Toyota丰田召回的根本原因分析(案例分析)
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丰田召回的根本原因分析
零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 原因出在管理上 扩张速度超出掌控, 1,扩张速度超出掌控,管理水平的提升和组织结构的发 展跟不上扩张的进度; 展跟不上扩张的进度; 2,过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 3,摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 丰田专家的分析: 丰田专家的分析: 的分析 客观的危机是有的, "客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主 张的发展路线." 张的发展路线.
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TPS的理论框架 的理论框架
一个目标 低成本,高效率,高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意 两大支柱 准时化 人员自觉化 一大基础 指改善(Improvement) ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地. ②消除一切浪费. ③连续改善 (Continuous Improvement)是
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TPS关键原则 关键原则
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续1) )
丰田第四代传人的分析: 丰田第四代传人的分析: 第四代传人的分析 "我们逐渐混淆了优先的顺序,以至于无法像从 我们逐渐混淆了优先的顺序, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进,甚至没 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音. 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音."
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问题改善措施( 问题改善措施(续1) )
2,全公司进行更加严格的质量控制. 全公司进行更加严格的质量控制
对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产, 对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产,销售 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球 专家领导小组 全球著名的独立安 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球著名的独立安 全专家组成,将检查我们的质量控制系统, 全专家组成,将检查我们的质量控制系统,确保其达到行业最 佳操作. 佳操作. 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 培养更多优秀的研发和品质技术人员. 培养更多优秀的研发和品质技术人员.
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问题改善措施
1,重新将客户以及客户利益放在工作的首位和重心 .
将开发一套系统, 将开发一套系统,让世界各地的消费者需求都能及时到达管 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以 小时的技术咨 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以24小时的技术咨 在线服务,质量和服务投诉; 询,在线服务,质量和服务投诉;
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问题改善措施( 问题改善措施(续2) )
3,公司管理高层的风险亲身体验. 公司管理高层的风险亲身体验
确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车,由公司的中高 确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车, 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度 亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 安全风险问责制的制定和实施, 安全风险问责制的制定和实施,设立安全风险评估和监 控的岗位和专业人员. 控的岗位和专业人员.
Toyota案例分析 Toyota案例分析
2010年 2010年4月13日 13日
生产处:高文利 生产处:
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Biblioteka Baidu
提 纲
TPS Toyota座椅质量问题&" 脚踏门" 损失严重程度 根本原因 解决方案
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TPS的产生 TPS – TPS的产生
二战期间麦克阿瑟将军请求美国国防部军需部为日本起草的培训教材 (中级管理技术 JIS(基层督导员相当于主任或班组长 中级管理技术) 基层督导员相当于主任或班组长) MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长) 日本从模仿外国产品到象外国学习先进的管理经验转型 ----〉TPS诞生 美式管理和日本文化 ----〉TPS诞生
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丰田汽车频繁召回背后的启示
质量是企业存亡根本,不可儿戏! 警戒中国制造 业:质量是企业存亡根本,不可儿戏!
启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 盲目扩张而马失前蹄的企业比比皆是,原因是一些企业家把 一时的成功当成了神通广大,法力无边.在没有作好准备的情 况下,就请不要贸然扩张,意欲称霸世界. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 道为正确的企业理念,术为先进的管理工具.一个企业的发 展既要有正确的企业理念,又要有先进的管理工具.但道与术 的关系是本与末和主与次的关系.丰田汽车创造了精益生产的 理论,却丢掉了精益生产的实质.
1,丰田3月2日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 丰田3 日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 910万辆 因为"脚垫可能阻碍刹车" 445万辆则是因为刹车踏板存 因为"脚垫可能阻碍刹车",445万辆则是因为刹车踏板存 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉, 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉,雷克 萨斯,RAV4等共 等共8 涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 7.5万辆 萨斯,RAV4等共8种.涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 2,丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 08年财务年报 亿美金的亏损 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 88亿美金 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金) CCC21计划累计节省成本100亿美金 (丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金)
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续2) )
原总结: 原总结: 丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量, 1,丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 2,由于急速的扩张,一直秉承的造车育人这样一个理念没有 由于急速的扩张, 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 3,公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目标. 公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目 长期发展 4,骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议. 骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议.
一,建立看板体系(Kanban system) 二,强调实时存货(Just In Time) 三,标准作业彻底化 四,排除浪费,不平及模糊等 五,重复问五次为什么 六,生产平衡化 七,充分运用"活人和活空间" 八,养成自动化习惯 九,弹性改变生产方式
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这个召回事件损失严重度: 这个召回事件损失严重度:
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丰田召回的根本原因分析
零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 零部件问题只是表象,丰田的问题原因出在管理上: 原因出在管理上 扩张速度超出掌控, 1,扩张速度超出掌控,管理水平的提升和组织结构的发 展跟不上扩张的进度; 展跟不上扩张的进度; 2,过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 过度强调成本的降低,而忽略对品质的要求; 摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 3,摒弃正确的经营理念的,忽视了企业的长期利益; 丰田专家的分析: 丰田专家的分析: 的分析 客观的危机是有的, "客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主 张的发展路线." 张的发展路线.
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TPS的理论框架 的理论框架
一个目标 低成本,高效率,高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意 两大支柱 准时化 人员自觉化 一大基础 指改善(Improvement) ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地. ②消除一切浪费. ③连续改善 (Continuous Improvement)是
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TPS关键原则 关键原则
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续1) )
丰田第四代传人的分析: 丰田第四代传人的分析: 第四代传人的分析 "我们逐渐混淆了优先的顺序,以至于无法像从 我们逐渐混淆了优先的顺序, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进, 前一样停下脚步,仔细思考,做出改进,甚至没 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音. 能坚守传统,悉心聆听消费者的声音."
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问题改善措施( 问题改善措施(续1) )
2,全公司进行更加严格的质量控制. 全公司进行更加严格的质量控制
对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产, 对质量控制流程进行全方位的检查,包括设计,生产,销售 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球 专家领导小组 全球著名的独立安 和服务.成立一个专家领导小组,该小组由全球著名的独立安 全专家组成,将检查我们的质量控制系统, 全专家组成,将检查我们的质量控制系统,确保其达到行业最 佳操作. 佳操作. 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 加强对产品研发的投入,尤其是安全技术的投入和支持, 培养更多优秀的研发和品质技术人员. 培养更多优秀的研发和品质技术人员.
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问题改善措施
1,重新将客户以及客户利益放在工作的首位和重心 .
将开发一套系统, 将开发一套系统,让世界各地的消费者需求都能及时到达管 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 理层,在这套系统中,每一区域都能做出必要的决定; 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以 小时的技术咨 成立全球客户服务中心,提供全球顾客以24小时的技术咨 在线服务,质量和服务投诉; 询,在线服务,质量和服务投诉;
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问题改善措施( 问题改善措施(续2) )
3,公司管理高层的风险亲身体验. 公司管理高层的风险亲身体验
确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车,由公司的中高 确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车, 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度 亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 级管理人员亲自检测安全问题所在及其可能存在严重程度. 安全风险问责制的制定和实施, 安全风险问责制的制定和实施,设立安全风险评估和监 控的岗位和专业人员. 控的岗位和专业人员.
Toyota案例分析 Toyota案例分析
2010年 2010年4月13日 13日
生产处:高文利 生产处:
1
Biblioteka Baidu
提 纲
TPS Toyota座椅质量问题&" 脚踏门" 损失严重程度 根本原因 解决方案
2
TPS的产生 TPS – TPS的产生
二战期间麦克阿瑟将军请求美国国防部军需部为日本起草的培训教材 (中级管理技术 JIS(基层督导员相当于主任或班组长 中级管理技术) 基层督导员相当于主任或班组长) MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长) 日本从模仿外国产品到象外国学习先进的管理经验转型 ----〉TPS诞生 美式管理和日本文化 ----〉TPS诞生
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丰田汽车频繁召回背后的启示
质量是企业存亡根本,不可儿戏! 警戒中国制造 业:质量是企业存亡根本,不可儿戏!
启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 启迪之一:欲速则不达,不预,不备则不可立. 盲目扩张而马失前蹄的企业比比皆是,原因是一些企业家把 一时的成功当成了神通广大,法力无边.在没有作好准备的情 况下,就请不要贸然扩张,意欲称霸世界. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 启迪之二:道为术之本,术为道之辅助,本末不可倒置. 道为正确的企业理念,术为先进的管理工具.一个企业的发 展既要有正确的企业理念,又要有先进的管理工具.但道与术 的关系是本与末和主与次的关系.丰田汽车创造了精益生产的 理论,却丢掉了精益生产的实质.
1,丰田3月2日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 丰田3 日公布的数字:总共召回910万辆,535万辆是 910万辆 因为"脚垫可能阻碍刹车" 445万辆则是因为刹车踏板存 因为"脚垫可能阻碍刹车",445万辆则是因为刹车踏板存 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉, 在无法复位的安全隐患.车型包括凯美瑞,卡罗拉,雷克 萨斯,RAV4等共 等共8 涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 7.5万辆 萨斯,RAV4等共8种.涉及中国的召回车辆约为7.5万辆. 2,丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 丰田08年财务年报—48亿美金的亏损;09年度预计亏损 08年财务年报 亿美金的亏损 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 88亿美金 金额为88亿美金;还将面临数十亿美金的官司赔偿; 丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金) CCC21计划累计节省成本100亿美金 (丰田CCC21计划累计节省成本100亿美金)
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丰田召回的根本原因分析( 丰田召回的根本原因分析(续2) )
原总结: 原总结: 丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量, 1,丰田模式中第一是安全,第二是质量,第三是数量,第四 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 是成本.最近一些年,在优先顺序上出了一些问题. 2,由于急速的扩张,一直秉承的造车育人这样一个理念没有 由于急速的扩张, 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 得到很好的落实,企业成长的速度超过了人才培养的速度 3,公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目标. 公司内部人高估业绩,把短期业绩当成了长期发展目 长期发展 4,骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议. 骄傲自满,忽视了来自客户的投诉和建议.
一,建立看板体系(Kanban system) 二,强调实时存货(Just In Time) 三,标准作业彻底化 四,排除浪费,不平及模糊等 五,重复问五次为什么 六,生产平衡化 七,充分运用"活人和活空间" 八,养成自动化习惯 九,弹性改变生产方式
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这个召回事件损失严重度: 这个召回事件损失严重度: