Toyota丰田召回的根本原因分析(案例分析)
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
丰田召回门案例分析
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严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量： 约854万辆 召回总量： 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示， 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%，自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂 响试算结果”显示，受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响，美国市 造厂生产，以应对销量下 场日本汽车销售下降，国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆， 日本GDP可能因此下降 另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
丰田召回门(分析)
丰田召回门（踏板门）一、事件介绍a)起因由于丰田汽车油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全，故而丰田公司在全球范围内大规模召回大量丰田汽车。
b)过程日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。
以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。
2007年下半年，美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局，称丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2007年12月，丰田在美国销量超越福特汽车，仅次于通用汽车。
2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。
2009年6月，丰田章男取代渡边捷昭，出任公司总裁。
11月日26，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
12月15日，国家公路交通安全局官员前往日本，敦促丰田迅速采取行动。
2010年1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
1月21日，丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。
1月25日，国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。
第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。
1月27日，应国家公路交通安全局要求，丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
丰田召回门案例分析
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隔音垫起火问题
中国
2005年2月21日至2006年10月25日期间生产的62517辆皇冠车辆、 等
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方向操纵助力不 足
丰田04-08年的盈利情况
Ⅱ应对措施
危机公关
“中美兼顾” 对美：召开两场听证会；游说国会议员 对中：举行新闻发布会道歉
“ 官民并重 ” 在美国各大报纸、电视台投放广告安抚消费者
3. Description of the work
少人化
自动化
5. Description of the work
丰田的四大汽车市场
. 丰田公司四大生产基地
守旧的美国人 本国市场vs本田系 新兴经济体 竞争非常激烈的老牌欧洲 市场
丰田汽车全球各个地区销量比率
北美和欧洲
50%
16% 16%
日本本土
• 综合丰田公司自身的企业文化和社会文化，联系其企业绩效， 我们可以看出，好的文化会发展出好的企业，这些文化决定性 因素，让丰田公司走到了现在的高度。
丰田式生产管理体系
1. Description of the work
标准化
看板管理
4. Description of the work
及时化
2. Description of the work
•企业概况 •案例分析 •总结启示
企业概况
I. 背景引言 “钓鱼岛事件”抵制日货引起人们对日本企业近年来在中国市 场大肆扩张的关注，也引发了我们对日企成功的思考与研究。
II. 丰田公司概况
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一 郎，是一家总部设在日本爱知县丰田县和东京都文京区的汽车工 业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立 于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田召回事件案例分析
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事件成因
公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没 有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行 采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的 理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力 求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的 售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的 累积及最后的爆发。2000年以后丰田公司在对美 国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集 存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
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尊重事实(fact)原则：
在普锐斯出现刹车失灵问题 时，丰田的解释与现实距离 很大，无法令人信服，犯错 并不可怕，可怕的不可原谅 的是犯错了却不敢承认；
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承担责任(face)原则：
危机之初的丰田公司漠视消费者 的安全考虑而一味推卸责任，在美 国听证会和丰田章男来华道歉之前， 消费者没有感受到丰田方面的诚意， 使其历经数十年积累的信誉度一落 千丈，几乎毁于一旦；
丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽 车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前 对所有上市车辆安装此系统。
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案例点评
召回过程中暴露的问题 决策设想
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其危机应对措施违背了危机管理中的 六大基本原则：
①事先预测原则 ②迅速反应原则 ③尊重事实原则 ④承担责任原则 ⑤坦诚沟通原则 ⑥灵活变通原则
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王老吉“添加门”：
2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称 自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾 控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老 吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全 法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷 入“添加门”危机风波骤然掀起。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
Toyota丰田召回的根本原因分析案例分析
TPS Toyota座椅质量问题&“ 脚踏门” 损失严重程度 根本原因 解决方案
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TPS – TPS的产生
二战期间麦克阿瑟将军请求美国国防部军需部为日本起草的培训教材 MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长) 日本从模仿外国产品到象外国学习先进的管理经验转型 美式管理和日本文化 ----〉TPS诞生
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
问题改善措施（续1）
2、全公司进行更加严格的质量控制。
对质量控制流程进行全方位的检查，包括设计、生产、销售 和服务。成立一个专家领导小组，该小组由全球著名的独立安 全专家组成，将检查我们的质量控制系统，确保其达到行业最 佳操作。 加强对产品研发的投入，尤其是安全技术的投入和支持， 培养更多优秀的研发和品质技术人员。
6
丰田召回的根本原因分析（续1）
丰田第四代传人的分析：
“我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从 前一样停下脚步、仔细思考、做出改进，甚至没 能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。”
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丰田召回的根本原因分析（续2）
原总结： 1、丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四 是成本。最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。 2、由于急速的扩张，一直秉承的造车育人这样一个理念没有 得到很好的落实，企业成长的速度超过了人才培养的速度
启迪之一：欲速则不达，不预、不备则不可立。 盲目扩张而马失前蹄的企业比比皆是，原因是一些企业家把 一时的成功当成了神通广大，法力无边。在没有作好准备的情 况下，就请不要贸然扩张，意欲称霸世界。 启迪之二：道为术之本，术为道之辅助，本末不可倒置。 道为正确的企业理念，术为先进的管理工具。一个企业的发 展既要有正确的企业理念，又要有先进的管理工具。但道与术 的关系是本与末和主与次的关系。丰田汽车创造了精益生产的 理论，却丢掉了精益生产的实质。
危机公关管理——丰田汽车召回门案例分析
同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国,车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动,例如贷款买车优惠,试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也就是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全与消费者权益以安抚消费者。这也就是丰田在这次危机公关中优秀的方面。
以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不就是因为真正意识到“错误“而道歉。并不就是应为重视消费者生命而自责。而就是应为美国政府与媒体的压力,不得不这样做。在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就就是因为她危机公关的速度特别慢。
2．丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的,就就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像就是在打招呼。按日本传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示道歉,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只就是形式,显得特别不真诚。也有媒体指出,丰田的高层们都高昂着头,一副趾高气昂的架势。让人们觉得她们的危机公关只就是作秀。并不就是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚,不彻底。
2010年3月1日,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明,并向中国消费者道歉,并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司,遇到了重大的危机打击,公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析:
对于这样的事件发生,组织的行为应该就是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。但就是从丰田的公关路线来瞧:
第三节 丰田“召回门”
二、丰田“召回门”事件原因分 析 其次，丰田对召回事件的解释和反思：
丰田对总裁丰田章男表示，相对于丰田以往的造车理念从顺序上来说， 近年来可能出现了一些变化：“从创业以来，关于汽车制造和生产方 面所坚持的优先顺序，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三 位是数量。还有一点就是关于成本方面，成本绝对是放在后边的。” 而且丰田章男表示，在过去的一段时间内，丰田曾经有一段时间受到 了过度好评，在这些好评中，可能有一段时间事业重心朝着收益为主 的方向来发展。 丰田生产方式一直非常强调“以人为本”，同时还有准时化生产。在 这方面，应该从接受消费者的订单一直到交车给消费者的过程中，始 终能给消费者提供不断的跟踪、不断的修正，形成一个有效的循环， 这个循环运转的越有效，效率也会越高，品牌也会提升越快。在这个 环节中，人才培养是非常重要的一个环节。丰田章男承认最近几年的 发展速度过快，已超过了人才培养、人才成长的速度，导致了此次大 规模的质量问题。 综上所述，导致丰田出现问题的原因并非是错误的生产方式，而是不 当的管理决策。
一、丰田“召回门”事件
2010年2月5日，在日本名古屋，丰田总裁丰田 章男在记者会上就丰田汽车全球召回事件道歉。 丰田几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽 车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全 球召回总量接近1000万辆，除了支付巨额的召 回费用、停止生产等带来的损失外，丰田汽车 还面临着前所未有的信任危机。 如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田 汽车的的形象大跌。有人认为这是丰田引以为 傲的丰田生产方式的失败，真的如此吗？
一、丰田“召回门”事件
3．“刹车门”召回事件 2010年最畅销的混合动力车普锐斯在日本后来 又曝出刹车系统存在问题，丰田汽车称：部分 普锐斯出现刹车故障，原因在于软件问题。刹 车时，普锐斯的防锁刹车系统会出现短暂的线 路中断，从而导致不到一秒钟的延迟。举例来 说：如果刹车前普锐斯车速为100公里每小时， 那么汽车要继续前行约27米后，刹车系统才会 启动。继2009年底的“脚垫门”和2010年1月 的“踏板门”后，丰田再次卷入全球范围的大 规模召回。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。
已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。
为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。
另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。
他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。
他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。
他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
丰田召回门案例分析35853
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载
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亿美元。
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丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
另有媒体报道称，受丰田公司大规模召回事件的影响，一些丰田汽车的美国消费者认
丰田召回门
——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高 速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车 突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮 番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门 介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查， 爆发了丰田的召回门事件。
欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000
• 油门踏板问题C召OL回D汽L车IG(H辆T)SOURCE
• 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (*中东，中美洲和南美洲，非洲)
• 脚垫滑动召回汽车(辆) • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计：
中包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。
丰田召回门案例分析21620PPT课件
公关危机
• 动作拖沓失去民心
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丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施
加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如
果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会
也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
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公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
COLD LIGHT SOURCE
丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。
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1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1
月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会
宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此 时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。
丰田“召回门”案例分析
丰田“召回门”案例分析丰田“召回门”案例分析摘要:丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工，产品涵盖从微型轿车业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年到大型卡车的整个范围。
丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件,关键词:召回质量成本一、案例回顾2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。
不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。
这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。
三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，上台伊始，奥田硕就语出惊人:丰田首先要占据全球汽车市场的10,，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15,。
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续1) )
丰田第四代传人的分析: 丰田第四代传人的分析: 第四代传人的分析 "我们逐渐混淆了优先的顺序,以至于无法像从 我们逐渐混淆了优先的顺序, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进,甚至没 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音. 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音."
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问题改善措施( 问题改善措施(续1) )
2,全公司进行更加严格的质量控制. 全公司进行更加严格的质量控制
对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产, 对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产,销售 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球 专家领导小组 全球著名的独立安 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球著名的独立安 全专家组成,将检查我们的质量控制系统, 全专家组成,将检查我们的质量控制系统,确保其达到行业最 佳操作. 佳操作. 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 培养更多优秀的研发和品质技术人员. 培养更多优秀的研发和品质技术人员.
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1,丰田3月2日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 丰田3 日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 910万辆 因为"脚垫可能阻碍刹车" 445万辆则是因为刹车踏板存 因为"脚垫可能阻碍刹车",445万辆则是因为刹车踏板存 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉, 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉,雷克 萨斯,RAV4等共 等共8 涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 7.5万辆 萨斯,RAV4等共8种.涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 2,丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 08年财务年报 亿美金的亏损 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 88亿美金 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金) CCC21计划累计节省成本100亿美金 (丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金)
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续2) )
原总结: 原总结: 丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量, 1,丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 2,由于急速的扩张,一直秉承的造车育人这样一个理念没有 由于急速的扩张, 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 3,公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目标. 公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目 长期发展 4,骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议. 骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议.
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问题改善措施
1,重新将客户以及客户利益放在工作的首位和重心 .
将开发一套系统, 将开发一套系统,让世界各地的消费者需求都能及时到达管 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以 小时的技术咨 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以24小时的技术咨 在线服务,质量和服务投诉; 询,在线服务,质量和服务投诉;
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TPS的理论框架 的理论框架
一个目标 低成本,高效率,高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意 两大支柱 准时化 人员自觉化 一大基础 指改善(Improvement) ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地. ②消除一切浪费. ③连续改善 (Continuous Improvement)是
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TPS关键原则 关键原则
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丰田汽车频繁召回背后的启示
质量是企业存亡根本,不可儿戏! 警戒中国制造 业:质量是企业存亡根本,不可儿戏!
启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 盲目扩张而马失前蹄的企业比比皆是,原因是一些企业家把 一时的成功当成了神通广大,法力无边.在没有作好准备的情 况下,就请不要贸然扩张,意欲称霸世界. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 道为正确的企业理念,术为先进的管理工具.一个企业的发 展既要有正确的企业理念,又要有先进的管理工具.但道与术 的关系是本与末和主与次的关系.丰田汽车创造了精益生产的 理论,却丢掉了精益生产的实质.
一,建立看板体系(Kanban system) 二,强调实时存货(Just In Time) 三,标准作业彻底化 四,排除浪费,不平及模糊等 五,重复问五次为什么 六,生产平衡化 七,充分运用"活人和活空间" 八,养成自动失严重度: 这个召回事件损失严重度:
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问题改善措施( 问题改善措施(续2) )
3,公司管理高层的风险亲身体验. 公司管理高层的风险亲身体验
确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车,由公司的中高 确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车, 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度 亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 安全风险问责制的制定和实施, 安全风险问责制的制定和实施,设立安全风险评估和监 控的岗位和专业人员. 控的岗位和专业人员.
Toyota案例分析 Toyota案例分析
2010年 2010年4月13日 13日
生产处:高文利 生产处:
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提 纲
TPS Toyota座椅质量问题&" 脚踏门" 损失严重程度 根本原因 解决方案
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TPS的产生 TPS – TPS的产生
二战期间麦克阿瑟将军请求美国国防部军需部为日本起草的培训教材 (中级管理技术 JIS(基层督导员相当于主任或班组长 中级管理技术) 基层督导员相当于主任或班组长) MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长) 日本从模仿外国产品到象外国学习先进的管理经验转型 ----〉TPS诞生 美式管理和日本文化 ----〉TPS诞生
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丰田召回的根本原因分析
零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 原因出在管理上 扩张速度超出掌控, 1,扩张速度超出掌控,管理水平的提升和组织结构的发 展跟不上扩张的进度; 展跟不上扩张的进度; 2,过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 3,摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 丰田专家的分析: 丰田专家的分析: 的分析 客观的危机是有的, "客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主 张的发展路线." 张的发展路线.