百威啤酒

啤酒最早出现于公元前3000年左右，于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区。

这一历史事实可以在王墓的墓壁上得以证实。

史料记载，当时啤酒的制作只是将发芽的大麦制成面包，在将面包磨碎，置于敞口的缸中，让空气中的酵母菌进入缸中进行发酵，制成原始啤酒。

由于谷物的残渣及杂菌污染，酒的味道可想而知。

公元6世纪，啤酒的制作方法由埃及经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国。

那时啤酒的制作主要在教堂、修道院中进行。

为了保证啤酒质量，防止由乳酸菌引起的酸味，修道院要求酿造啤酒的器具必须保持清洁。

公元11世纪，啤酒花由斯拉夫人用于啤酒。

1516年，由巴伐利亚领邦的威廉四世提出世界著名的“啤酒纯粹法”。

1480年，以德国南部为中心，发展出了下面发酵法，啤酒质量有了大幅提高，啤酒制造业空前发展。

1800年时期，随着蒸汽机的发明，啤酒生产中大部分实现了机械化，生产量得到了提高，质量比较稳定，价格较便宜。

1830年左右，德国的啤酒技术人员分布到了欧洲各地，将啤酒工艺传播到全世界。

全球啤酒市场近年来并购不断。

而其中最吸引眼球的，无疑是三年前行业老大英博集团(InBev)与亚军安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)的合并。

虽然英博是此次并购的主导者，但由于后者是知名的美国百威啤酒的生产商，历史悠久、品牌卓著，其名字被破天荒地排在了新公司名称的前面，形成了“AB英博”(Anheuser-Busch InBev)的局面。

说到历史悠久，的确不是妄言。

安海斯-布希公司拥有150年历史，是安海斯和布希两个家族联姻的产物。

在享有“美国啤酒业第一家族”称谓之余，该家族曾在各大商业排行榜中获得过无数荣誉，一度风光无限。

然而，在2008年被英博集团收购后，其“末代CEO”奥古斯特·布希四世沉寂了很长一段时间，直到最近的一起花边新闻，才将他再次拉回到镁光灯下。

遗憾的是，没有人可以永远称霸。

2003年，世界第四大啤酒集团——比利时Interbrew 和巴西最大的啤酒巨头AmBev合并，安海斯-布希公司保持了多年的行业老大位置被新诞生的InBev抢走。

5年后，安海斯-布希接受了这位新老大的要约，被InBev收购。

这起价值520亿美元的收购案，成为全球啤酒业迄今为止最大的一宗。

收购完成后，安海斯-布希公司成为英博集团的全资子公司，奥古斯特四世仅担任英博的董事，并不参与公司的管理和运作。

由此，安海斯-布希家族基本退出了藉此发家并名噪多时的啤酒行业。

百威有一套品牌识别符号，每一识别符号都与百威产品精华紧密相连。

即通过将美国男性描绘为英雄而将百威作为美国男性工人创造的英雄产品。

百威的各项识别设计紧密配合，完美和谐。

它们将产品与美国工人的形象及美国传统美德完美地统一起来。

在检验了品牌的各项标识设计在消费者头脑中所占据的地位，以及对于品牌具有至关重要的作用后，品牌定位、品牌内涵、品牌个性、品牌联想和品牌价值都应该统一于对品牌各项标识设计的分析中。

多少年以来，百威的制造商安海斯—布希公司一直奉行“环境、健康与安全”的核心理念（即EHS理念）和始终如一的品质理念，这些理念理所当然地融入百威啤酒中。

、百威的成功的四大策略（一）、独特的品牌个性化策略众所周知，在一个个性消费时代，一个品牌的成功，必然与它的品牌个性有着极大的关联。

百威的成功也是如此，百威独特的品牌个性所体现出非凡的品牌魅力吸引了大量的消费者，从百威啤酒1981年成功地进军日本市场即可看出百威啤酒在品牌个性化方面的成功运作。

首先，经过周密的市场调查，百威把目标消费者锁定在25～35岁的日本男性。

把他们的消费个性归纳成如下的几点：最有购买力且喜欢购买新奇而又昂贵的产品；有更多时间去追求自己喜爱的事物；他们独特的语言的表达方式；对运动与时装情有独钟且往往是市场舆论的制造者和领袖；啤酒是他们最喜爱的酒。

分析看来，这个对象的设定恰恰与百威啤酒原本就具有的“年轻人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。

其次，在大力度的品牌传播中，百威把品牌宣传的重点放在“全世界最有名的高品质啤酒”、“第一的啤酒，百威”动人的标题是“我们爱第一”、“百威是全世界最大，最有名的美国啤酒”等概念上。

而这种品牌传播其中就包括广告宣传中各种各样扣人心弦的广告创意，诸如辽阔的大地、沸腾的海洋或宽广的荒漠、使观众面对奇特的视觉效果，产生一种震撼感，令人留下深刻的印象同时，同时在视觉方面的标签和包装上予以配合，使百威啤酒突出的品牌个性很快在日本青年一代中传开，品牌知名度和忠诚度迅速得到提高，成为日本青年最喜爱、最时尚的啤酒品牌。

最后，为配合大众媒体的广告宣传，百威还针对年青人市场，成功地举行了许多活动。

如举办第三届新港爵士音乐节、邀请百威棒球队到日本访问等，这些活动都吸引了大批的年青人，扩大了产品的影响力。

通过这些努力，百威的品牌个性化策略获得了极大的成功，百威是1981年以后进入日本市场的，1982年在日本进口啤酒中就名列前茅，1982年销量比1981年增加50%，1984年就取得了销售200万瓶的业绩，这在当时是不可想象的。

而百威啤酒在中国的成功同样与这一策略密不可分。

（二）准确的广告定位策略百威啤酒巨大成功，还与其卓越的广告营销策略有着重要关系，而百威啤酒广告营销的最成功之处在于它恰到好处地运用了广告定位战略，当然，这种广告定位策略与品牌个性化策略存在着巨大的关联、密不可分，这一点从广告定位策略的定义就可以看出。

按照流行的观点，所谓广告定位战略，是指企业从消费者需求出发，把整个市场，按照不同的标准分为不同的部分或购买群，并选择其中一个或几个市场部分进行广告调查、确立广告主题、选择广告媒体、编写广告文案、实施广告行为的系统广告营销策略。

广告定位的对象不是产品本身，而是今后有可能成为该产品的消费者的心理。

也就是说，广告定位是公司给产品在可能成为顾客的心目中确定一个恰当的位置。

使消费者心目中认定的“这一个”产品与众不同，使产品于商品产出之后，进入市场之前或伴随其中，是市场营销的前导环节。

让我们来看一则广告：“大标题：我们爱第一——百威啤酒副标题：第一啤酒在此广告文：美式生活就是用百威啤酒润喉，请看这个设计，多么富有星条风味，当您手握此罐，必然，您将会感受到您已将美国紧握手中。

当您拉开拉环，纤细泡沫一涌而出，新尝时滋味美妙，喝完后滴滴畅怀，是的，这就是美国味，美国的伟大，诚实的我深深点头，如此完美足堪第一，何不畅饮最大牌的百威。

”与采用品牌个性化策略一样，在采用广告定位策略的时候，百威首先对日本经济的啤酒市场、社会结构、不同年龄和阶层的消费者状况进行了细致调查（调查分析结果见上面品牌个性策略）。

百威啤酒这则广告的成功就充分见证了这个调查结果，它将百威啤酒溶于美国的气氛中，极力强化品牌的知名度，以突出美国最佳啤酒的高品质形象，让人在心理上得到各种各样的满足和尊重。

百威还有很多成功的广告，诸如“百威蚂蚁”系列广告，这在很多的广告案例书中都被作为经典之作，这里就不一一赘述。

（三）、数年如一的高端品牌策略说来让人难以置信——在中国的雪域高原拉萨，人们购买美国百威啤酒的数量竟会是首都北京的三倍。

百威啤酒为何如此受拉萨人的喜爱？原因是，在拉萨，喝百威啤酒是一种身份的象征。

在过去的7年中，来自美国的百威啤酒的确为在中国树立其高端形象而煞费苦心，以至于现在你一想起百威啤酒就会联想到世界杯、肯尼基、甲A等等。

而在美国本土，百威提供多种品牌啤酒，产品线囊括了高、中、低端市场，而且由于高档与中低档啤酒的价格只相差20－30%，因此百威在本土更象一个大众品牌啤酒，并占据全国50%市场份额。

在中国这个拥有400多家啤酒厂的市场中，定位高端无疑是个聪明的举动，这不仅意味着竞争对手的锐减——百威不需要在那些陌生的地方市场和价格低廉的地方啤酒拼体力，同时，这也是百威在中国目前的产能情况下所做出的明智之举，因为百威在中国的啤酒产量微不足道，这致使在不具有规模效应的情况下，在中国酿造同品质啤酒的代价要大于美国。

在这样的定位下，百威啤酒这个迟到者在中国仍然面临着数量虽少但都实力雄厚的越洋竞争者的挑战。

很幸运，就在几十家外资品牌大多撤出中国、所剩的几家如蓝带、嘉士伯纷纷被本土啤酒厂商收购的情况下，百威去年却奇迹般地宣布它在中国市场盈利了，并且接连三四年来百威每年利润的增长幅度都在40%以上。

并且，百威在中国市场推出新产品的慎重程度也是其他啤酒商不可想象的。

到目前为止，百威在中国只主推两个产品：百威啤酒及百威冰啤（一种经过低温结晶处理的高浓度淡口味啤酒）。

1998年前后曾一度推出过一种叫做百迪的中档啤酒，后因市场反映不够热烈而退出。

“在美国我们有多种产品，其中有一种百威低卡啤酒，主要针对胖人消费者，几乎与百威有同等的销量，目前我们还并不打算将它推到中国，因为在胖人消费者这个细分市场，我们认为中国的时机还不够成熟。

”百威经营者如是解释说。

有关数据表明百威在国内高档啤酒市场的占有率是50%，高档啤酒是指单价在8元以上的啤酒，虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第五名或第六名，这当然是因为百威啤酒定价高，一瓶百威啤酒的销售额相当于普通啤酒的4至8倍。

更为乐观的看法是，百威真正的机会将开始于未来两三年。

经济增长了，人们的消费水平提高了，其他啤酒厂为了提高利润能力在完成市场整合后必然提高价格、增加档次，价格不变，就会有更多的消费者选择百威。

（四）、与经销商共赢的直销策略当百威啤酒在武汉的工厂1995年开始运转时，全国共有啤酒厂800余家，其中有几十家是外资品牌啤酒。

啤酒业处于严重的战国纷争时代，产能严重过剩、过度竞争导致的价格战使得这个行业的盈利状况十分恶劣，一家本土啤酒公司的老总透露，一瓶定价2元的啤酒只赚1分钱。

接下来的几年里，“弱肉强食”式的整合使得啤酒厂家数量减少了一半，直至目前仅余400家左右。

面对这样残酷的市场竞争，百威把相当一部分的精力放到与中国经销商的关系上，百威认识到：在这个陌生的国度里，对于外国啤酒厂商来说，与中国经销商的关系是至关重要的，尤其是百威这样一个中国市场的迟到者。

虽然百威以收购中德啤酒厂的方式而非自己建厂来加快进入中国市场的进度，但对于1995年2月完成收购、4月开始生产啤酒的百威而言，它仍然是中国市场的一个迟到者。

几乎每一个啤酒经销商那里，都在同时代理几个品牌的外国啤酒。

百威这个品牌，在经销商那里却鲜为人知。

经过一阵摸索后，百威将目光对准的是那些缺少啤酒销售经验的经销商们。

百威需要一支忠诚的经销队伍。

百威标准是，要有实力，有一起发展的兴趣，不管是个体老板也好，国有企业也好，可以经销其它各种商品，但在啤酒方面，只应经销百威。

另外，百威要求经销商做直销。

百威认为：一般的啤酒酿造商将它的啤酒送到消费者手上之前，都要经过从厂家到各级经销商等四、五层关系，而百威只想保持三层关系——百威厂家，地区经销商，零售商，这样不仅减少中间分食利润的人数，而且更强的服务力度有助于强化百威的品牌形象。