由权大定价自由权小几种典型的代理方式：1、独家代理与多家代理；（前者与厂家合作力度大，但市场开发力度不够快。

后者易出现恶性竞争）2、总代理与分代理（总代理的权利最大）3、佣金代理与买断代理（买断代理的风险最大）区别：1、总代理必须是独家代理。

但独家代理不一定是总代理2、总代理享有指定分代理的权利。

而独家代理没有生产厂家掌握渠道的主动权：1、提供热销产品或优质服务；2、制定合理的渠道规则和政策；3、促进渠道合作，激励渠道成员；4、协调渠道矛盾；5、协助中间商开拓市场；6、不断创新；7、以实力和影响力控制渠道；8、对渠道做全盘规划。

加强管理是获得渠道优势的根本：（一）公司渠道关系的组建：（二）业务管理：1、分公司应根据当地市场情况运营，不可照搬总公司模式2、加强对分支机构销售、促销、贷款政策，财务监管和指导3、总公司要对分公司充分授权（权责分明）4、防止不良债权，谨慎利用信用制度，对客户进行全程监控，发现异动及时采取措施5、加强流程管理6、强化财务管理制度7、密切关注市场动态，采用适当的营销策略，及时与总公司沟通（三）销售人员管理：1、确定雇员的总体贵规模2、严格把招聘的关3、充分培训、明确培训、明确岗位职责4、激励（四）加强客户管理：管理型渠道关系：是指由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理而将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。

优势：1、核心企业担负管理者职能；2、成员关系比较稳定；3、合作基础牢固；4、利益的协调性：5、在资源共享方面前进一大步。

应该小心防范的地方：1、管理者的拖累；2、狼烟四起的威胁；3、管理者的胁迫；4、贡献与收益不对等。

公司型渠道关系：是指通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产、供、销一体化战略而形成的渠道关系。

公司型渠道关系的优势1、强大的控制力；2、统一化；3、接近终端用户；4、节省流通成本；5、摆脱大零售商的控制。

渠道选择原则一、渠道与顾客购买行为相匹配原则：（一）识别客户的渠道偏好和购买行为（二）按关键的购买准则确定销售渠道（三）提供灵活的渠道选择方案（四）监控购买行为的变化二、渠道和产品的适应性原则一）出发点：产品复杂性和渠道接触性（二）产品——渠道——适应性的衡量1、产品的可定义性；（高定制、低接触性渠道，低定制、高接触性渠道）2、按客户要求定制；3、聚合性；（高聚合性产品要高接触）4、排他性；5、客户教育；6、替代性；（高严密控制，要高接触）7、客户风险；8、谈判。

（三）一些新的营销趋势三、利润：渠道选择的经济学原则（一）预先定义现实的渠道范围（二）渠道赢利能力1、一般平均订单金额容易确定，而平均每笔交易成本却不容易得到；2、建立渠道费用模型；3、不管间接费用是否包含在成本模型中，在评估每种渠道的盈利能力时应分摊同样的成本因素；4、确定采用哪种渠道。

（三）渠道能力——渠道选择的收益方面注意：1、渠道产能的现实估算；2、渠道规模的现实估算。

营利性指标：费用收益比=平均交易成本/平均订单金额（越低越好）返利（日、月、年返）（明、暗返）明返是明确的返额数据（销量返、过程返）我们提倡多暗返，少明返，多过程，少销量返，从而避免价格混乱点、线、面：网络化的基本要素：（一）布置网点：网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的结点。

网点布局主要考虑：网点布置的广度、密度和具体位置。

（广泛布点，最大限度的接触消费者）（企业后勤保障的跟进能力）（二）疏通网线：网点与网点、厂家、消费者、中间商之间的连线，反映营销参与者活动的轨迹。

基本目标：使网流在低成本下畅通无阻。

疏通线路是一项经常性的工作（三）扩大网面：亦称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。

（追求质量）渠道设计与开发路径确定我们的长度、宽度，综合结构（水平、垂直）（一）长渠道与短渠道（二）宽渠道与窄渠道：界定渠道等级结构：一）渠道领袖（二）渠道追随者（渠道的核心成员、领袖的忠诚者、获利来源，参与渠道决策）（三）力争上游者(渠道的主要成员)（四）拾遗补缺者（分布在主流渠道之外，承担边缘市场的分销任务）（五）投机者（非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘之间）（有利便进，无利便退，忠诚度低）（六）挑战者选择中间商的原则：1、到达目标市场的原则2、分工合作的原则3、效率原则4、共同愿望的原则选择中间商的标准：P2371、中间商的市场范围2、中间商的区位优势3、分销网络情况4、销售人员的数量和质量5、对产品的知识和经验6、经营实力7、财务及管理水平8、产品政策及对本产品的投入情况9、道德水准和信誉能力10、与企业的共同抱负和合作的意愿回款工作的步骤：1、必须制定严格的赊销政策，切勿随意。

2、对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般赊款不超过总资产的20%3、货一旦赊出，就一定要关注4、信用调查和评估决定不和略5、追款需要及时6、不要怕追款失去客户7、收款时不要做出过激行为，必要时请讨债公司8、对追款人员给予培训、奖赏信息沟通路径：（一）内部报告制度；（二）建立客户数据库；（三）销售代表例行巡视、拜访；（四）渠道成员会议；（公司与渠道的正式会议）会议内容：1、渠道政策的草案斟询2、焦点问题研讨3、经验介绍（优秀经销商……）4、实战培训5、协调冲突6、合作开发市场的事宜7、产品销售信息的反馈（五）互联网络；（六）公司简报。

1、公司整体运作情况2、公司的渠道战略、战术、政策3、合作伙伴的业绩和经验4、渠道成员英雄人物访谈5、竞争对手客户对渠道建设质量的反映6、渠道运作的相关新闻报道渠道冲突的基本类型：1、水平渠道冲突：横向渠道冲突，处于同一层次成员冲突2、垂直渠道冲突：纵向渠道冲突，同一渠道不同层次间利害冲突3、交叉渠道冲突：多向渠道冲突，企业建立两条或两条以上的渠道，向同一市场分销产品而产生的冲突。

窜货的原因一）经销商窜货的原因：1、多拿促销费、多拿回扣；2、处理品；3、带货销售；4、市场报复；（二）厂家导致窜货的原因：1、利润空间过大；2、不适当的业绩评估和激励机制；3、销售管理不力.解决窜货的对策1 、完善价格政策2 、建立合理稳定的营销网络3 、全面合理的业绩评价和激励措施4 、实现产品外包装区域差异化5 、适当的硬性措施渠道成员的激励开展关系营销与渠道成员建立长期战略合作伙伴关系1、利益激励2、参加激励和关系激励3、发展激励4、渠道支持1、信息支持2、市场支持3、技术支持和维修服务4、融资支持渠道控制内容1、对产品和服务的控制2、对价格的控制3、对促销的控制4、对分销过程和分销区域的控制（控制分销区域控制物流过程控制分销过程）。