冲突管理技能培训教材.pptx
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解决冲突的管理技巧培训pptx
为了确保团队成员具备解决冲突的能力，应 定期开展相关培训和教育活动。
鼓励开放和建设性的反馈
鼓励团队成员提供开放和建设性的反馈，及 时识别和解决潜在的冲突问题。
建立有效的沟通机制
促进团队成员之间的有效沟通，减少误解和 冲突的发生。
培养尊重和包容的文化
在团队中培养尊重和包容的文化，减少由文 化差异或价值观不同引发的冲突。
冲突的技巧。
在模拟演练中，参与者需要学习如何识 别冲突、分析问题、寻找解决方案和实 施解决措施，以提高应对冲突的能力。
通过模拟演练，参与者可以更好地应对 真实情境中的冲突，减少紧张和焦虑， 提高应对突发事件的反应速度和准确性
。
01
解决冲突的长期策 略
建立预防机制
建立有效的沟通渠道
确保组织内信息传递的准确性和及时性，减少误解和谣言的传播 。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极建立信任关系，通过公正、公平、透明的处 理方式，让双方感受到诚意和公正。同时，在解决问题后，也要关注信任的维护 和巩固，以避免类似冲突再次发生。
寻求共识
总结词
寻求共识是解决冲突的目标，能够平衡双方利益并达成合作共赢的结果。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极寻求共识，通过协商、妥协等方式平衡双方利益。同时，也要引导双方认识 到合作的重要性，以达成共赢的结果。在达成共识后，要确保协议得到有效执行，以维护双方的利益和合作关系 。
总结词
跨文化冲突通常表现为不同文化背景下的观 念、价值观和行为方式等方面的差异。
详细描述
解决跨文化冲突需要尊重和理解不同文化， 促进文化交流与融合。例如，可以开展文化 敏感性培训，提高团队成员对不同文化的认 知和理解，同时鼓励多元文化的交流与合作 ，建立包容性的团队文化。
鼓励开放和建设性的反馈
鼓励团队成员提供开放和建设性的反馈，及 时识别和解决潜在的冲突问题。
建立有效的沟通机制
促进团队成员之间的有效沟通，减少误解和 冲突的发生。
培养尊重和包容的文化
在团队中培养尊重和包容的文化，减少由文 化差异或价值观不同引发的冲突。
冲突的技巧。
在模拟演练中，参与者需要学习如何识 别冲突、分析问题、寻找解决方案和实 施解决措施，以提高应对冲突的能力。
通过模拟演练，参与者可以更好地应对 真实情境中的冲突，减少紧张和焦虑， 提高应对突发事件的反应速度和准确性
。
01
解决冲突的长期策 略
建立预防机制
建立有效的沟通渠道
确保组织内信息传递的准确性和及时性，减少误解和谣言的传播 。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极建立信任关系，通过公正、公平、透明的处 理方式，让双方感受到诚意和公正。同时，在解决问题后，也要关注信任的维护 和巩固，以避免类似冲突再次发生。
寻求共识
总结词
寻求共识是解决冲突的目标，能够平衡双方利益并达成合作共赢的结果。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极寻求共识，通过协商、妥协等方式平衡双方利益。同时，也要引导双方认识 到合作的重要性，以达成共赢的结果。在达成共识后，要确保协议得到有效执行，以维护双方的利益和合作关系 。
总结词
跨文化冲突通常表现为不同文化背景下的观 念、价值观和行为方式等方面的差异。
详细描述
解决跨文化冲突需要尊重和理解不同文化， 促进文化交流与融合。例如，可以开展文化 敏感性培训，提高团队成员对不同文化的认 知和理解，同时鼓励多元文化的交流与合作 ，建立包容性的团队文化。
团队冲突管理培训课件x
团队和个人目标不一致，导致行动方向不一致，产 生冲突。
利益不一致
不同成员之间存在利益冲突，导致目标不一致。
目标模糊
目标不明确或模糊，导致成员对目标的理解存在差 异。
资源分配不均
02
01
03
资源有限
资源有限，不能满足每个成员的需求。
资源争夺
不同成员之间为了争夺有限资源而产生冲突。
资源分配不公
资源分配不公平，导致部分成员不满。
角色和职责不明确
80%
角色重叠
不同成员之间角色重叠，导致职 责不明确。
100%
角色冲突
不同角色之间存在冲突，导致成 员无法履行职责。
80%
职责不明确
职责不明确，导致成员之间互相 推诿或互相干涉。
个性差异
价值观差异
不同成员之间价值观存在差异 ，可能导致冲突。
个性不合
不同个性之间存在不合，可能 导致冲突。
资源冲突
团队成员之间因为资源分配不 均、资源不足等问题而产生的 冲突。
流程冲突
由于团队工作流程、组织结构 、决策机制等方面的问题而产 生的冲突。
冲突的益处与弊端
冲突的益处
冲突有助于促进团队成员之间的 沟通、增强团队活力和创造力， 同时也有助于推动组织变革和创 新。
冲突的弊端
冲突可能会导致团队成员之间的 对立、沟通障碍、降低团队绩效 和士气，甚至可能导致团队解体 。
行为习惯差异
不同成员之间行为习惯存在差 异，可能导致冲突。
03
团队冲突管理策略
预防策略
建立清晰的目标和期望
确保每个团队成员都明确了解团队的目标和期望 ，从而减少因目标不一致而产生的冲突。
建立团队规范和角色
利益不一致
不同成员之间存在利益冲突，导致目标不一致。
目标模糊
目标不明确或模糊，导致成员对目标的理解存在差 异。
资源分配不均
02
01
03
资源有限
资源有限，不能满足每个成员的需求。
资源争夺
不同成员之间为了争夺有限资源而产生冲突。
资源分配不公
资源分配不公平，导致部分成员不满。
角色和职责不明确
80%
角色重叠
不同成员之间角色重叠，导致职 责不明确。
100%
角色冲突
不同角色之间存在冲突，导致成 员无法履行职责。
80%
职责不明确
职责不明确，导致成员之间互相 推诿或互相干涉。
个性差异
价值观差异
不同成员之间价值观存在差异 ，可能导致冲突。
个性不合
不同个性之间存在不合，可能 导致冲突。
资源冲突
团队成员之间因为资源分配不 均、资源不足等问题而产生的 冲突。
流程冲突
由于团队工作流程、组织结构 、决策机制等方面的问题而产 生的冲突。
冲突的益处与弊端
冲突的益处
冲突有助于促进团队成员之间的 沟通、增强团队活力和创造力， 同时也有助于推动组织变革和创 新。
冲突的弊端
冲突可能会导致团队成员之间的 对立、沟通障碍、降低团队绩效 和士气，甚至可能导致团队解体 。
行为习惯差异
不同成员之间行为习惯存在差 异，可能导致冲突。
03
团队冲突管理策略
预防策略
建立清晰的目标和期望
确保每个团队成员都明确了解团队的目标和期望 ，从而减少因目标不一致而产生的冲突。
建立团队规范和角色
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突管理培训课件
“I”语句
使用“I”语句表达需求和感受，减少指责和攻击性。
具体描述
具体描述问题、需求和感受，避免笼统和模糊表达。
建立共同目标和利益
寻找共同点
识别双方共同关心的问题和目标，寻求共识。
创造共赢
探讨双方利益交汇点，寻求能满足各自需求的解决方案。
05
情绪管理与冷静思考策略
情绪调节技巧培养
01
02
03
自我认知
02
冲突类型
任务冲突、关系冲突、过程冲突。
冲突产生原因
目标不一致
个体或组织间目标不一致，导致争夺资源 或产生分歧。
个性差异
个体间性格、价值观、认知风格等差异， 容易产生矛盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解、缺乏信任等导致沟 通障碍，引发冲突。
角色冲突
个体在组织中扮演多种角色，角色期望不 一致时，产生角色冲突。
03 提升团队凝聚力
有效解决冲突，有助于增强团队成员间的信任与 合作。
维护组织稳定
01 预防人才流失
冲突管理能够减少员工因不满和挫败感而离职的 情况。
02 保护组织声誉
有效解决冲突，防止负面事件影响组织形象和声 誉。
03 促进组织变革
冲突管理有助于平稳推进组织变革，减少变革中 的阻力。
提升个人职业素养
选择合适策略
针对不同冲突类型，选择 适当的冲突管理策略，化 解矛盾。
提高沟通能力
持续学习沟通技巧，加强 与他人沟通交流，减少误 解。
分享学习心得，促进交流互动
分享个人体会
分享学习过程中的心得体 会，如遇到困难、如何克 服等。
讨论实际应用
讨论所学知识在实际工作 、生活中的应用，以及取 得的成效。
使用“I”语句表达需求和感受，减少指责和攻击性。
具体描述
具体描述问题、需求和感受，避免笼统和模糊表达。
建立共同目标和利益
寻找共同点
识别双方共同关心的问题和目标，寻求共识。
创造共赢
探讨双方利益交汇点，寻求能满足各自需求的解决方案。
05
情绪管理与冷静思考策略
情绪调节技巧培养
01
02
03
自我认知
02
冲突类型
任务冲突、关系冲突、过程冲突。
冲突产生原因
目标不一致
个体或组织间目标不一致，导致争夺资源 或产生分歧。
个性差异
个体间性格、价值观、认知风格等差异， 容易产生矛盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解、缺乏信任等导致沟 通障碍，引发冲突。
角色冲突
个体在组织中扮演多种角色，角色期望不 一致时，产生角色冲突。
03 提升团队凝聚力
有效解决冲突，有助于增强团队成员间的信任与 合作。
维护组织稳定
01 预防人才流失
冲突管理能够减少员工因不满和挫败感而离职的 情况。
02 保护组织声誉
有效解决冲突，防止负面事件影响组织形象和声 誉。
03 促进组织变革
冲突管理有助于平稳推进组织变革，减少变革中 的阻力。
提升个人职业素养
选择合适策略
针对不同冲突类型，选择 适当的冲突管理策略，化 解矛盾。
提高沟通能力
持续学习沟通技巧，加强 与他人沟通交流，减少误 解。
分享学习心得，促进交流互动
分享个人体会
分享学习过程中的心得体 会，如遇到困难、如何克 服等。
讨论实际应用
讨论所学知识在实际工作 、生活中的应用，以及取 得的成效。
员工冲突管理培训教材(PPT36页)
（避免不良情绪影响）
对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题
（这只是工作）
尽量双赢 借助发散思维：一国两制
借助外力
（不是所有问题，你都可以解决的—小朋友搬石头）
接受冲突存在：老天爷的事、别人的事、自己的事
5人角色游戏-思考3、5
1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的
人事部主管：不希望被开除。 原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。
仓库主管：希望被开除 原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库
很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。
于我何益？
本课程，收获了什么？ 冲突管理，用于我内心，我会有什么变化呢？ 冲突管理，用于生活中，我会有什么变化呢？
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2620.9. 26Saturday, September 26, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:2 7:3201: 27:3201 :279/2 6/2020 1:27:32 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.26 01:27:3 201:27 Sep-202 6-Sep-2 0
5人角色扮演
讨论小王的处理问题：按公司规定严重打 架斗殴者，可开除。
由副总主持，以下人员参与：生产部主管、 行政部主管、人事部主管、仓库主管。
先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。 （各主管可根据故事情节及各自指引，增 加合理性的理由，来影响副总的决定。）
对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题
（这只是工作）
尽量双赢 借助发散思维：一国两制
借助外力
（不是所有问题，你都可以解决的—小朋友搬石头）
接受冲突存在：老天爷的事、别人的事、自己的事
5人角色游戏-思考3、5
1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的
人事部主管：不希望被开除。 原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。
仓库主管：希望被开除 原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库
很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。
于我何益？
本课程，收获了什么？ 冲突管理，用于我内心，我会有什么变化呢？ 冲突管理，用于生活中，我会有什么变化呢？
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2620.9. 26Saturday, September 26, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:2 7:3201: 27:3201 :279/2 6/2020 1:27:32 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.26 01:27:3 201:27 Sep-202 6-Sep-2 0
5人角色扮演
讨论小王的处理问题：按公司规定严重打 架斗殴者，可开除。
由副总主持，以下人员参与：生产部主管、 行政部主管、人事部主管、仓库主管。
先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。 （各主管可根据故事情节及各自指引，增 加合理性的理由，来影响副总的决定。）
冲突管理培训课件
信息沟通不畅
如果信息没有得到充分沟通或误解 ，可能会引发冲突。
冲突的类型
建设性冲突
有积极作用，能够促进团队的发展和成长。
破坏性冲突
具有消极作用，阻碍团队的工作进展和氛围。
冲突的级别
01
02
03
低度冲突
双方愿意沟通，寻求解决 方案。
中度冲突
双方存在分歧，但仍然能 够合作。
高度冲突
双方难以合作，需要外部 干预。
现有冲突管理理论和实践存在局限性，如过于强调解决冲突 的技术和方法，忽视了对冲突根源的分析和解决；同时，现 有研究多从静态角度出发，缺乏对动态复杂环境下冲突管理 的深入研究等。
改进方向
需要加强对冲突根源的探究，从组织文化和制度层面推进冲 突管理的实施，同时需要研究在动态复杂环境下的冲突管理 策略和方法。
表达技巧
清晰、明确地表达自己的观点和 需求，避免攻击或指责对方。
妥协和折衷技巧
在坚持自己立场的同时，寻求共同 点和妥协方案，以实现双赢的结果 。
冲突管理的策略
回避策略
采取回避或退让的方式，避免直接冲突，例如暂 时退出讨论、寻求妥协或暂时保持沉默。
寻求第三方的帮助
在复杂或难以解决的冲突中，可以寻求中立的第 三方帮助，如领导、专家或咨询机构的介入，以 提供客观的意见和解决方案。
冲突特点
冲突可以是潜在的或明显的，可以是建设性的或破坏性的， 可以表现为行为上的、心理上的或组织上的，并且可以存在 于个人、群体、组织或文化等多个层面。
冲突管理的重要性
减少破坏
有效的冲突管理可以避免冲突 升级为全面争端，降低对组织
、个人和社会的破坏。
提升绩效
通过有效的冲突管理，可以促进 组织内部的沟通、合作和理解， 从而提高组织绩效。
有效处理与管理团队冲突培训ppt课件
鼓励自我反思
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
团队冲突管理培训教程PPT课件
预防与处理团队冲
03
突策略
制定明确规章制度
规章制度的重要性
明确团队成员的权利和义务，规范团队行为，减少冲突的发生。
制定规章制度的步骤
调研团队现状和需求，起草规章制度草案，征求团队成员意见，修 改完善并公布实施。
规章制度的执行与监管
设立监管机构或指定监管人员，对规章制度的执行情况进行监督和 检查，确保规章制度的贯彻落实。
本次培训成果回顾
冲突识别与评估
学员能够准确识别团队中的冲突，并对其进行合理评估。
冲突解决策略
学员掌握了多种有效的冲突解决策略，如协商、调解和妥协等。
团队协作能力提升
通过培训，学员增强了团队协作意识，提高了团队协作能力。
未来发展趋势预测
冲突管理日益重要
随着企业竞争加剧和团队多元化发展，冲突管理将越来越受到重 视。
应对略
明确任务目标和分工
01
清晰定义任务目标，明确各成员的责任和分工，避免任务模糊
导致冲突。
促进开放式沟通
02
鼓励团队成员积极表达观点，倾听他人意见，寻求共同解决方
案。
引入第三方协调
03
当团队内部无法有效解决任务冲突时，可以引入中立的第三方
进行调解和协调。
创新冲突解决方式
未来，冲突解决方式将更加多样化和创新化，如引入第三方调解、 采用线上解决平台等。
跨文化冲突管理
随着全球化进程加速，跨文化冲突管理将成为重要的发展趋势。
不断提升自身在团队中解决矛盾能力
01
02
03
04
持续学习与实践
通过参加培训、阅读相关书籍 和文章等方式，不断学习和积 累冲突解决的知识和经验。
建立良好沟通机制
【培训课件】冲突管理23页PPT
ห้องสมุดไป่ตู้
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
【培训课件】冲突管理
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
【培训课件】冲突管理
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
END
相关主题
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注意:不是所有的冲突都是可以回避的,当冲突达到 一定的程度时,回避是徒劳的.
4.诉诸上一级领导
尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平 的,但却往往都是双方都能最后接受的.
西方学者通过对一些典型的企业主管人员进 行的研究表明,企业组织冲突的解决,通常不 是靠娓娓道来的说理,而是诉诸权利的赏罚 功能.
5.谈判和协商
由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解 决彼此间的冲突,也是常用的方法之一.协商 谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自 的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲 突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲 突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源 仍在,依然有可能再次出现.
6.调解和仲裁
冲突管理技能点拨
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法 技能点2:如何确定沟通的形式 技能点3:如何提高沟通技巧 技能点4:如何进行谈判前的准备工作 技能点5:如何进行谈判 技能点6:如何进行调解 技能点7:如何进行仲裁
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法
冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每 种策略在特定的情况下都是有效的,但没有 一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方 法.不论采用什么方法对冲突进行管理,首先 都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的 实质和原因,分清其所处的阶段.针对不同原 因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管 理;针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽 相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法:
1.视觉 实例
衣服\整洁度 皱眉\微笑\冷笑 把脸转过去\凝视 全神贯注\消沉 握手\挥手示意 2.触觉 拍背\轻轻地触摸手臂 3.声音 大声\音高\音速\语调节 奏\清晰程度 4.空间
缺点:
1.易传播谣言
2.易产生危害正式组织的指挥系统
3.人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还
是非正式组织的指令
技能点3:如何提高沟通技巧
沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提, 而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的 程度.
1.掌握成功沟通的基本要素 (1)真诚待人 (2)相互理解 (3)彼此信任
A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉
默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.
B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传
达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接
触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.
C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情
3.回避
在有些情况下,由于冲突原因的特殊性,可以允许冲 突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突,使矛盾不 至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进行 隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到 冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之,似 乎从来没有发生过.
回避法在以下两种情况下是十分有效的:一是当冲 突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者 的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反应时, 简单的解决表面冲突不足以解决实质问题.
1.正式沟通 (1)下行沟通 (2)上行沟通 (3)平行沟通 (4)网络沟通 2.非正式沟通 (1)单线型 (2)饶舌型 (3)随机型 (4)集束型
非正式沟通的优缺点
优点:1.补充正式组织沟通的不足
2.信息传递快速
3.传递正式组织不易或不便传达的信息
4.较不受时间场所限制
5.沟通产生共识后获得支持度较高
2.做到知已知彼
(1)首先要了解对方的思维模式
一般而言,人的思维模式可以分为三种基本 类型:心智、情绪和务实.
心智中心型人(5%)最适合地以逻辑线性的 形式处理信息;情绪中心型人(80%)则擅长 非线性跳跃式、交互式和发散式思考,通过 集体脑力激荡的过程解决问题;务实中心型 的人(15%)偏好收集大量信息,花费许多时 间,以系统式的方法处理信息,得出深入细节 和务实的结果.
来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话
者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的
理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发
掘信息传达者的情感.
非语言沟通的手段
组成部分 形象 面部表情 眼神接触 姿势 手势
触摸
如何叙述事情
身体距离 家具摆放
1.斗争
当双方发生冲突,特别是有形冲突,最容易想到的方 法就是”武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比 相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力 量进行一番较量,决一雌雄.这时,力量强大的一方往 往会在冲突中获利.当然,实际的结果也不完全是这 样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明 才智,使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中,不少 实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组 织结盟,或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高 下.
(2)要充分认识自己
3.善于倾听
三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听
(1)倾听要主动
有三种重要来源的信息需要认真倾听:顾客、下属和上级.
(2)避免倾听过程中常见的障碍
A.选择性注意
B.想说多于想听
C.心不在焉
D.想”不积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应
即我们所说的第三方干预的方法.当协商无 效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威 的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解, 调解无效时进行裁决;或者是完全依靠法规 来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方 感到心理受挫,有一种受强迫的感受,这同时 也是它的一个优点,即强制性的体现.
技能点2:如何确定沟通的形式
2.吸收
有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发 生的冲突,并不总是通过斗争来解决的.这种 情况有可能是实力强大的一方出于长远利益 的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没 有十分的把握.所以,不少冲突都是以强大的 一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的 政策,把双方的利益结合起来.比如,为了有效 地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题, 不少企业的董事会中专门设有工人董事的席 位,这是一个吸收方法的典型例子.
4.诉诸上一级领导
尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平 的,但却往往都是双方都能最后接受的.
西方学者通过对一些典型的企业主管人员进 行的研究表明,企业组织冲突的解决,通常不 是靠娓娓道来的说理,而是诉诸权利的赏罚 功能.
5.谈判和协商
由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解 决彼此间的冲突,也是常用的方法之一.协商 谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自 的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲 突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲 突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源 仍在,依然有可能再次出现.
6.调解和仲裁
冲突管理技能点拨
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法 技能点2:如何确定沟通的形式 技能点3:如何提高沟通技巧 技能点4:如何进行谈判前的准备工作 技能点5:如何进行谈判 技能点6:如何进行调解 技能点7:如何进行仲裁
技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法
冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每 种策略在特定的情况下都是有效的,但没有 一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方 法.不论采用什么方法对冲突进行管理,首先 都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的 实质和原因,分清其所处的阶段.针对不同原 因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管 理;针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽 相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法:
1.视觉 实例
衣服\整洁度 皱眉\微笑\冷笑 把脸转过去\凝视 全神贯注\消沉 握手\挥手示意 2.触觉 拍背\轻轻地触摸手臂 3.声音 大声\音高\音速\语调节 奏\清晰程度 4.空间
缺点:
1.易传播谣言
2.易产生危害正式组织的指挥系统
3.人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还
是非正式组织的指令
技能点3:如何提高沟通技巧
沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提, 而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的 程度.
1.掌握成功沟通的基本要素 (1)真诚待人 (2)相互理解 (3)彼此信任
A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉
默信息的一种能力,非语言行为包括语调、肢体语言及面部表情.
B.参与:指的是积极的倾听者用语言、声音和视觉向讲话者传
达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接
触、坦诚的姿态、不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.
C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情
3.回避
在有些情况下,由于冲突原因的特殊性,可以允许冲 突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突,使矛盾不 至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进行 隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到 冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之,似 乎从来没有发生过.
回避法在以下两种情况下是十分有效的:一是当冲 突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者 的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反应时, 简单的解决表面冲突不足以解决实质问题.
1.正式沟通 (1)下行沟通 (2)上行沟通 (3)平行沟通 (4)网络沟通 2.非正式沟通 (1)单线型 (2)饶舌型 (3)随机型 (4)集束型
非正式沟通的优缺点
优点:1.补充正式组织沟通的不足
2.信息传递快速
3.传递正式组织不易或不便传达的信息
4.较不受时间场所限制
5.沟通产生共识后获得支持度较高
2.做到知已知彼
(1)首先要了解对方的思维模式
一般而言,人的思维模式可以分为三种基本 类型:心智、情绪和务实.
心智中心型人(5%)最适合地以逻辑线性的 形式处理信息;情绪中心型人(80%)则擅长 非线性跳跃式、交互式和发散式思考,通过 集体脑力激荡的过程解决问题;务实中心型 的人(15%)偏好收集大量信息,花费许多时 间,以系统式的方法处理信息,得出深入细节 和务实的结果.
来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话
者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的
理解.反应还包括提问来获得额外的信息、促进额外的沟通并且发
掘信息传达者的情感.
非语言沟通的手段
组成部分 形象 面部表情 眼神接触 姿势 手势
触摸
如何叙述事情
身体距离 家具摆放
1.斗争
当双方发生冲突,特别是有形冲突,最容易想到的方 法就是”武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比 相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力 量进行一番较量,决一雌雄.这时,力量强大的一方往 往会在冲突中获利.当然,实际的结果也不完全是这 样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明 才智,使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中,不少 实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组 织结盟,或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高 下.
(2)要充分认识自己
3.善于倾听
三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听
(1)倾听要主动
有三种重要来源的信息需要认真倾听:顾客、下属和上级.
(2)避免倾听过程中常见的障碍
A.选择性注意
B.想说多于想听
C.心不在焉
D.想”不积极倾听的三项主要技能:感觉、参与和反应
即我们所说的第三方干预的方法.当协商无 效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威 的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解, 调解无效时进行裁决;或者是完全依靠法规 来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方 感到心理受挫,有一种受强迫的感受,这同时 也是它的一个优点,即强制性的体现.
技能点2:如何确定沟通的形式
2.吸收
有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发 生的冲突,并不总是通过斗争来解决的.这种 情况有可能是实力强大的一方出于长远利益 的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没 有十分的把握.所以,不少冲突都是以强大的 一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的 政策,把双方的利益结合起来.比如,为了有效 地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题, 不少企业的董事会中专门设有工人董事的席 位,这是一个吸收方法的典型例子.