浅谈施工现场管理的重要性

序言
由于我毕竟没有学过管理的相关专业知识，甚至对现在市场的一些通用管理模式也不是很清楚，所以我在这里谈管理简直像是天方夜谭。

但是结合这几年我们工地的一些管理乱象及由于管理上的疏漏所产生的工程各方面损失及恶劣影响，我想从管理的重要性、现场管理失误的根本原因及相关解决办法等几个方面来谈谈我的管理理念。

一、管理的重要性
简单来说，管理就是通过各种手段，调动各人的积极性及能动性以最有效、最节约、又或是最易实现的办法来实现效率或利益最大化，减少投资成本及避免不必要的浪费，扩大企业影响，使企业朝健康、正确的方向发展壮大。

这也是管理的目的，即实现利益最大化。

二、管理的核心
管理的核心在管理者，要树立以人为本的管理理念。

这很重要，在我们公司连续几年管理不周主要问题就出在这儿。

领导平时没有太多时间或精力对团队进行管理，又聘请不到好的现场管理者，又不愿相信自己的团队，只能任人唯亲。

这样最终导致自己管理不周，自己的团队又无心作为，使整个管理一盘散沙，终究恶性循环，没有了好的结局。

基于以上原因的分析，我在这里建议领导要在管理中做好以下工作。

1.聘请好的项目经理，相信他并以他的管理理念来管理项目，对他的工作无条件信任和支持。

2.要求办公室对项目做好各种配合及后勤保障工作。

3.以人为本，对自己的员工好一点，可以制定相关的奖惩制度和激励政策。

尤其在福利的发放和工资的结算中应该及时或有效一点。

因此我建议以下几条：⑴尽可能给员工提供各种保障，例如买保险；
⑵在对项目上的员工的工资发放上，至少保证每人每月的1500元最低生活费，其余工资可年底结算；⑶多关心自己的员工，经常同自己的员工攀谈沟通，了解他们的需求及反馈的意见。

通过以上几条的实施，使员工对公司产生了依赖和感情，可以无怨无悔的工作，减少了人员的流失和流动。

为公司创造效益，为领导做好口碑的宣传和影响的扩大。

4.做好了以上几点，就需要循序渐进的形成企业文化、企业符号、企业愿景等企业形象符号了。

三、现场管理：
只要领导把自己的事情做好了，现场的管理也就没有那么复杂了，个人认为只要在现场配备一个好的项目经理，让其全权负责现场各项工作，那么自己的时间、精力也就多出来了。

当然最好是能组建经常性的、流动性不大的、自己信任的一套项目管理团队，并对他们经常培训或考察，这样对各项工作的开展都有很大方便。

现在我就从我们工地这几年的管理恶习或管理漏洞来谈谈未来项目上管理的改良方案。

㈠过去工地上的管理乱象
项目经理没有专业技术或管理理念，现场漏洞或好的想法不能及时传达至公司，导致现场管理越来越乱，甚至好多不好的习惯或乱象
已经形成了惯性，恶性循环，这会很可怕。

对于项目经理自身的专业技术缺陷或与领导的沟通不到位，可能会导致以下问题发生：
⑴不懂或不参加招、投标各个环节，不组织或参加竣工验收、结算等各项工作，对于工程所需各项资料不够重视或不太清楚，导致项目上大多资料都在后期补做，这增加了很大难度。

⑵由于技术、经验的缺陷，对工程的进展没有好的总体安排或统筹规划，有时候在甲方催促进度的时候失去自身的考虑，为了赶工期或为了当前的施工方便或节省成本，会做一些不利于工程质量的事情，这在后期维修中会增加很大困难。

⑶对于自己的一些管理理念或工程经营过程中存在的一些问题不能及时反馈给公司领导或沟通不及时，会导致很多不良习惯的滋生或蔓延。

比如项目管理人员的缺乏或管理人员的素质胜任不了相关岗位，如不及时提出及时改观，对工程质量或交工都有很大的影响；比如项目管理人员的心理困惑或相关意见不能及时反馈及时改观，会使他们失去一些信心或信念，最终导致工作不积极或人员流失；比如对库房管理的结症或后勤供给不足等不及时反馈及时改观，终会使好多恶习滋生、蔓延。

当然很多问题不是项目经理的责任，也有公司领导的置之不理，也有公司领导的不信任或不放权，也有各层管理人员的配合不到位造成的很大缺陷，所以坚持以人为本、体现人文关怀的管理理念很有必要。

㈡未来工地该如何管理
由于我们工地没有走正规化道路已久，好多恶习已经形成，很难将正规化、理想化管理模式一次性实施到位，在管理的这条路上我们还有很长的路要走。

我结合现实情况及多方思考，建议公司从以下几个方面进行初步改革。

1、如有项目接近洽谈成功，立即组建项目经理部，当然首先需要聘请项目经理，由项目经理与公司协商项目经理部的组建，我觉得项目经理部可由两个部门组建完成，即技术部门与后勤部门。

技术部门可包括技术负责、施工员、安全员、预算员、质检员、资料员、测量员等技术配备，此部门的组建可由项目经理亲自选拔调配。

后勤部门可包括后勤部长、财务、采购、库房管理、后厨、门卫保卫、工地车辆、项目零工等后勤配备，此部门可由公司选拔筹配。

组建好了项目经理部当然还需要公司进行岗位职责讲解或岗位培训，做好所有事前准备工作。

2、项目开工需要项目经理带领项目经理部做好以下工作：
⑴由技术负责带领技术部门做好各方案的编制、审核，相关材料的概算以及各施工的有序进行。

只要后勤保障能够配合好，各技术人员专业技能过关，其他工作应该都会迎刃而解。

⑵由后勤部长带领后勤部门做好材料的审核、采购，库房的盘点整理，无条件配合项目经理做好后勤的支援保障工作。

一般来说，很多工地的管理失误或相关矛盾都是由后勤部这个部门引起的。

所以，做好后勤的管理工作是管理的重中之重。

这需要后
勤部门与项目经理配合做好好多事情（这里后勤部长的作用非常大，因此后勤部长的人选也特别重要，其能力或作用甚至与工长不相上下）。

①需要后勤部门与项目经理制定项目部相关考核制度。

例如员工工资可分为基本工资与考核工资。

基本工资由公司裁定，以员工和公司核谈好的工资为基准；考核工资由项目经理确定，根据员工出勤、加班、能力、工作态度等各项指标在基本工资的基础上决定加减。

②需要后勤部门与项目经理制定材料采购、材料出入库、门卫检查等相应程序或制度。

具体如下：⑴材料的采购：材料的采购要先由材料申请人报项目经理签字，报送库房管理员审核，由库管员根据库存情况确定采购量。

⑵出、入库的管理：材料进场先要做好入库登记，通知资料员、质检员做好相关资料的收集与材料报验手续。

材料的出库必须做好相关登记，可以按工程上必须消耗主材和辅助材料登记出库。

工程上必须消耗主材包括钢筋、模板、混凝土（可由技术部门做好统计登记）、电缆、电线、套管等各种用于工程实体的材料，这些材料由相关班组领取登记后可在后期结算中进行核对。

工程上用辅助材料包括各种机具、工具、办公用品、劳保用品、各类物件等，库房对这些材料的出库还要做好消耗品的统计和非消耗品的回收与维护维修，对于非消耗品的维护维修可申请后勤部长启用项目零工来完成。

⑶门卫、保卫制度：门卫要做好出入车辆、人员的盘查，尤其是要对施工班组带入、带出的材料要做好登记，没有经过登记的材料不经过后勤部长同意不许带出工地。

保卫要做好堆放材料的看护及现场
的巡视。

③需要后勤部门与项目经理制定出工程车辆的使用制度，可要求工地驾驶员做好行车记录，项目部需要用车需征求后勤部长同意。

④需要后勤部门统筹零工安排，配合安全员做好现场安全文明施工，配合施工员做好相关零星工作，配合库管员、材料员做好机具、工具维修，做好材料采购或归还。

⑤需要后勤部门做好项目部的起居、饮食等各项服务。