库存需求与相关库存管理
有效的库存管理平衡库存与客户需求
有效的库存管理平衡库存与客户需求有效的库存管理：平衡库存与客户需求库存是企业运作中重要的组成部分，库存管理的好坏直接影响到企业的运营效率和客户满意度。
有效的库存管理需要平衡库存水平与客户需求之间的关系，以实现最佳的业务运作和经济效益。
本文将探讨一些关键的库存管理策略和方法，以帮助企业实现库存与客户需求的有效平衡。
一、需求预测与计划库存管理的第一步是准确预测和计划客户需求。
通过分析历史销售数据、市场趋势以及客户反馈等信息，可以辅助进行需求预测，以便合理安排库存。
此外，与供应商和客户建立紧密的合作关系，通过分享信息、共同制定预测计划，可以更好地满足客户需求和降低库存风险。
二、安全库存的设置安全库存作为库存管理的一项重要指标，是为了应对需求波动或无法准确预测的因素而设置的。
合理设置安全库存可以保证在突发需求或供应延误的情况下，仍能满足客户需求。
设置安全库存的关键在于综合考虑库存周转时间、供应链可靠性、市场需求灵活性等因素，以权衡库存成本和服务水平。
三、优化采购与供应链管理有效的库存管理需要与供应链管理紧密结合。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，并采用供应链管理工具和技术，可以实现库存管理的优化。
例如，采用准时制（Just-In-Time）和供应链协同计划（Vendor-Managed Inventory）等方法，可以降低库存水平、提高供应链效率。
四、先进的库存管理技术随着科技的不断进步，先进的库存管理技术为企业提供了更好的工具来平衡库存与客户需求。
自动化系统、物联网技术和大数据分析等，可以提供准确的库存数据、实时的需求信息和预测模型，以帮助企业进行准确的库存控制和决策。
五、持续改进与评估库存管理是一个持续改进的过程。
通过建立指标体系、设定目标和监控机制，可以对库存管理的效果进行评估，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
持续改进库存管理策略和流程，将有助于企业不断提升库存管理的效率和准确性。
总结：有效的库存管理需要平衡库存与客户需求之间的关系，以实现最佳的业务运作和经济效益。
库存需求与相关库存管理
库存需求与相关库存管理库存需求是企业生产和经营活动中所需的各种物资、原材料、半成品和成品等存货的总量。
库存需求的准确把握是企业库存管理的重要环节，对企业的经营效益和利润水平具有重要影响。
首先，库存需求直接与生产销售计划、市场需求和企业战略目标紧密相关。
通过分析市场需求趋势和公司的销售计划，可以预测未来一段时间内所需的库存量，并根据市场需求的变化及时调整库存规模。
同时，根据企业的战略目标，确定库存水平以满足企业发展所需，包括灵活调试库存、安全库存和产能库存等。
其次，库存需求还与供应链的协调、交货时间和成本控制密切相关。
合理的库存管理需求可以降低企业在供应链中的库存成本，并且有助于提高企业的及时交货能力。
通过与供应商建立良好的合作关系，及时获取供应信息，预测市场需求，可以实现供应链的协同，减少库存的同时保证供应的稳定。
此外，库存需求还需要充分考虑产品的保质期、售后服务和经济订货量等因素。
对于易腐烂、易损坏或需长期保存的产品，需要加强库存管理，及时清理过期或次品产品，以降低损失。
同时，根据订单需求和经济订货量的原则，合理控制库存规模，以保证库存周转率的合理性和经济效益。
最后，库存需求的实施需要借助信息技术和现代化管理方法。
通过建立准确的库存需求预测模型、实行现代化的库存管理系统和应用IT技术，可以提高库存管理的科学性和准确性，减少人为因素的干扰，并提高库存管理的效率和准确度。
综上所述，库存需求是企业生产和经营活动中不可或缺的组成部分，对企业的经营效益和利润水平具有重要影响。
合理把握库存需求，是企业库存管理的关键环节，需要综合考虑市场需求、供应链协调、成本控制、产品保质期和售后服务等因素，并借助信息技术和现代化管理方法来实施。
一、影响库存需求的因素1.市场需求：市场需求是库存需求的最直接和主要驱动力。
企业通过分析市场需求趋势和销售计划，可以预测未来一段时间内所需的库存量。
根据市场需求的变化及时调整库存规模，可以避免过多库存或缺货现象的发生。
如何进行库存管理,库存管理的基本策略(一)2024
如何进行库存管理，库存管理的基本策略（一）引言概述:库存管理是企业运营中非常重要的一环，对于企业的运作效率、成本控制和客户满意度等方面都有着重要影响。
本文将介绍如何进行库存管理以及库存管理的基本策略。
正文内容：一、库存分类与分析1.根据产品特性进行库存分类，包括原材料、在制品和成品等。
2.对各种库存进行量和价值的分析，了解库存规模和价值分布。
3.使用ABC分析法对库存进行分类，区分重要度高、中、低的库存，以便制定不同的管理策略。
4.进行库存周转率和周转天数的计算，分析库存流动性。
5.根据库存分析结果，制定合理的库存目标和控制策略。
二、库存管理方法与策略1.采用先进的库存管理软件，实现库存信息的实时更新与追踪。
2.建立准确的库存记录系统，包括进货、销售和退货等，确保库存数据的准确性。
3.采用经济订货量模型（EOQ）来确定最经济的采购数量和订单频率。
4.制定库存警报机制，及时发现库存异常情况并采取相应的补救措施。
5.与供应商建立稳定的合作关系，优化供应链管理，确保及时供货与库存的协调。
三、库存管控与优化1.设定库存安全库存水平，以应对需求不确定性和供应延迟等风险。
2.采用先进的库存管理方法，如JIT（Just-In-Time）和VMI （供应商管理库存）等，实现库存减少和效率提升。
3.建立库存预警系统，及时发现库存异常情况，并及时采取相应的措施。
4.进行库存周转率和库存周转天数的监控，确保库存处于合理水平。
5.定期进行库存盘点，核实库存数据的准确性，及时清理陈旧和滞销库存。
四、库存管理的关键指标与评估1.建立库存管理的关键指标体系，包括库存周转率、库存满足率和库存成本等。
2.进行库存相关数据的收集和分析，评估库存管理效果。
3.根据关键指标的评估结果，进行库存管理的调整和优化。
4.与同行业企业或行业权威组织进行对比分析，提高库存管理的竞争力。
5.定期进行库存管理的绩效评估，总结经验教训，不断改进库存管理策略。
库存管理
100% 财富
人口
100%
销 售 额 所 占 比 例 （ ） % A 0 B C
A 类品占金额高，重 点管理； B 类品占金额中等， 次重点管理； C 类品占金额最低， 一般管理
商品库存所占比例（%）
ABC分类的标准
ABC分类的一般步骤
1.为确定ABC分类，先要进行统计分析，要选 定一个合适的统计期：①比较靠近当前；②销售比较 正常（处于正常情况）。 2.分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量、 单价和销售额。 3. 将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序队，并按此 顺序号将各物资填上物料编号。
2．库存的消极作用 （1）库存会掩盖管理过程中的不足和 差错，如计划不周、采购不力、生产不 平衡、产品质量不稳定及市场销售不力 （2）占用企业大量资金，造成资金的 浪费 （3）增加了企业的产品成本与管理成 本
库存管理在物流管理中的作用
组成物流供应链的各企业之间的关系 由过去建立在买卖交易基础上的对立关系向基 于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链 各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管 理成为可能，而，先进的库存管理方法和技术 的出现使这种可能变为现实。
3、按库存来源分类。 （1）外购库存。指企业从外部购入的库存， 如外购材料等。 （2）自制库存。指由企业内部制造的库存， 如自制材料、在制品和制成品等。 4、从生产过程的角度分类。 （1）原材料库存。 （2）零部件及半成品库存。 （3）成品库存。
5、从经营过程的角度分类。 （1）经常库存。指企业在正常的经营环境下为满足日常的需 要而建立的库存。 （2）安全库存。指为了防止由于不确定因素（如大量突发性 订货、交货期突然改变等）而准备的缓冲库存。 （3）生产加工和运输过程的库存。包括正在加工、为了生产 需要暂时储存的零部件、半成品或制成品。 （4）季节性库存。 （5）促销库存。指为了对应企业的促销活动产生的预期销售 增加而建立的库存。 （6）投机库存。指为了避免因货物价格上涨造成的损失或为 了从商品价格上涨中获利而建立的库存。 （7）沉淀库存或积压库存。指因物品品质变坏不再有效用的 库存或因没有市场销路而卖不出去的商品库存。
第五章 库存管理(生产与运作)
第一节 库存管理概述
(二)库存的功能
1.调节供需矛盾、消除生产与消费之间时间差的 功能； 2.创造商品的“时间效用”功能； 3.降低物流成本的功能。
第一节 库存管理概述
二、库存分类 (一)周转库存
周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建 立的库存。
(二)安全库存
安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大 量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓 冲库存。
第一节 库存管理概述
(三)加工和运输过程库存
加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状 态的商品。
(四)季节性库存
季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求 而建立的库存。
(五)促销库存
促销库存是指为了应付企业促销活动产生的预期销售 增加而建立的库存。
第一节 库存管理概述
(六)时间效用库存
第二节 库存问题的基本模型
二、多周期模型 （一）与库存有关的费用
1.随库存量增加而增加的费用 (1)资金的成本 (2)仓储空间费用 (3)物品变质和陈旧 (4)税收和保险
第二节 库存问题的基本模型
2.随库存量增加而减少的费用 (1)订货费 (2)调整准备费 (3)购买费和加工费 (4)生产管理费 (5)缺货损失费
CT=H(1-D/p)Q/2 + S(D/Q) + pD，可以得出：
EP L 2 DS D H (1 ) P
第二节 库存问题的基本模型
(四)价格折扣模型
价 格 P1 P2
P3
0
Q1
Q2
订货批量Q
有数量折扣的价格曲线
第二节 库存问题的基本模型
费 用 CT
CP CH CR 0 Q1 Q2 订货批量Q
需求预测与库存管理
3 呆滞料处理
➢ 何谓呆滞料？是不是废料？ ➢ 呆滞料有哪些特征？ ➢ 呆滞料该如何鉴定？ ➢ 呆滞料处理应遵循三及时原则
1 呆滞料处理的可行途径
➢ 借新产品设计时消耗 ➢ 打折扣卖给原供应商 ➢ 促销 ➢ 调拨使用 ➢ 转为售后服务和维修用 ➢ 成品、半成品采购拆解 ➢ 索赔 ➢ 报废处理
放映结束 感谢各位的批评指导！
一般
小
供应风险
瓶颈 小
ABC分类法
➢ A类物品：20%物料,80%金额
➢ B类物品：30%物料,15%金额
➢ C类物品：50%物料,5%金额
100 95
价 值 80 百 分 比
A
B
C
20
50
100
数量百分比
2 安全库存
Y
是否一次性需求？
N Y
是否间断型需求？
N N
需求是否稳定？
Y
1. 六西格玛法 2. 预测偏差法
2 历史类推法
ＷＫ１ ＷＫ２ ＷＫ３ ＷＫ４ ＷＫ５ ＷＫ６ ＷＫ７ ．．． ＷＫ５０ ＷＫ５１ ＷＫ５２
60
90
70
110
105
90
80
80
75
70
这是去年每周的库存报表,该物料去年设置的安全库存是100pcs,你觉得合理吗？ 今年的销量预计比去年增加20%,你觉得今年合理的安全库存量应该设多少？
五、库存周转率
库存周转率是指在一定的时间内物品周转的次数,以可以用天数表达,也称之 为库存周转天数
1 案例分析
• 讨论库存周转率用金额计算合理还使用数量计算合理 • 讨论库存周转率是不是越高越好 • 讨论库存周转率的出库金额是否等同于销售额 • 库存周转率的高低是否和出入库的频率和数量成正比
库存与库存管理
4.2 供应链管理环境下的库存问题
大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是 供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存 管理的绩效评价指标，但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。 实际上，客户满意度应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。 2、对客户服务水平理解上的偏差 供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价，或者用对客户的反应能力 来评价。但是，由于对客户服务水平理解上的差异，导致客户服务水 平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平，这是一 种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营 问题，如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单需 求，产品来自各个不同的供应商，客户要求一次性交货，制造商要将 各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。
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4.1库存与库存管理的基本原理
(3)存储空间成本。指为储存库存所需支出的仓储成本，包含自有仓库的 土地使用费、建设费、公共仓库的租金及管理费等。
(4)库存风险成本。包括库存过时、损坏、失窃等造成的成本以及库存的 重新安置成本，即货物在仓库之间移动以满足需求的成本。
2.订购成本 包括订货成本和创建成本。
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4.1库存与库存管理的基本原理
4.1.3 库存管理的模式
库存管理有许多不同的技术模型，它们可以被分为“推式”或“拉 式"两大类。 1.“推式”是指在客户下达订单之前生产出产品，制造商将产品通过 销售渠道推给各个销售中介乃至最终消费者。经济订货批量(EOQ)模 型、物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)及分销需求计划 (DRP)都属于推式模型。
第四章 库存管理
4.1 库存与库存管理的基本原理 4.2 供应链管理环境下的库存问题 4.3 供应链管理环境下的库存管理策略
需求预测与库存管理
需求预测与库存管理随着科技的不断发展和商业竞争的加剧，企业越来越需要做好需求预测和库存管理。
需求预测可以帮助企业在生产、采购和销售等方面做出最优决策，避免资源浪费和销售滞销。
而库存管理则能够确保企业能够在客户需求产生时立刻做出响应，并且尽可能地减少库存占用的成本。
下面，我们将深入探讨需求预测与库存管理的关系。
一、需求预测的重要性需求预测是指通过对历史销售数据的分析，预测未来销售量的一个过程。
它是制定生产计划、采购计划、销售计划等重要决策的前提，也是优化库存管理的关键。
一般来说，企业可以利用各种数据分析工具来进行需求预测，比如统计学方法、机器学习算法等等。
通过这些手段，企业可以获得精准的销售预测结果，并且根据这些结果来进行生产计划和采购计划。
对于企业来说，进行需求预测是非常必要的。
首先，它能够帮助企业节省成本，避免过度生产和采购。
如果企业没有进行需求预测，很可能会过度生产和采购，导致资源浪费和库存积压。
其次，需求预测也可以提高销售效率和客户满意度。
如果企业能够准确地预测客户需求，就能在第一时间内提供所需产品或服务，从而提高客户满意度。
二、库存管理的策略库存管理是指通过合理的安全库存、备货期等策略，最大限度地降低库存成本的过程。
它是企业成功的关键之一，特别是对于制造业或零售业企业来说。
库存管理的核心任务是确保企业能够在客户需求产生时快速地做出响应，同时又不会占用过多的库存成本。
下面介绍一些常见的库存管理策略：1. 安全库存策略安全库存策略是指为应对非常规情况而设定的最小库存量。
企业需要考虑到各种意外情况，如突发订单、供应链中断等，从而保证不会因为这些事件导致库存短缺。
安全库存的大小需要根据企业特点和行业标准来确定。
2. 准确的需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
通过对历史销售数据的分析和未来销售趋势的预测，企业可以提前做出生产计划和采购计划，从而避免了库存压力和短缺情况。
3. 定期盘点和分类管理库存定期盘点可以发现库存泄漏、损失、丢失等问题。
库存管理流程
库存管理流程库存管理是企业物流管理的重要组成部分，它涉及到商品的采购、入库、存储、出库以及销售等环节。
一个有效的库存管理流程能够确保企业资源的合理利用，降低库存成本，提高客户满意度和企业的市场竞争力。
以下是库存管理的基本流程：1. 需求预测- 分析市场需求和销售数据，预测未来一段时间内的商品需求量。
- 考虑季节性变化、市场趋势、促销活动等因素对需求的影响。
2. 采购计划- 根据需求预测制定采购计划，确定采购数量、采购时间和供应商选择。
- 评估供应商的信誉、价格、交货时间及质量标准。
3. 入库管理- 接收供应商发货，进行商品检验，确保商品质量符合要求。
- 记录商品信息，包括品名、规格、数量、批次等，并更新库存数据。
4. 库存控制- 实施先进先出(FIFO)或后进先出(LIFO)等库存管理方法，保证商品流转效率。
- 定期盘点库存，核对物理库存与系统记录，及时调整差异。
5. 存储管理- 合理安排仓库空间，确保商品安全有序存放。
- 注意商品的保质期管理，防止过期商品造成的损失。
6. 出库管理- 根据销售订单或内部调拨单进行商品拣选、打包和发货。
- 更新库存数据，确保库存信息的准确性。
7. 销售与补货- 跟踪销售情况，分析销售数据，为补货决策提供依据。
- 及时补充库存，避免缺货影响销售和客户满意度。
8. 库存分析与优化- 定期进行库存周转率、库存持有成本等关键指标的分析。
- 根据分析结果调整库存策略，优化库存水平，减少资金占用。
9. 信息系统支持- 使用库存管理系统(WMS)或企业资源规划(ERP)系统来自动化库存管理流程。
- 确保系统数据实时更新，提升库存管理的精确性和效率。
通过上述流程的有效执行，企业可以实现库存的最优化管理，从而降低成本、提高服务水平并增强市场反应速度。
库存管理是一个动态的过程，需要根据市场变化和企业实际情况不断调整和优化。
第六章-库存管理
（1）订货点
（2）订货批量
7
Ri
R i1 17 7
EOQ
R
7
2
Ri R
i 1
0.76
7
2CR H
210017 18.4 10
ROP LR L R
2 17 1.28 2 0.76
35.36
二、 独立需求库存模型
2、随机需求模型 ❖2.2周期检查策略
在定期订货法中，最高库存量是用以满足（T+L）期间内 的库存需求。考虑到随机发生的不确定性库存需求，再设 置一定的安全库存。
Qmax (1 2) 15 2 1 2 2 52
三、相关需求库存模型-MRP
❖MRP主要包括物料清单、总进度计划、库 存记录文件。物料清单表明了产品的主要 组成及相互关系；总进度计划表明了产品 的需要时间及数量；库存记录文件表明当 前库存水平。通过对这些信息进行处理， 确定计划时期各个时间的净需求。
四、库存ABC管理方法
❖ABC分类法是库存总量管理中一种常见的 方法，它将物品划分为特别重要的库存（A 类库存）、一般重要的库存（B类库存）和 不重要的库存（C类库存）三个等级，然后 对每类库存使用不同的库存管理策略。
ABC分类法（帕累托分析法）的一般步骤：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品 目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数 等。 第三，作ABC分类表。在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的 方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序 排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、 销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、 累计销售额百分数；将累计销售额为60－80％的前若干品目定为A类； 将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。 如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可 以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数， 再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标， 根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。 第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
供应链管理库存需求
供应链管理库存需求随着全球化时代的到来，供应链管理在企业运营中变得越来越重要。
作为一个企业的重要组成部分，供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个过程，包括供应商选择、物流管理和库存需求等方面的工作。
本文将围绕供应链管理中的库存需求这个话题展开探讨。
一、库存需求的意义库存需求是指企业为满足销售和生产需求而需要储备的物料数量。
合理的库存需求管理可以帮助企业降低库存成本、提高资金利用率以及提升顾客满意度。
库存需求的不合理管理则可能导致库存过高或过低，从而影响企业的盈利能力和运营效率。
二、库存需求的因素库存需求受多种因素影响，其中包括供应链的稳定性、市场需求的波动性以及产品的生命周期等。
在供应链的稳定性方面，一个供应链的稳定性越高，企业在管理库存需求时的确信度也就越高。
市场需求的波动性则需要企业能够灵活调整库存需求，以满足市场变化的需求。
此外，不同产品的生命周期也会对库存需求产生重要影响。
在产品上市初期，企业需要储备更多的库存以满足市场需求，而在产品进入成熟期后，库存需求则会逐渐降低。
三、库存需求管理的方法为了合理管理库存需求，企业可以采取一系列的方法和工具。
其中，最常用的方法之一是通过历史数据和预测模型来进行需求预测。
企业可以通过分析过去的销售数据以及市场趋势，来预测未来的库存需求。
此外，企业还可以通过与供应商的合作来共享信息，以提高库存需求的准确性和及时性。
另外，企业还可以采用先进的信息技术系统来实现库存需求的动态管理，包括自动化下单和物料追踪等功能。
四、库存需求管理面临的挑战和解决方案在实际操作中，库存需求管理会面临一些挑战。
首先，需求的不确定性会给库存需求管理带来困难。
企业在面对不确定的市场需求时，需要灵活的库存需求管理策略。
其次，供应链中的延迟和不稳定性也会对库存需求管理带来挑战。
为了解决这些挑战，企业可以采取一些策略，如加强与供应商和客户的合作，提高信息的传递效率以及建立弹性供应链等。
库存管理
（ 9 ）
4）根据ABC分析表进行分类
A：物品金额占用总库存价值的70%-80%，数量占库存数 量的15%左右
B：物品金额占用总库存价值的10%-20%，数量占库存数 量的25%左右 C：物品金额占用总库存价值的10%左右，数量占库存数 量的60%左右
例：
物 品 品种数 品 种 数 累 物 品 平 均 平 均 库 名称 累积 积 百 分 数 单价 库存 存金额 % （ 1 ） （2） （3） （ 4 ） 5 ） （ （6） 4200 A 3 4000 B 5 3800 C 10 3600 D 12 1200 E 15 1000 F 20 800 G 25 500 H 30 500 I 35 500 J 40 500 K 45 平均库 存金额 累积 （7） 4200 8200 12000 15600 16800 17800 18600 19100 19600 20100 20600 平均库存金 额累积百分 数% （8） 0.19 0.37 0.54 0.70 0.75 0.80 0.83 0.85 0.87 0.88 0.89 分类 结果 （9）
但是库存是有弊端的。 库存的弊端： 占用大量的资金；企业要支付库存维持费用（管理费、场地 费）从而影响企业的利润；腐烂变质、损坏等引起的损失；库 存掩盖了生产经营中的各种矛盾。
二．库存的类型 1.按库存的作用分类 （1）周转库存 为满足日常生产经营需要而保有的库存。其大小与采购批量有关 （2）安全库存 为防止不确定因素的发生而设置的库存。其大小与库存安全系数 或者说库存服务水平有关。 （3）调节库存 用于调节需求与供应商的不均衡、生产速度与供应的不均衡及各 个生产阶段产出不均衡而设置的库存。 （4）在途库存 处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或者相邻两个组织之间 的库存。其大小取决于运输时间和该期间的平均需求。
2013自考《库存管理》讲义——相关需求的库存管理
表6-5
表6-6
零件i各时段的总需求量
零件i的MRP计算表
例2：某产品的部分MRP计划表如表6-7： 表6-7 某产品的MRP计划表
解：计算结果如表6-8所示。
表6-8 采用逐批订货时MRP的计算结果 例3： 若要求订货批量不小于15单位，根据例6-2 中的数据完成MRP系统的计算。 解：计算结果如表6-9所示。
第6章
相关需求的库存管理
第1节 MRP概述
一、相关需求与MRP （一）MRP的概念 物料需求计划（Material Requirements Planning， MRP）是计算生产最终产品所用到的原材料、零件 和组件的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序， 它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日 期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品 所需各种物料（构成最终产品的装配件、部件、零 件）的数量和时间。 （二）MRP能够用在哪里 表6-1中给出了不同生产类型应用MRP的预期效益
二、MRP的产生与发展 （一）MRP的产生
（二）MRP的发展
1. 狭义MRP系统
2. 闭环MRP系统
在闭环MRP系统之后又发展了MRPⅡ、ERP、APS等。 图6-1 狭义MRP系统 图6-2 闭环MRP系统
三、MRP的基本原理
（一）MRP系统的目标 MRP系统的主要目标是控制库存水平，确定产品的 生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统 的负荷，并使其达到均衡等。
2.批量大小规则
3.安全库存
第3节 MRP的发展——MRPⅡ
一、MRPⅡ的简介 二、MRPⅡ的结构及功能* （一）MRPⅡ结构 图6-6
仓储行业中的仓库货物库存与供需平衡
仓储行业中的仓库货物库存与供需平衡在仓储行业中，仓库货物库存与供需平衡是一个非常关键的问题。
准确地掌握和管理货物的库存量，对于供应链的运作至关重要。
本文将探讨仓储行业中仓库货物库存与供需平衡的重要性，以及如何有效地实现这一平衡。
一、仓库货物库存与供需平衡的重要性在仓储行业中，仓库货物库存与供需平衡的重要性体现在以下几个方面：1. 保证供应链的高效运转：仓库货物库存与供需平衡是供应链管理的核心要素之一。
只有仓库中的货物库存能够满足市场需求，供应链才能够高效运转。
过高或过低的库存都可能导致供应链的不稳定和效率的下降。
2. 减少仓储成本：仓库货物的库存量直接关系到仓储成本的高低。
库存过高会增加货物堆积和储存费用，同时容易导致货物积压和滞销。
库存过低则可能导致缺货和无法满足市场需求。
通过准确地掌握供需情况，可以避免库存过高或过低，从而降低仓储成本。
3. 提高客户满意度：货物供需平衡可以确保及时满足客户的需求，提高客户满意度。
客户期望能够在最短的时间内获得所需货物，而过高或过低的库存都可能导致无法及时供应。
通过合理控制库存量，可以更好地满足客户的需求，提升客户的满意度。
二、如何实现仓库货物库存与供需平衡为了实现仓库货物库存与供需平衡，以下是几个关键的方法和策略：1. 精确的库存管理：仓库应该建立合适的库存管理系统，确保对货物库存量进行全面、准确的监控和管理。
通过使用现代化的仓储管理软件和技术手段，实时掌握库存情况，避免货物积压或缺货的情况发生。
2. 合理的采购计划：仓库应根据市场需求和销售预测，制定合理的采购计划。
应该根据销售数据和市场趋势，预测货物的需求量，并及时补充库存，避免因过低库存造成的缺货问题。
3. 高效的货物配送：一个高效的货物配送系统可以确保货物在最短时间内送达客户手中。
通过优化配送路线、提高运输效率等手段，可以缩短货物的送达时间，保持供需平衡。
4. 合理的货物分类和储存方案：仓库应根据货物的特性和需求，合理划分货物分类，并制定相应的储存方案。
第8章库存管理与MRP原理
应用范例7-2：某公司的采购部门正准备向某供应商进购一批商品，该公
司根据需求分析，每年需要的量相对稳定，每年需要2000台，订货费用每次 是50元，单位物品的年库存费用为价格的20%。供应商为了刺激该公司多采 购，采用了一定的价格优惠条件，如表7-1所示。确定最佳的订货策略。
表7-1 数量折扣
订货量
X
MPS
Y
MRP
1层
A(1)
B(1)
C(1)
E(1)
2层
C(2)
D(1
)
F(1)
G(1)
低层码
• 物料的低层码是分配给物料清单上的每个物品一 个从0至N的数字码。
– 在产品结构的物料清单中，最上层的低层码为0，下一 层则为1，依次类推
– 一个物品只能有一个MRP低层码。当一个物品在多个 产品中出现，或在同一个产品结构的不同层次出现时， 则取处在最低层的低层码为该物品的低层码。
（一） 库存问题分类
库存问题
单周期需求库存 多周期需求库存
独立需求库存 相关需求库存
随机型 确定型
图8-1 库存问题的分类图
（二）库存成本
（1）存储成本 （2）订货（准备）成本 （3）缺货成本 （4）货物成本
（三）库存控制系统
（1）连续检查库存补给系统 （2）周期检查库存补给系统 （3）不同的补给系统的应用选择
物料清单BOM
• 物料清单BOM（Bill of Materials）：是产 品结构的技术性描述文件，它表明了产品 组件、子件、零件直到原材料之间的结构 关系，以及每个组装件所需要的各下属部 件的数量。
• 物料清单是一种树型结构，又称为产品结 构树。
物流工程学院-陈敏
产品BOM
运营管理第8章 库存管理
68为可行的订货量
订货量大于68的数量折扣点只有一个，即75单位。 分别计算订货量为68单位和75单位时的总成本CT(68)和CT(75)。 CT(68)=(68/2)×4.20+(1200/68)×8+1200=42283.98元 CT(75)=(75/2)×3.90+(1200/75)×8+1200×32.50=39274.25(元)
DL为提前期内需求的期望值
总库存费用
CT S D Q H Q 2 RL DL C S D Q y RL p y y RL
最佳订货点RL*
HQ p y p DL RL 1 p DL RL C D y RL S
3.价格折扣模型
有数量折扣的价格曲线
采购批量小于Q1时，单价为p1 采购批量大于或等于Q1而小于Q2时，单价为p2 采购批量大于或等于Q2时，单价为p3。
p3＜p2＜p1
有两个折扣点的价格折扣模型的费用
总费用曲线也是一条不连续的曲线 最经济的订货批量仍然是总费用曲线CT上最低点所对应的数量
成本最低点
3）
E (ROP) (y 55)p(y)
S y 56
58
(56 55) 0.06 (57 55) 0.03 (58 55) 0.02 0.18 再代入： Q 2D[S C SE S （ROP）] H 2 1800 [30 8 0.18] 61.4 200 0.15
曲线斜率为零的点 曲线的中断点
有价格折扣最优订货批量的计算步骤
（1）取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批量 Q*，若Q*可行（即所求的点在曲线CT上），Q*即 为最优订货批量，停止。否则转步骤（2）。 （2）取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。如果Q*可 行，计算订货量为Q*时的总费用和所有大于Q*的 数量折扣点（曲线中断点）所对应的总费用，取其 中最小总费用所对应的数量即为最优订货批量，停 止。 （3）如果Q*不可行，重复步骤（2），直到找到一个可 行的EOQ为止。
库存管理系统需求分析
库存管理系统的设计与实现——需求分析1、库存管理系统背景分析1.1社会背景最初的库存管理系统资料管理，都是靠人力来完成的。
但近几年我国库存管理系统经营规模日趋扩大，销售额和门店数量大幅度增加，而且许多库存管理系统正在突破以食品为主的传统格局，向品种多样化发展。
小型库存管理系统在业务上需要处理大量的库存信息，还要时刻更新产品的销售信息，不断添加商品信息，并对商品各种信息进行统计分析。
因此，在库存管理系统管理中引进现代化的办公软件，实现库存管理系统庞大商品的控制和传输，从而方便销售行业的管理和决策，为库存管理系统和库存管理系统管理人员解除后顾之忧。
进行了具体的市场调查，并且对现在的小型库存管理系统的实际需求，开发了这套小型库存管理系统管理系统。
在开发中的过程，针对了当前小型库存管理系统管理的特点和一些实际的情况，就用户通俗易懂的方向来考虑，采用了 Windows图形用户界面这这易学的操作环境，使其尽量的简洁明了，使用户可以在短期内可以完全的掌握和操作。
并且将系统的正确性放在第一位，强调系统的数据完整性和处理的明确性。
在此基础上对部分进行了优化。
1.2库存管理系统背景库存管理系统不同于超市，也不同于精品店，在社区的一隅、街角，巴掌大小的库存管理系统是最贴近生活的场所。
超市带来了第一波消费观念革命，而无处不在的库存管理系统又带来了第二波的消费观念革命，“Get what you forget”（买到你在超市忘记买的东西）成为美国库存管理系统营销核心。
库存管理系统在美国、中国等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。
但从整体上来看，库存管理系统是超市发展到相对较为成熟的阶段后，从超市中分化出来的一种零售业态。
一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，既“购物的不便利”；另一方面超市的发展为库存管理系统提供了先进的销售方式和经营管理技术。
2、库存管理系统发展2.1现状分析传统库存管理系统数量众多，同质化严重，缺乏综合竞争力；店容店貌脏、乱、差现象普遍存在；经营品种单一，服务意识淡薄；进销存管理混乱，存在食品安全隐患。
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（一） MRPⅡ系统的组成
能力需求计划（CRP）：CRP(Capacity Requirements Planning)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管 理方法。 能力需求计划将生产计划和各种生产资源联系起来管 理和计划，一方面能对设备和人力进行充分利用，另一 方面能减少加工等待时间，缩短周期，为生产管理人员 提供能力与负荷的信息。 在能力需求计划中主要进行生产能力与负荷的平衡工 作，包括生产能力计算，生产负荷计算，生产能力与生 产负荷平衡及作出能力平衡计划。
产品类 A1 1 20 2 10 3 30 4 50 5 25 6 30 7 40 8 30
销售 目标 (万元)
200
230
270
300
9 40
10 20
11 10
12 15
合计 320
A2
汇总月
15
35
20
30
15
45
10
60
20
45
15
45
25
65
20
50
20
60
30
50
40
50
20
35
250
570
系统偏差、可能 难以达成共识 耗时、成本大
历史推论法 德尔菲法
从产品生命周期进 找到与新产品足 够贴近的产品 行预测＊ 专家独立决策，再 合适的问题，合 根据修正过的意见 适的专家团队组
静态的 专家意见可能受 本人的职责和意
三、时间序列法
定量分析的时间序列法模式
常数序列 趋势 季节性
（一） MRPⅡ系统的组成
物料管理
对库存及资金占用进行分析，生成与下达采购单。 对采购单跟踪处理 到货验收入库。 对供应商进行管理
车间作业管理(PAC)：是短期计划管理的核心部分 作业分配 作业排序 作业修改 作业监控
（一） MRPⅡ系统的组成
物料采购供应
产品合同确定后，汇总对标准件与材料的需求量。 产品投产时，及时掌握标准件与材料的需求量及库存情况，并并行
五、ERP系统
20世纪90年代，在MRPⅡ基础上发展起来 背景：随着经济全球化，社会消费水平、消费结构和消费市 场发生了深刻变化。
MRP发展成闭环MRP，即，在MRP中加入：
生产能力需求计划 车间作业计划 采购计划
MRPⅠ发展成MRPⅡ，在MRPⅠ中加入 MRPⅡ发展到ERP，在MRPⅡ中加入
从制造领域延伸到整个企业
应用到非制造企业
资金流和信息流（双向闭环信息流）
四、 MRPⅡ
思想：集成，即把生产、 销售财务、采购等各个子
经验
综合分析 能力
（二）预测方法
特点 预测构成过程 特点 优缺点
预测方法
个人看法
专家个人预测 依靠个人能力、分 析能力、经验决策
最常用、简单，
受主观偏好、经验 能力、情绪等影响
团队共识 市场调查
多个专家交流，达 成共识 从有代表性的抽样 客户处收集数据， 对整体作出预测
比个人预测可靠 能取得较好效果
（一） MRPⅡ系统的组成
库存管理
ABC库存管理 批量模型：固定、直接、经济
经营计划管理子系统，主要进行 计划的制定，主要含
销售计划管理 主生产进度计划管理
主生产进度计划管理系统
根据经营规划和生产规划自动编制 编制主生产进度计划 编制粗能力计划：可行性判断 选择最佳主生产进度计划 调整与维护主生产进度计划
MRP的目标： 成本最小化 生产系统负荷达到均衡 控制库存水平
约束条件
交货期 生产的负荷
管理行为
确定恰当的订货时间 采购恰当数量的零部件 确定产品的生产优先顺序
（二）MRP的组成
MRP的组成
主生产进度计划：指明在某一计划时间
段内应生产出的各种产品和备件，它是 物料需求计划制订的一个最重要的数据 来源。 物料清单(BOM)，它指明了物料之间的 结构关系，以及每种物料需求的数量， 它是物料需求计划系统中最为基础的数 据。 库存记录，它把每个物料品目的现有库 存量和计划接受量的实际状态反映出来。
发展历程
ERP阶段 20世纪90年代 拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统 此为供应链思想 包括了供应商、 MRPⅡ、客户。 涉及到金融业、通讯业、高科技产业、零售业 融合离散生产型和流程型生产，强调企业间的合作、柔 性生产和及时生产。
发展历程
三、物料需求计划—MRP库存控制技术： 目标和原理
MRP与MRPⅠ流程比较
发展历程
MRPⅡ阶段(Manufactures Resources Planning) 20世纪80年代 MRP：Material Requirements Planning 包括MRPⅠ和财务管理（资金流）和模拟能力（信息管 理）、工程管理（项目管理） 局限性： MRPⅡ仅限于企业内部。
提前期，决定着每种物料何时开工、何
时完工。
（三）MRP与独立需求法比较
MRP的基本任务
编制零件的生产计划 编制采购计划
MRP计划方法与独立需求法的区别（图示）：库存比较
货 物 生 送 产 达 开 始 t0 t1 t2 生 产 结 束 t1 正常 存货 水平 生 产 开 始 生 产 结 束 t2
第三章 库存需求与相关库存管理
第一节 第二节 第三节
库存需求预测
相关需求的库存管理
供应链中的库存管理
学习目标
了解预测在管理中的作用。 掌握不同的预测方法并能熟练应用 掌握相关需求的库存管理方法并能应用 掌握供应链管理的库存管理技术模式及其关键问题
第一节 库存需求预测
目标、限 制条件等
二、库存管理系统发展进程
概念 MRP：是根据市场需求预测 和顾客订单制定产品的生产计划， 然后基于产品生成进度计划，组 成产品的材料结构表和库存状况， 通过计算机计算所需物料的需求 量和需求时间，从而确定材料的 加工进度和订货日程的一种实用 技术。
发展历程
市场需求
企业MRP
市场购买
MRP阶段 产品市场 要素市场 20世纪60年代初，包括采购、销售和生产（单向无反馈） 计算机开始在库存管理中获得应用 进入库存管理符合生产管理要求的物料MRP阶段 主要应用于订购阶段 涉及企业与市场的界面，没深入企业 主要缺陷 资源缺乏保证 缺少反馈
MRP的输出
订货数量、时间
所需产品的数量和时间是否需要改变
是否需要取消产品的需求 MRP系统自身的状态 库存变动记录、效益报告 为远期计划决策提供指导的计划报告。
（五）MRP系统的发展
MRP的缺陷
未考虑生产企业生产能力。 未考虑采购的有关条件的约束。 缺乏反馈信息对计划进行调整的功能。
对MRP执行功能的延伸
进入车间管理和物料采购几乎
企业的年度生产计划功能 经营计划功能 财务计划功能
信息反馈功能。
（三）MRPⅡ的主要特点
基本思想：系统化、信息化 主要特点
适合制造业的生产管理特点 是一种计划方法 数据共享性 是物流、信息流、资金流的统一 将产品成本控制引入管理系统，含事前、事中、事后控制。 动态反馈性。
货 物 送 达
正常 存货 水平
（四）MRP的运行
MRP的输入 MPS（主生产计划）为主输入
输入时间段通常以“周”为单位。也可以日、旬、月为单位
MPS是独立需求计划。
MPS来自于客户合同+市场进行预测。 MPS成为展开物料需求计划的主要依据 起到综合计划向具体计划过渡的作用
BOM（产品结构与物料清单）
（一） MRPⅡ系统的组成
生产能力计算：生产能力计算主要对生产设备和人员的能力 进行计算。
设备能力＝设备数量×设备有效工作时间×设备利用率 人员能力＝人员数量×有效工作时间×工时利用率
生产负荷计算
计划负荷需设备能力＝计划产量×单位产品台时定额 计划负荷需人员能力＝计划产量×单位产品标准工时定额
系统集成为一个一体化系
统，即MRPⅡ。
组成简单：一个主生产计 划、一份物料清单、库存 和采购记录、每个配件的 生产周期。
（一） MRPⅡ系统的组成
基础数据管理：对各类数据进行定义，并建立它们之间的关 系。 产品结构数据 工艺路线 工时定额数据 工作中心数据 物料需求信息 成本信息
五、射影预测法
六、计划预测
一、预测的分类
预测考虑的因素
所涉及的未来时间跨度
可获得的历史数据
物品种类 需求的变化的预期收益
能够用于支持预测工作的资金和时间
一、预测的分类
按时间分
远期
数 量
短 期
中 期
长 期
发展历程
闭环MRP阶段，即MRPⅠ阶段
20世纪70年代：包括采购、销售和生产及生产后的反馈
（形成闭环）。
包括生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划。 是一个计划—实施—评估—反馈—计划的封闭循环过程。
统一了生产计划的诸多子系统
解决了“在什么时候需要什么物料”问题 缺点：仅涉及物流系统，未涉及资金流、信息流。
简单平均 指数平滑法
移动平均
六、计划预测
第二节 相关需求的库存管理
知识点 一、独立需求法的局限性