中高层管理干部能力提升培训教材(PPT 100页)

执行力不强的表现与原因
管理人员执行力不强的表现
不追求完美 眼中只有明星 注重说而不注重做 个人是大业务员 不愿意承担责任 没有办法启发下属 一视同仁的管理方式 只做哥们，不做主管 缺乏处罚绩差下属的决心 不能合理调配人员
执行力不强的 表现
下属执行力不强的表现
个人有情绪 对组织缺乏信心 没有认同组织文化 团队成员之间缺乏配合、团结 部门之间缺乏协调、协作和沟通 团队成员之间缺乏信任 下属满意度低 不坚持标准，马马虎虎 层层怪罪 没有回音
高明指挥
指令明确稳定
恰当布置工作（分内分外，能 岗匹配）
巧妙分配工作（远近结合，高 低适度，强弱互补，长短兼顾， 分清缓急） 鼓励说服
谨慎处罚
先教育后处罚 个性处罚与共性处罚 重复错误加重处罚 合法处罚
领导太权上威，树不立知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然” ——老子
不愿授权的心智模式： 害怕万一授权出去的工作搞砸了，你将会受到责备 自己来做比较快，授权给别人做，会浪费时间 你对工作怎么着手仍没有把握，所以最好由自己来做 如果你的下属也能做好你的工作，别人会认为他们可取代你了 将时间花在向别人解释如何进一步工作，会浪费你的宝贵时间 没有人能做得象你那么好 确实无人可以授权。果真如此得话，你是在管理什么呢 你觉得必须亲自参与工作，以便密切观察工作团队的实际状况
✓随时准备提供给下属协助、建议 及鼓励，但避免亲自去做。除非不 得已，否则不要轻易收回授权
✓鼓励非正式的讨论，避免太多的 正式报告
✓与工作细节保持距离，以较高层 次、较广范围的眼光，去把握全局
✓任务结束时，要检讨是否已完成预 定目标。如果是，应给予适当赞扬， 肯定他们的努力；否则应检讨： ✓是否由于你与被授权者之间，有所 误解而造成？ ✓是否因下属的工作水准太差所致？ ✓是否人选不当？ ✓是否发生意料之外的问题？ ✓错误的产生，是否应该可以预防？
授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估
任务指示
进度监控
成果评估
✓说明任务内容、细节、完成期限 及所需资源 ✓说明你所期望的成果 ✓允许下属自行决定如何完成这项 任务的方法，但要求事先提出说明 他的计划
✓确定下属已了解任务要求；鼓励 他们多讨论，并提供给他们你对达 到目标的想法 ✓适度地“推销”你的方法。 ✓你的期望要符合实际，不要低估 困难度，但仍应设定具有挑战性的 目标
有
效
的
目标管理
管 理
工
具
有效会议
报告 人岗匹配 业绩评估
培训大纲
第一部分 管理概论 第二部分 领导力提升训练 第三部分 执行力提升训练 第四部分 高级沟通技巧 第五部分 工作效率提升技巧 第六部分 绩效管理能力提升训练 第七部分 监控能力提升 第八部分 影响力提升训练 第九部分 创造力提升训练
领导的6P特质
培训大纲
第一部分 管理概论 第二部分 领导力提升训练 第三部分 执行力提升训练 第四部分 高级沟通技巧 第五部分 工作效率提升技巧 第六部分 绩效管理能力提升训练 第七部分 监控能力提升 第八部分 影响力提升训练 第九部分 创造力提升训练
组织
B
计划
A
C
指挥
管理的职能
控制
E
D
协调
制定目标 组织实施 正确决策 有效监控 培育人才
✓不管你是授权给何人去做，你都必 须承担成败全责。
领导方法应用
果断决策
评优方案，确定目标 统筹兼顾，权衡利弊 不同类型，区别对待
大胆奖励
奖励分明 奖励公平 奖励规则明确 奖励有针对性 奖励及时
坚决执行
饱满热情，状态良好 牢记使命，理解战略 咬定青山，意志坚定
科学的领导方 法
灵活协调
内外协调 上下协调 跨部门协调
✓要求下属呈报进度，并设定呈报 的时限，以便确实掌握工作的进度
✓找出此项任务容易造成错误的地 方，并预先加以防范
–✓Fra Baidu bibliotek在…下属执行任务中，不作任何干
✓如果你同意下属所设定的成果目 标，则应鼓励下属按照他们自己的 方法完成任务
✓保持警觉，留意可能出错的迹象， 但应能容忍一些轻微的错误
✓除非下属未能发现错误所在，或 在某些重要事情上有出错的可能， 否则尽可能不要干预
提升 领导魅力
以德服众，德才兼备 以信取人，选贤用能 …以廉生威，正直廉洁 以身作则，敢作敢当
以情感人，服务关怀
培训大纲
第一部分 管理概论 第二部分 领导力提升训练 第三部分 执行力提升训练 第四部分 高级沟通技巧 第五部分 工作效率提升技巧 第六部分 绩效管理能力提升训练 第七部分 监控能力提升 第八部分 影响力提升训练 第九部分 创造力提升训练
人才经营 （People）
优先顺序 （Priority）
自我定位 （Place）
领导需要具备 的特质
热情 （Passion）
领导权力 （Power）
领导远见 （Purpose）
领导者角色的变迁
领导力提升训练
•策略者 •指挥者 •系统的构建者
远景者 说书者 变革者
参 照 性 权 力 强制性权力
友情方式
结盟
硬
合理化方式
性 指
标
领导权
奖 赏
力
专家性权力
性
权
力
规 范
谈判
约
束
高层的权威
不同的领导风格
高 对 人 的 关 心
低 对工作的关心
支
持 性
支持式
行
为
授权式
教练式 命令式
指挥性行为
高
授“一权个技术有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须作的工作，其余的借助有效 的授权来完成”----基辛格
授权的意义 直接执行工作的人，较易了解工作，并能获得较好的时效 授权加重责任，可以提高工作欲望 减少精力和时间的重叠浪费 培养接班人
设计和维护使组 织成员愿意为实 现组织目标而贡 献力量的环境
技术技能
人际技能
运用专业工具与专业技术的能 力；
掌握专业知识的能力；
分析解决专业问题的能力
管理者需要具备的 技能要求
取得他人支持的能力； 激励他人努力工作的努力； 妥善处理人际关系的能力
概念技能
总揽全局的能力； 识别关键因素的能力； 理解事物之间相互关系的能力
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高
效能：预期目标的实现程度 效率：资源的利用程度 效能：做正确的事 效率：以正确的方式做事
效率 有
保姆式的管理 游击战式的管理
无
直升机式的管理 蘑菇式的管理
几种错误的管理方式
效能 有
集中精力
利用强处
关注整体
结果导向
建立信任
充分授权
正面思维
管理的7原则
系统的舍弃（ABC分析）