商务工作流程

商务管理工作流程

北分商务部-王二麻子商务管理工作是企业管理核心，对于企业的商务系统管理及成本控制最基础的其目就是实现项目的盈利，终极目的是为企业创造效益。

商务管理与造价控制贯穿于整个项目的全过程。从项目的投标阶段开始一直到项目的竣工验收办理结算对工程项目工程造价进行全过程的监控。即投标报价阶段、项目开工准备阶段、项目施工阶段、项目竣工收尾决算阶段。

一、投标报价阶段

投标过程的报价阶段，竞争会导致施工企业的优胜劣汰,适者生存从而体现了企业的实力。工程投标阶段,就要将公司是商务管理和造价控制常常会带入其中,使企业赢在起跑线上。这就是在建筑业经常出现，“工程未动，造价先行”原则。商务管理工作首先主要任务是负责投标阶段成本测算、实施不平衡报价方案，为二次营销埋下伏笔留出空间，收集各个部门信息参与评审定标工作。

二、项目施工准备阶段

收到工程中标通知书后，积极配备项目班子成员，成立项目部，收集投标资料，召开领导班子会议组织研读招投标文件，参与合同洽商及签订，分析投标过程中存在的风险，从而尽量在合同中规避投标时风险。做好合同风险分析及应对策略的讨论，为整体策划做准备。

项目技术、施工、质量人员熟悉图纸及规范，参与图纸会审，找出可

变更的地方，利用变更更换材料有利做法，找出可行性经营点的地方，进行二次营销认价，实现降本增效。

商务人员根据图纸完成图纸预算工程量（这一步可以在投标阶段完成，需要投标算量人员仔细、负责、读图纸规范的熟悉，避免工程量不漏算、少算，项目开工后根据现场施工实际情况进行调整（如变更，现场方案），及时收集变更及现场影像资料作为后期业主、咨询的审核的资料），结合项目施工进度计划做好分包招标计划，物质材料部门编制项目总体材料采购策划。商务部利用图纸工程量控制审核各个部门的提出材料采购计划，避免多采购而占据成本（亦可分析市场价格预估材料走向，是否屯集材料，是否能片区多个项目联合采购实现降低成本-薄利多销），根据施工图预算工程量，实施劳务分包招标，确定项目劳务总成本，做好分包盈亏分析对比。

根据项目规模大小在规定的时间内完成项目目标责任成本的测算，公司商务牵头确定目标责任成本及各项控制指标，根据公司下达的目标责任成本测算指标，组织项目经理和项目各个岗位人员签订目标责任书。根据施工图预算与合同价对比，找出盈利点、风险点、亏损点，编制化解风险、降本增效有针对性项目商务策划书，根据项目目标管理责任书进行目标分解，项目管理人员签订岗位责任书。（各个部门管控相应的成本管理，如钢筋工长制定钢筋优化方案，现场工长避免零星用工签证，设备避免小型设备台班，物质严格控制材料的发放，技术根据方案控制架料周转）

三、项目施工阶段

项目的施工阶段应该紧紧的围绕成本控制、成本核算、成本分析三大板块，也商务管理工作在项目施工阶段核心工作。

商务部主导编制投标阶段商务策划书，落实一次经营留下的经营点策划二次经营点。执行项目商务策划书内容，并根据实际情况进行有必要的补充和完善商务策划。

完善合同交底工作，商务部门牵头学习总包合同及劳务合同对项目经理、预算、总工、材料、工长，明确施工范围（总包合同、劳务分包及专业分包合同签订后3天内完成合同交底工作，且有书面交底记录，签字齐全，减少分包合同外用工签证及零星机械设备台班数量，商务部门加大分包签证的审核力度），从多部门达到控制成本少支多入。如发生合同外施工签证资料应及时收集整理，按照当日发生当日统计的原则，签证事项发生14天内报送，过程及时追踪，确保签证的时效性和可算性，严禁出现逾期上报。对于甲方的通知单，会议纪要、设计变更、技术核定及现场的签证资料原件进行整理归档，及时办理与业主、劳务方变更、签证工作，做到谁签证谁负责谁跟踪统一由一个人进行完成，建立各项对外资料经济性评审制度，项目所有涉及经济的技术资料及对外联系函、现场签证等必须经商务人员评审，所有报出资料必须留存接受单位的签收台账记录，及时了解签证工作的进展，督促主办人员及时催促甲方及监理，确保现场签证单在合同约定的时间内签证确认，移交商务部门进行费用的核实。同时签证相关部门进行备份留存，并建立项目变更、索赔、签证台帐。对于分包签证应在当月结算中进场上报，逾期上报不予受理，特殊原因应附带详细

说明，月结月清根据劳务队收方量套取合同综合单价进行结算。

按总包合同节点（按月、按楼层）做好进度款的报审。坚持“把每一次的审核报量当着最终结算办“的理念。督促甲方尽快审核及时确权，确保按合同约定回收工程款，做好甲方报量审核的原始资料，并建立统一的台账。

建立支出、收入两条主线台帐，为成本核算提供依据。按照公司规定时间召开项目经济活动分析会，合同收入与责任成本和实际成本的三算对比,确保口径统一，各项数据准确无误，成本分析前项目组织统一节点，填报成本分析收入一览表，签字齐全，出现偏差及时分析当期项目收入及成本费用情况，制定相应的成本控制措施及改进措施。

四、项目收尾阶段及决算阶段。

此阶段是商务管理工作收官之战，竣工结算是反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。主要把好两道关口：分包完工决算及外部决算。具体要做好如下工作

1、按照竣工结算要求收集整理资料，编制完工成本分析资料。

2、物质部门与物资供方办理材料决算单。

3、项目劳务分包决算必须在劳务方退场30天内办理完毕，专业

分包决算在相应业主决算完成后14天内办理完毕。

4、劳务分包决算完后，进行项目保本保利分析，保本保利值要预

估足，务求稳健。

5、保本保利完成后，召开对外决算专题会，确定决算保底值、决

算目标值、决算报送值。根据“三值”编制对外竣工决算书。

6、与项目相关人员签订决算责任状，定人、定时间、定目标、定奖罚措施。决算完毕，根据责任状进行奖罚。

以上不妥、考虑不周地方请领导进行指正批示！！！