第7章国际供应链管理
供应链管理第6版习题与案例集第7章--供应链管理环境下的采购管理
第7章供应链管理环境下的采购管理思考与练习1.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。
2.传统采购模式的主要特征是什么？3.比较分析供应链环境下的采购管理模式与传统采购管理模式之间的特点。
4.简述战略采购对供应链协调运作的意义和价值。
5.如何理解不同的供应商管理的原则？6.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同。
7.供应商的选择受哪些因素的影响？试建立相应的评价指标体系。
8.供应商选择的一般步骤包括哪几个阶段？9.实地调研一家企业，分析其在供应商关系管理方面的经验及问题。
10.准时采购的意义和特点是什么？准时采购应该遵循什么原则？讨论案例 L公司的零星采购问题L公司是国内一家有名的民营汽车制造企业。
为了改善公司各职能部门和车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会。
参会人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员（包括班组长）。
这不，在今年的年终沟通交流会上，涂装车间（以下简称“涂装”）的班组长们正在向总经理抱怨着他们的服务部门——零星采购部（以下简称“零采”）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事儿，有时采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套，还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就起毛球。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身表面质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实，我们有时觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以跟零采的工作人员说呀，让他们采购你们以前用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道跟他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
7-供应链管理环境下的生产计划与控制
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
供应链管理课件PPT
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
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（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
供应链管理—马士华
推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例：通用电气公司照明产品分部
案 例：Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
物流管理概论(7) 供应链管理概述
2.供应链的结构模型
供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链
第1节
供应链的概念
2.供应链的结构模型
供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链
第1节
供应链的概念
2.供应链的结构模型
供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链
第1节
供应链的概念
3.供应链的认识发展历程
供应链管理的基本内容
供应链管理的主要领域与主要内容（掌握）
第1节
供应链的概念
——“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是 供应链与供应链之间的竞争。任何一个企业只有与别的企 业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。”
1.供应链的概念
国家标准物流术语(CB／ T18354-2001)对供应链的概 念定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供 给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”
第一阶段：早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程。
制造企业
采购
内部操作层
销
第二阶段：其后发展起来的供应链概念注意了企业间的联系
供 制 分 零
注意了企业联系
第三阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系。
制造企业 销售企业 ？？？ ？？？
“网 链”
核心企业
第1节
供应链的概念
3.供应链的认识发展历程
供应链是人类生产活动的一种客观存在
第1节 1.供应链的概念
供应链的概念
相互 依存 战略 联盟
供应商
生产加工型企业
销售商
供应商
制造商
分销商
零售商
消费者
“供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资 金链，而且还是一条增值链”。
供应链管理第七章实验报告
实验项目名称：供应链设计规划技术应用实验项目性质：普通所属课程名称：供应链管理（英文教材）实验计划学时：6一、实验目的1、在理解供应链战略及网络设计的基础上，熟悉供应链设施规划建模及求解2、掌握供应链需求预测的基本方法，包括静态、动态时间序列法，用Excel提供的预测统计工具，进行需求统计分析及预测，为供应链综合规划作基础；3、建立供应链综合规划模型，用Excel提供的规划工具，进行优化求解。
二、实验内容和要求请上机利用Excel求解以下题目，要求独立求解，课后形成实验报告上交。
1.教材第7章课后练习题1-2和案例分析题.（（2学时）三、实验主要仪器设备和材料微型计算机，Excel程序实验报告要求要求每位学生各自将以上各题的实验成果简要记录下来，形成.xls 和.doc文档，内容包括：1、所采用的工具、函数或公式；2、主要结果及图表表示、主要结论。
练习1 静态预测法预测第六年的需求根据表7-3把他转化成以下的表格形式由表7-3可知，p=12，第t 期剔除季节性影响后的需求值=t D =[∑+--+=+-++)2/(1)2/(1)2/(2/(2p t p t i p t p t Di D D ）] /2p =7D[]D 2D [D 122131∑=++i i ]/24剔除前面六个需求原始值后，C8单元格：(B2+B14+2*SUM(B3:B13))/24生成图表后：利用回归分析工具，生成回归分析表格。
得到L= 5997.2605，T=70.245784t D t 70.2457845997.2605+=算出剔除季节性影响后的预测需求以及季节系数P=12，r=5个年度循环，利用公式计算季节系数如下：5/)(49372513161S S S S S S ++++=季节系数S61=单元格E62==(E2+E14+E26+E38+E50)/5再根据季节系数，需求水平需求趋势估计接下来一年的需求（橘红色阴影部分为预测需求）TS,MSE,MAD,MAPE 的估计值练习2 Hot 比萨 移动平均法&指数平滑法1. 四周移动平均法需求水平预测值L 和预测值FN D D D N t t t /)(L 11t +--+⋯⋯++= t t L F =+1F13=F14=F15=F16=L12=99.25，因此未来四周预测的需求是99.25TS ，MSE ，MADT 和MAPE 的值如下图：2. 简单指数平滑法∑==ni Di NL 101 =0L106.3333333在观测到t+1期的实际需求后，对需求水平的预测值进行修正：t t t L D L )1(11αα-+=++预测值F：F13=F14=F15=F16=L12=104.4583，因此未来四周的需求是104.4583,TS，MSE，MADT和MAPE的值如下图：对比后发现用简单指数平滑法算出的MAD，MAPE，MSE和TS总体上比移动平均法的小，因此我更倾向于用简单指数平滑法案例分析—特种包装公司（上）详情见Excel文件，此处只分析哪种方法的预测误差更小。
第七章供应链管理环境下的生产管理
生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的 重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修 正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应 链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息 。
生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业 之间出现供求脱节的现象,从而保证了供应链上 的整体利益。
生产能力
任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具 有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并 不等于最优生产负荷。
供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几 个概念的新拓展
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展
供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓 展
供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵 的扩展
供应链管理环境下生产管理组织模式
企业代理 车间代理
Internet/EDI
体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在 供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则 采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法 。
4) 提前期管理
供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应用户需求的有效 方法。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性 的关键因素。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零 部件。
供应链管理
供应链管理第一章1.纵向一体化：企业对于制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程，这就是“纵向一体化”2.纵向一体化的缺陷：（1）增加企业投资负担：新建工厂和控股都需要筹集资金，用于项目的基本建设时间越长，企业背负的利息负担就越重。
（2）承担丧失市场时机的风险：新建项目由于有一定的建设周期，容易在这过程中丧失市场机会。
（3）迫使企业从事不擅长的业务活动：管理人员要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。
由于精力分散，他们无法做好关键性业务活动的管理工作。
（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手：选择“纵向一体化”管理模式的企业必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。
（5）增大企业的行业风险：不仅会在最终用户市场遭受损失，而且还会在各个纵向发展的市场上遭受损失。
3. 供应链：是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
4.供应链的特征：（一）复杂性供应链会产生不同的形态结构、行为主体和控制方式。
（二）动态性供应链节点企业的信息流需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（三）响应性响应性即供应链以满足用户需求为目的。
（四）交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。
5.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物流、资金流和信息流等高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
6.推动式和拉动式的供应链推动式供应链：以制造商为核心，产品生产出来以后逐级推向下游企业，分销商和零售商则处于被动接受的地位。
供应链管理案例分析优化指南
供应链管理案例分析优化指南第1章供应链管理基础概念 (4)1.1 供应链的构成要素 (4)1.1.1 原材料供应商 (4)1.1.2 制造商 (4)1.1.3 分销商 (4)1.1.4 零售商 (4)1.1.5 物流企业 (4)1.1.6 信息系统 (4)1.2 供应链管理的关键环节 (4)1.2.1 采购管理 (4)1.2.2 生产管理 (4)1.2.3 库存管理 (4)1.2.4 物流管理 (4)1.2.5 销售与渠道管理 (4)1.3 供应链管理的主要目标 (5)1.3.1 成本最小化 (5)1.3.2 效率最高化 (5)1.3.3 响应速度最快化 (5)1.3.4 服务质量最优化 (5)1.3.5 风险最小化 (5)第2章供应链管理案例分析 (5)2.1 案例选取与分析方法 (5)2.2 国际知名企业供应链管理案例 (5)2.2.1 亚马逊 (5)2.2.2 苹果公司 (5)2.3 我国企业供应链管理案例 (6)2.3.1 巴巴 (6)2.3.2 海尔集团 (6)2.3.3 菜鸟网络 (6)第3章供应链战略规划与设计 (6)3.1 供应链战略制定 (6)3.1.1 市场环境分析 (6)3.1.2 企业资源与能力分析 (6)3.1.3 供应链战略选择 (7)3.1.4 供应链战略实施 (7)3.2 供应链网络设计 (7)3.2.1 节点选择 (7)3.2.2 运输网络设计 (7)3.2.3 信息系统设计 (7)3.2.4 网络优化与调整 (7)3.3 供应链设施布局 (7)3.3.2 设施选址 (7)3.3.3 设施规模与功能定位 (7)3.3.4 布局优化与调整 (8)第4章供应链采购管理 (8)4.1 采购策略与流程优化 (8)4.1.1 采购策略制定 (8)4.1.2 采购流程优化 (8)4.2 供应商选择与评估 (8)4.2.1 供应商选择 (8)4.2.2 供应商评估 (8)4.3 采购成本控制与风险管理 (8)4.3.1 采购成本控制 (8)4.3.2 采购风险管理 (8)4.3.3 采购合同管理 (9)第5章生产与运营管理 (9)5.1 生产计划与调度 (9)5.1.1 实施精细化生产计划 (9)5.1.2 优化生产调度策略 (9)5.2 生产过程优化 (9)5.2.1 精细化生产流程管理 (9)5.2.2 生产过程自动化与智能化 (10)5.3 质量管理与持续改进 (10)5.3.1 建立全面质量管理机制 (10)5.3.2 持续改进 (10)第6章仓储与物流管理 (10)6.1 仓储管理与库存控制 (10)6.1.1 仓储布局优化 (10)6.1.2 库存控制策略 (10)6.2 物流运输与配送策略 (11)6.2.1 运输方式选择 (11)6.2.2 运输路径优化 (11)6.2.3 配送策略 (11)6.3 信息化技术在仓储物流中的应用 (11)6.3.1 仓库管理系统（WMS） (11)6.3.2 物流运输管理系统（TMS） (11)6.3.3 电子标签辅助拣选系统（RFID） (12)6.3.4 物联网技术 (12)第7章供应链风险管理 (12)7.1 供应链风险识别与评估 (12)7.1.1 数据收集与分析 (12)7.1.2 风险分类 (12)7.1.3 风险评估方法 (12)7.1.4 风险排序与关注重点 (12)7.2.1 多元化供应商策略 (12)7.2.2 安全库存策略 (12)7.2.3 预警机制与应急预案 (13)7.2.4 合作伙伴关系管理 (13)7.3 供应链中断的应对措施 (13)7.3.1 供应链网络优化 (13)7.3.2 灵活调整生产计划 (13)7.3.3 替代性物流渠道 (13)7.3.4 风险分担与保险 (13)第8章供应链协同与合作关系 (13)8.1 供应链协同管理 (13)8.1.1 概述 (13)8.1.2 协同管理的核心要素 (13)8.1.3 协同管理的实施策略 (13)8.2 合作伙伴关系构建 (14)8.2.1 合作伙伴选择 (14)8.2.2 合作伙伴关系建立 (14)8.2.3 合作伙伴关系维护与发展 (14)8.3 供应链利益分配与激励机制 (14)8.3.1 供应链利益分配原则 (14)8.3.2 供应链利益分配方法 (14)8.3.3 激励机制设计 (14)第9章供应链绩效评价与优化 (15)9.1 绩效评价指标体系 (15)9.1.1 财务指标 (15)9.1.2 运营指标 (15)9.1.3 客户指标 (15)9.1.4 学习与创新指标 (15)9.2 绩效评价方法与工具 (15)9.2.1 平衡计分卡（BSC） (15)9.2.2 供应链运作参考模型（SCOR） (16)9.2.3 数据包络分析（DEA） (16)9.3 基于绩效评价结果的优化策略 (16)9.3.1 财务优化策略 (16)9.3.2 运营优化策略 (16)9.3.3 客户优化策略 (16)9.3.4 学习与创新优化策略 (16)第10章供应链管理未来发展趋势 (16)10.1 新技术应用与供应链管理创新 (16)10.2 绿色供应链与可持续发展 (17)10.3 供应链全球化与区域一体化趋势 (17)10.4 智能供应链与数字化转型展望 (17)第1章供应链管理基础概念1.1 供应链的构成要素供应链是一个复杂的系统，由多个相互关联的构成要素组成。
供应链管理优化高级指南
供应链管理优化高级指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链的基本概念 (3)1.2 供应链管理的重要性 (4)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章供应链战略与设计 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 市场分析 (5)2.1.2 企业战略与供应链目标 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 设施选址 (5)2.2.2 运输路径规划 (5)2.2.3 网络优化 (6)2.3 供应链结构优化 (6)2.3.1 供应链组织架构 (6)2.3.2 协同运作机制 (6)2.3.3 风险管理 (6)2.3.4 持续改进 (6)第3章供应商关系管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 供应商选择标准 (6)3.1.2 供应商评估方法 (7)3.2 供应商合作策略 (7)3.2.1 长期合作策略 (7)3.2.2 多元化供应策略 (7)3.2.3 竞争性谈判策略 (7)3.2.4 信息共享策略 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 评价指标 (7)3.3.2 评价方法 (8)第4章库存管理与优化 (8)4.1 库存控制策略 (8)4.1.1 定量订货策略 (8)4.1.2 定期订货策略 (8)4.1.3 库存动态调整策略 (8)4.2 安全库存与服务水平 (8)4.2.1 安全库存的设定 (8)4.2.2 服务水平的评估与优化 (8)4.2.3 安全库存与服务水平的平衡 (8)4.3 库存预测与决策支持 (9)4.3.2 预测误差与库存决策 (9)4.3.3 决策支持系统在库存管理中的应用 (9)第5章物流与运输管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.2 运输方式与选择 (9)5.3 运输成本分析与控制 (10)第6章供应链协同与信息化 (10)6.1 供应链协同理念 (10)6.1.1 协同合作的重要性 (10)6.1.2 供应链协同策略 (10)6.1.3 供应链协同的实施与评估 (10)6.2 供应链信息化建设 (11)6.2.1 供应链信息化概述 (11)6.2.2 供应链信息化架构设计 (11)6.2.3 供应链信息化技术的应用 (11)6.3 供应链数据挖掘与分析 (11)6.3.1 供应链数据挖掘的意义 (11)6.3.2 供应链数据挖掘方法 (11)6.3.3 供应链数据分析应用案例 (11)6.3.4 供应链数据分析的挑战与展望 (11)第7章供应链风险管理 (11)7.1 供应链风险识别与评估 (11)7.1.1 风险识别 (12)7.1.2 风险评估 (12)7.2 供应链风险应对策略 (12)7.2.1 风险规避 (12)7.2.2 风险转移 (12)7.2.3 风险缓解 (12)7.3 供应链韧性提升 (12)7.3.1 建立应急预案 (13)7.3.2 强化供应链信息系统 (13)7.3.3 增强供应链灵活性 (13)第8章绿色供应链与可持续发展 (13)8.1 绿色供应链管理 (13)8.1.1 绿色供应链管理概述 (13)8.1.2 绿色供应链管理的核心要素 (13)8.1.3 绿色供应链管理的实施策略 (13)8.2 低碳物流与环保措施 (13)8.2.1 低碳物流概述 (13)8.2.2 低碳物流关键技术与措施 (13)8.2.3 低碳物流实施案例 (13)8.3 可持续发展策略 (13)8.3.1 可持续发展的概念与原则 (14)8.3.3 可持续发展策略实施与评估 (14)8.3.4 企业可持续发展案例分析 (14)第9章供应链绩效评价与改进 (14)9.1 供应链绩效评价指标 (14)9.1.1 交货期 (14)9.1.2 成本 (14)9.1.3 质量水平 (14)9.1.4 库存水平 (14)9.1.5 灵活性与适应性 (14)9.1.6 协同效率 (15)9.2 绩效评价方法与工具 (15)9.2.1 指标体系法 (15)9.2.2 比较分析法 (15)9.2.3 客户满意度调查 (15)9.2.4 供应链仿真模拟 (15)9.2.5 数据挖掘与分析 (15)9.3 供应链改进措施 (15)9.3.1 优化供应链设计 (15)9.3.2 强化供应链协同 (15)9.3.3 提高供应链灵活性 (15)9.3.4 降低供应链成本 (16)9.3.5 提升质量管理水平 (16)9.3.6 建立持续改进机制 (16)第十章供应链管理最佳实践与案例分析 (16)10.1 国际供应链管理最佳实践 (16)10.1.1 跨国企业供应链整合 (16)10.1.2 国际供应链风险管理 (16)10.1.3 国际供应链协同优化 (16)10.2 国内供应链管理案例 (16)10.2.1 快速消费品行业供应链管理 (16)10.2.2 制造业供应链管理 (16)10.2.3 电商行业供应链管理 (16)10.3 供应链创新与未来趋势展望 (17)10.3.1 供应链数字化与智能化 (17)10.3.2 绿色供应链管理 (17)10.3.3 供应链金融创新 (17)10.3.4 供应链协同创新 (17)第1章供应链管理概述1.1 供应链的基本概念供应链作为一种重要的商业运作模式，涉及原材料、零部件、产品以及相关信息的有效流动，包括从供应商、制造商、分销商到最终用户的一系列过程。
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避险策略
部分的损失由其他部分的收益补偿 如福斯在美国、巴西、墨西哥经营工厂
柔性策略：充分利用不同的情形
为不同国家的多重供应商及过量的制造能力所设计 产品能在经济需要的情况下，以最少的成本由一个区 域移到另一个区域
处理全球风险
信息分享
信息的有效性能用来响应市场变动和发现新机会
地区性产品
一些产品必须为某些区域专门设计和制造 如汽车的设计经常是地区性的 1998年本田雅阁，小车体—欧洲和日本，大车体—美国 日产针对每一车型设计“领导世纪”的状态，Maxima和 Pathfinder为美国人设计
全球性产品：全球销售，不必做修正
如可口可乐 Levi牛崽裤和麦当劳汉堡包 Coach和Gucci等奢侈品
二者并不意味着哪个好
种种危机
汇率的变动处理不当就成为冒险 在发展中国家调整场址是困难的 廉价劳工的承若会冒着降低生产力的风险 合作者可能变为竞争者
Hitachi以前在Motorola下制造，现在制造自有品牌处理 器 Toshiba为3M制造打印机，现在是有品牌打印机的主要 供应商 台湾的Sunrise Plywood and Furniture为Mission Furniture in California的多年合作伙伴，现为主要竞争对手
政府会以减税或成本分享的安排来降低新设施成本 供应商价格的降低和合资，也降低成本
政治和经济的力量
政治和经济的力量将大大影响全球化的推动
区域性的贸易协定将引导公司扩展到该地区的国家 有时需要改变制造程序，以避免关税，例如要将快 要完成的产品运到贸易协定区以避免成品关税
贸易保护机制国际供应链的决策
科技的力量
公司必须开发和加强领导性的科技及产 品
这些产品可用来增加或维持其他较不具竞争 性的地方的市场地位 如软件的领导者必须与美国竞争 在各个区域设立研究、设计和制造设施 例如，微软在英国剑桥设立实验室 不同地区的公司进行合作
各地区的专家具有重要作用
全球成本的力量
成本的力量经常支配着全球选址的决策
过去，低成本非技术劳工成为决定因素 最近发现许多案例，这种低成本将会随着遥远地区 的经营场址成本抵消 Seagate Technology Inc.的迁址就是一个例子
最近其他全球成本的力量变得愈有影响力
廉价的技术性劳工在海外公司扮演愈来愈多的角色
将供应商和顾客供应链紧密结合在一起，整合 供应链 建立新设施的成本将会支配劳工成本
全球市场的力量
国外竞争者创造的压力
即使公司不从事海外事业，国际竞争者在本土市场 上的出现也能严重影响企业 为了成功地保护国内市场，公司有需要进入国际市 场 例如，对玉黍薄片干粮，在美国由Kellogg，欧洲由 Nestle控制，但现在存在威胁
国外顾客所给予的机会
对大多数公司而言，有效的增长需要国外的潜在市 场 信息化和网络的发展 工业化，巴西成千上万的人从乡村进入城市，首先 需要安装电视机 人类将成为地球村的公民
第7章 国际供应链管理
案例7.1 Wal-Mart在南美
碰到的困难
产品与当地不符 在美国的成功经验不能应用 设备不适合 与当地供应商的关系 地方的竞争 文化问题
改变策略，期望得到发展
Wal-Mart为什么要在国外发展？
全球经营
重要性
大约1/5的美国公司输出产品为海外制造 ¼美国输入产品为美国母公司与国外企业联 盟 自1980年代末期，超过一半的美国公司增加 经营国家的数量 有许多方式，国际供应链管理类似扩展为更 大地理区域的国内供应链管理 如果有效地经营，国际供应链管理可提供更 多财富的机会
关税和配额影响什么必须输入，引导公司在某些国 家及地区生产 如在中国生产汽车 日本汽车公司在欧洲生产汽车
输出限制能够影响供应链
日本制造厂在协商约定对美国限制出口量后，开始 制造更高价的车子 这是Infiniti和Lexus能生存的原因
国际供应链的冒险和机会
机会
潜在的巨大市场 越来越多的市场已经开放 全世界的产品越来越标准化
为主要市场设计产品，并能在不同场所制造 设计许多市场需要的平庸产品是危险的
采购
能够向许多供应商采购非常重要 充分利用全球供应商需求柔性的优势
生产
充分利用转移生产全球供应链优势在不同地区的过量生 产能力
需求管理
经常性的需求管理，以整合的方式来管理供应链
国际产品和地区产品
全球合作
全球多重设施将提供公司可能缺乏的某些市场力量 外国竞争者攻击你的主要市场，你能迅速回击 如当米其林开始瞄准北美市场，Goodyear在欧洲降低 轮胎售价，迫使米其林延缓其海外投资计划
政治力量
公司快速移动经营的机会可以冲击海外经营的政治力 量
执行全球策略的要求
产品开发
风险
汇率的不稳定
改变了产品的相对价值 改变了在特殊国家销售产品的相对利润
相对成本的改变
如制造、储存、配销或销售相对成本的改变可能造成在特 别地区销售的亏损
政府的反应或干预 政治的不稳定
处理全球风险
投机策略
针对某一局面进行选择，若正确则达到目的，否则放 弃 例如1970年代末期和1980年代初期，日本汽车生产的 劳工、生产、投资成本增加，似乎要选择到国外制造， 但这种选择是失败的
但有问题和陷阱
国际供应链类型
国际配销系统
于国内制造，但配销和典型的行销在海外
国际供应商
原材料和另部件由国外供应商提供，但在国 内组装，有些和制造在国外某一地点，运回 国内储存、销售和配销
全方位整合全球供应链
产品供应、制造、配销由位于全球不同的地 点。在全球的供应链里是没有国界的
类似危机存在国外政府 保护主义何时都可能发生
1986年由于贸易逆差对台湾实施贸易限制