三级人力资源管理体系下的集团总部职能
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主管层
员工层
审批/负责 上报需求 组织 审核 上报需求
负责
负责，执行 执行
审批（XX万以上） 报批
审批（XX万以上） 报批 负责 负责 指导执行 指导 执行 指导 执行 负责 组织（日常培训） 执行 组织（日常培训） 执行 组织（日常培训） 执行
三、人力资源管控模式的选择 不同企业的情况是千差万别的，根据博思创业的咨询实践经验，
集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。 1、 三种人力资源管控模式
根据集权程度的高低，可将集团企业的人力资源管理模式划分为三 种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。
图1 三种集团企业人力资源管控模式 （一）松散管理模式
集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监 督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择 合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各 事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更 为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支 持。
职位管 理
1、制定职位设置指导意 见；2、制定职位变动管理 办法。
1、设计事业部本部标准组织结构、设置标准职 位，事业部本部审批事业部下属公司的职位设 置；2、审批事业部本部的部门设置、职位设置 变动，事业部本部审批事业部下属公司的部门 设置、职位设置变动；3、审批事业部本部管理 层个性职位的设置，其他由事业部本部审批。
培训管 理
1、分解、下达事业部年度 培训费用预算。2、分解、 下达事业部下属公司的培 训费用预算；3、负责事业 部管理层的统一培训。
1、作为培训中心，制定年度培训计划；2、分 配集团培训预算，制定相关费用管理政策，监 督事业部本部、事业部下属公司执行；3、事业 部本部按照相关规定审批大额度的培训费用； 4、制定具体的培训方案，事业部本部、事业部 下属公司严格执行，并反馈效果。
在集团总部职能定位清晰的基础上，可以进一步在集团总部、事业 部本部、事业部下属公司之间做出明确的权限划分，以培训管理为 例，在操作指导模式下的三级人力资源权限划分见表2。
表2 操作指导模式下的培训管理权限划分表
HR管 细分 细分职能 公司层级 理职能 职能 说明
职层 权限分配
培训 制定年度 集团总部 计划 培训计划
全部 负责
培训 管理
管理
培训 费用 管理
培训 实施
制定培训 费用管理 政策
控制培训 费用使用
组织开展 培训活动
事业部本部 事业部下属公 司 集团总部 事业部本部 事业部下属公 司 事业部本部
事业部下属公 司 集团总部 事业部本部
事业部下属公 司
全部 全部
全部 全部 全部
全部
全部
全部 管理层 经理层 主管层 员工层 管理层 经理层
1、制定招聘管理指导意 见，指导事业部的招聘管 理工作；2、负责事业部管 理层的招聘。
1、负责制定大规模招聘的招聘计划，如年度招 聘计划，并统一组织实施；2、直接对事业部管 理层的进行招聘，并及时安排事业部完成其录 用、转正手续办理工作。
薪酬管 1、管理工资总额， 以适当控制人力成
理
本。
1、管理工资总额；2、负 1、管理事业部的工资总额；2、设计薪酬结构， 责集团公司整体薪酬结构 并制定薪酬管理制度，指导事业部本部、事业部 设计；3、负责事业部本部 下属公司执行；3、直接管理事业部管理层的薪 管理层的薪酬确定；4、制 酬，事业部本部管理其他人员和事业部下属公司 定薪酬管理指导意见，指 员工的薪酬；4、调整整体薪酬水平。 导事业部的薪酬管理工作
（二）政策指导模式 集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬
管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一 定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集 团企业采用的人力资源管理模式。 （三）操作指导模式
整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高 管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团 总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。
总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相 对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。
2、 不同管控模式下的职能分配 根据研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力 资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表 1。
表1 不同管理模式下的集团总部职能
HR职能模 松散管理模式下的集 政策指导模式下的集团总 操作指导模式下的集团总部职能
块
团总部职能
部职能
人力资 源规划
1、制定人力资源规划的主 要原则和方法；2、指导事 业部本部、事业部下属公 司完成。
1、选择、制定人力资源规划原则及具体方法； 2、负责集团整体人力资源需求和供给分析，事 业部本部、事业部下属公司的及时上报总部所 需数据；3、负责人力资源规划实施，事业部本 部、事业部下属公司配合执行。
建议集团企业特别关注以下几点，以使集团总部的职能定位真正适合
本企业，为本企业带来实施效果和实际价值： （一）没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模 式。集团企业应当从企业管理的实际出发，集团总部职能也需要从企 业实际出发有松有紧，并依据企业战略重点有所侧重，而不是一成不 变的照本宣科。 （二）需要考虑事业部本部、事业部下属公司的现有人力资源管理水 平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导 的管理模式。 （三）如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水 平，适合采用集权化程度比较高的操作指导模式，这样有利于集团政 策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实 施；反之，如果集团整体人力资源水平较高，则可以采取相对分权的 方式，或在权限划分的时候适当放松某些权限。 （四）对于对文化要求比较高的集团企业，希望形成统一的企业文 化，适合采用操作指导模式，总部保留更多的管理权力，集中管理， 有利于塑造统一的企业文化。
职业生 涯规划
1、制定实施指导意见，事 业部本部、事业部下属公 司参照执行。2、设计集团 公司重要职类的职业生涯 通道，事业部本部、事业 部下属公司执行。
1、制定职业生涯发展规划中的各种政策，并下 发事业部本部、事业部下属公司执行；2、建立 集团公司各职类人员的职业发展通道，并下发 事业部本部、事业部下属公司执行；3、组织集 团优秀人才评选等活动。
职级管 理
1、建立职级体系，指导各 事业部本部、事业部下属 公司的日常职级管理工 作；2、负责事业部管理层
1、建立统一的职级体系，并制定职级管理办 法；2、审批事业部本部管理层的职级变动，事 业部本部审批事业部其他人员和事业部下属公 Βιβλιοθήκη Baidu员工的职级变动。
的职级管理；3、备份各事 业部的员工职级。
招聘管 理
三级人力资源管理体系下的集团
总部职能
随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多 元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业 务经营单位？如何进行严格的控制和约束？
人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手 段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人 员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是 集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围 ——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。
绩效管 理
1、下达事业部高层 领导人员的绩效指 标，确保完成财务指 标；2、根据绩效考 核成绩，兑现事业部 管理层的绩效结果。
1、制定绩效管理指导意 见，指导事业部的绩效管 理工作；2、下达事业部管 理层的绩效指标，兑现绩 效结果。
1、制定绩效管理制度，并指导各事业部本部、 事业部下属公司执行；2、组织制定绩效计划， 并直接管理事业部本部管理层的绩效计划，事 业部本部管理其他员工和事业部下属公司管理 层的绩效计划；3、负责事业部管理层的绩效考 核，兑现绩效结果；备份经理层的绩效结果。
员工层
审批/负责 上报需求 组织 审核 上报需求
负责
负责，执行 执行
审批（XX万以上） 报批
审批（XX万以上） 报批 负责 负责 指导执行 指导 执行 指导 执行 负责 组织（日常培训） 执行 组织（日常培训） 执行 组织（日常培训） 执行
三、人力资源管控模式的选择 不同企业的情况是千差万别的，根据博思创业的咨询实践经验，
集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。 1、 三种人力资源管控模式
根据集权程度的高低，可将集团企业的人力资源管理模式划分为三 种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。
图1 三种集团企业人力资源管控模式 （一）松散管理模式
集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监 督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择 合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各 事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更 为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支 持。
职位管 理
1、制定职位设置指导意 见；2、制定职位变动管理 办法。
1、设计事业部本部标准组织结构、设置标准职 位，事业部本部审批事业部下属公司的职位设 置；2、审批事业部本部的部门设置、职位设置 变动，事业部本部审批事业部下属公司的部门 设置、职位设置变动；3、审批事业部本部管理 层个性职位的设置，其他由事业部本部审批。
培训管 理
1、分解、下达事业部年度 培训费用预算。2、分解、 下达事业部下属公司的培 训费用预算；3、负责事业 部管理层的统一培训。
1、作为培训中心，制定年度培训计划；2、分 配集团培训预算，制定相关费用管理政策，监 督事业部本部、事业部下属公司执行；3、事业 部本部按照相关规定审批大额度的培训费用； 4、制定具体的培训方案，事业部本部、事业部 下属公司严格执行，并反馈效果。
在集团总部职能定位清晰的基础上，可以进一步在集团总部、事业 部本部、事业部下属公司之间做出明确的权限划分，以培训管理为 例，在操作指导模式下的三级人力资源权限划分见表2。
表2 操作指导模式下的培训管理权限划分表
HR管 细分 细分职能 公司层级 理职能 职能 说明
职层 权限分配
培训 制定年度 集团总部 计划 培训计划
全部 负责
培训 管理
管理
培训 费用 管理
培训 实施
制定培训 费用管理 政策
控制培训 费用使用
组织开展 培训活动
事业部本部 事业部下属公 司 集团总部 事业部本部 事业部下属公 司 事业部本部
事业部下属公 司 集团总部 事业部本部
事业部下属公 司
全部 全部
全部 全部 全部
全部
全部
全部 管理层 经理层 主管层 员工层 管理层 经理层
1、制定招聘管理指导意 见，指导事业部的招聘管 理工作；2、负责事业部管 理层的招聘。
1、负责制定大规模招聘的招聘计划，如年度招 聘计划，并统一组织实施；2、直接对事业部管 理层的进行招聘，并及时安排事业部完成其录 用、转正手续办理工作。
薪酬管 1、管理工资总额， 以适当控制人力成
理
本。
1、管理工资总额；2、负 1、管理事业部的工资总额；2、设计薪酬结构， 责集团公司整体薪酬结构 并制定薪酬管理制度，指导事业部本部、事业部 设计；3、负责事业部本部 下属公司执行；3、直接管理事业部管理层的薪 管理层的薪酬确定；4、制 酬，事业部本部管理其他人员和事业部下属公司 定薪酬管理指导意见，指 员工的薪酬；4、调整整体薪酬水平。 导事业部的薪酬管理工作
（二）政策指导模式 集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬
管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一 定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集 团企业采用的人力资源管理模式。 （三）操作指导模式
整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高 管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团 总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。
总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相 对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。
2、 不同管控模式下的职能分配 根据研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力 资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表 1。
表1 不同管理模式下的集团总部职能
HR职能模 松散管理模式下的集 政策指导模式下的集团总 操作指导模式下的集团总部职能
块
团总部职能
部职能
人力资 源规划
1、制定人力资源规划的主 要原则和方法；2、指导事 业部本部、事业部下属公 司完成。
1、选择、制定人力资源规划原则及具体方法； 2、负责集团整体人力资源需求和供给分析，事 业部本部、事业部下属公司的及时上报总部所 需数据；3、负责人力资源规划实施，事业部本 部、事业部下属公司配合执行。
建议集团企业特别关注以下几点，以使集团总部的职能定位真正适合
本企业，为本企业带来实施效果和实际价值： （一）没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模 式。集团企业应当从企业管理的实际出发，集团总部职能也需要从企 业实际出发有松有紧，并依据企业战略重点有所侧重，而不是一成不 变的照本宣科。 （二）需要考虑事业部本部、事业部下属公司的现有人力资源管理水 平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导 的管理模式。 （三）如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水 平，适合采用集权化程度比较高的操作指导模式，这样有利于集团政 策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实 施；反之，如果集团整体人力资源水平较高，则可以采取相对分权的 方式，或在权限划分的时候适当放松某些权限。 （四）对于对文化要求比较高的集团企业，希望形成统一的企业文 化，适合采用操作指导模式，总部保留更多的管理权力，集中管理， 有利于塑造统一的企业文化。
职业生 涯规划
1、制定实施指导意见，事 业部本部、事业部下属公 司参照执行。2、设计集团 公司重要职类的职业生涯 通道，事业部本部、事业 部下属公司执行。
1、制定职业生涯发展规划中的各种政策，并下 发事业部本部、事业部下属公司执行；2、建立 集团公司各职类人员的职业发展通道，并下发 事业部本部、事业部下属公司执行；3、组织集 团优秀人才评选等活动。
职级管 理
1、建立职级体系，指导各 事业部本部、事业部下属 公司的日常职级管理工 作；2、负责事业部管理层
1、建立统一的职级体系，并制定职级管理办 法；2、审批事业部本部管理层的职级变动，事 业部本部审批事业部其他人员和事业部下属公 Βιβλιοθήκη Baidu员工的职级变动。
的职级管理；3、备份各事 业部的员工职级。
招聘管 理
三级人力资源管理体系下的集团
总部职能
随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多 元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业 务经营单位？如何进行严格的控制和约束？
人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手 段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人 员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是 集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围 ——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。
绩效管 理
1、下达事业部高层 领导人员的绩效指 标，确保完成财务指 标；2、根据绩效考 核成绩，兑现事业部 管理层的绩效结果。
1、制定绩效管理指导意 见，指导事业部的绩效管 理工作；2、下达事业部管 理层的绩效指标，兑现绩 效结果。
1、制定绩效管理制度，并指导各事业部本部、 事业部下属公司执行；2、组织制定绩效计划， 并直接管理事业部本部管理层的绩效计划，事 业部本部管理其他员工和事业部下属公司管理 层的绩效计划；3、负责事业部管理层的绩效考 核，兑现绩效结果；备份经理层的绩效结果。