职务序列及岗位设置指引
岗位职级序列设定
岗位职级序列设定概述岗位职级序列是企业内部对不同职级员工级别分类、等级划分并规范化的一种管理方式。
岗位职级序列可以在企业内部有效地分配工作内容、明确责任和义务、有效管理和激发员工的积极性和价值。
本文将从以下几个方面介绍如何设定岗位职级序列。
怎样设定岗位职级序列1.了解业务流程首先，公司在设定岗位职级序列时，应先全面了解公司的业务流程，以确定涉及到的岗位和职责。
明确职务的属性、性质和要求，以及每个职位的层级关系和职能范围。
2.确定职级分类根据不同的职能、层级和职责，确定不同岗位的职级并分类。
职级分类可以采用数字等级或字母等级来表示，如G1、G2、G3或者A、B、C、D等。
通常来说，一个公司会涉及多个部门，每个部门根据部门特点制定不同的岗位职级序列。
3.制定职位描述职位描述是对一个特定职位的描述、补充和约定。
通过制定职位描述，可以让员工清楚了解自己的职责和工作目标。
同时，职位描述也是招聘岗位时的重要依据，能有效帮助企业筛选出符合职位要求的人才。
职位描述包括：岗位名称、主要工作职责、工作环境、工作技能和要求等。
4.确定薪资水平岗位的职级和分类不仅决定了员工的职责和级别，还决定了员工薪酬水平。
企业应该根据不同职级的工作量、工作效果和岗位责任等因素，合理确定不同职级员工的薪资水平。
此外，在企业中，也应该设立有相应的绩效管理和晋升制度，为员工的职业生涯发展提供有力保障。
5.制定晋升计划员工的职业生涯规划是企业人力资源管理的重要组成部分。
良好的职业生涯规划可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
制定晋升计划，可以为员工的职业生涯规划提供有力保障。
企业通过晋升计划，可以制定每个职位在公司的发展规划，为员工的职业发展提供晋升和升职的机会和途径。
总结岗位职级序列的设定，对企业的发展具有重要意义。
优秀的岗位职级序列设定可以带来很多好处，如有助于招募人才、提高员工满意度、加强人力资源的管理、改善员工绩效、优化薪酬福利体系和减少人力资源的管理难度等。
岗位设置及岗位职责
岗位设置及岗位职责一、岗位设置根据公司的组织架构和业务需求，我们对岗位进行了合理的设置，以确保各项工作能够有序进行。
以下是我们的岗位设置情况：1. 高级经理岗位职责：- 负责制定公司的整体发展战略和目标，并监督实施；- 领导和管理公司的各个部门，确保各项工作按照公司的战略方向进行；- 负责与外部合作伙伴进行战略合作，并建立并维护良好的合作关系；- 跟踪市场动态，进行市场分析和预测，为公司的发展提供决策依据。
2. 部门经理岗位职责：- 负责部门的日常管理和运营工作；- 制定部门的年度工作计划和预算，并确保其执行；- 组织和协调部门内部的各项工作，确保工作的高效进行；- 负责部门内部人员的招聘、培训和绩效考核；- 与其他部门进行协调合作，解决工作中的问题和难题。
3. 专业技术人员岗位职责：- 根据公司的业务需求，负责相关技术领域的研究和开发工作；- 参与产品的设计和开发，提供技术支持和解决方案；- 对现有产品进行技术改进和优化，提高产品的质量和性能；- 协助部门经理进行项目管理，确保项目的顺利进行。
4. 销售人员岗位职责：- 负责公司产品的销售和推广工作；- 开拓新客户，维护和发展现有客户关系；- 根据客户需求，提供产品咨询和解决方案；- 完成销售目标，并定期向上级汇报销售情况。
二、岗位职责根据岗位的设置，我们制定了相应的岗位职责，以确保每个岗位的工作职责清晰明确。
以下是各个岗位的职责描述：1. 高级经理- 制定公司的发展战略和目标，并监督实施；- 领导和管理公司的各个部门，确保各项工作按照公司的战略方向进行；- 负责与外部合作伙伴进行战略合作，并建立并维护良好的合作关系；- 跟踪市场动态，进行市场分析和预测，为公司的发展提供决策依据。
2. 部门经理- 负责部门的日常管理和运营工作；- 制定部门的年度工作计划和预算，并确保其执行；- 组织和协调部门内部的各项工作，确保工作的高效进行；- 负责部门内部人员的招聘、培训和绩效考核；- 与其他部门进行协调合作，解决工作中的问题和难题。
岗位体系岗位设置
岗位体系岗位设置一、引言岗位体系是组织机构中的一个重要组成部份，它有助于明确岗位职责、提高工作效率、促进员工发展和激励等方面。
岗位设置是岗位体系的基础，它涉及到组织机构的结构和功能的合理安排。
本文将详细介绍岗位体系岗位设置的标准格式以及相关内容。
二、岗位体系岗位设置的标准格式1. 岗位名称：每一个岗位都应该有一个明确的名称，以便员工和管理者能够清晰地了解岗位的职责和要求。
2. 岗位编号：为了方便管理和组织，每一个岗位都应该有一个惟一的编号。
3. 岗位职责：详细描述岗位的主要职责和任务，包括工作范围、工作目标、工作内容等。
4. 岗位要求：列出岗位所需的技能、知识、经验和资格要求，以确保岗位能够被合适的人员担任。
5. 岗位关系：说明岗位与其他岗位之间的关系，包括上下级关系、协作关系等。
6. 岗位权限：明确岗位在决策、授权和资源分配等方面的权限范围。
7. 岗位评估：对岗位进行定期评估，以确保岗位与组织目标的匹配度和有效性。
三、岗位体系岗位设置的内容要求1. 岗位名称：岗位名称应该简明扼要地描述岗位的职责和性质。
例如，销售经理、财务分析师等。
2. 岗位编号：岗位编号应该根据组织的规模和需求进行编制，以确保每一个岗位都有一个惟一的编号。
3. 岗位职责：岗位职责应该具体明确，包括具体的工作范围、目标和内容。
例如，销售经理的职责可能包括制定销售策略、拓展客户渠道、管理销售团队等。
4. 岗位要求：岗位要求应该根据岗位的性质和要求进行具体列举。
例如，销售经理可能需要具备销售技巧、市场分析能力、团队管理经验等。
5. 岗位关系：岗位关系应该清晰明确，包括上下级关系、协作关系等。
例如，销售经理可能向销售总监汇报，与市场部、客户服务部等部门进行协作。
6. 岗位权限：岗位权限应该根据岗位的职责和要求进行明确划分，以确保岗位能够有效地履行职责。
例如，销售经理可能有决策销售策略、授权销售团队等权限。
7. 岗位评估：岗位评估应该定期进行，以确保岗位与组织目标的匹配度和有效性。
岗位序列最新职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管控管理规定一、目的为完善有关员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为有关员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管控管理规定。
二、适用范围公司全体有关员工三、定义与有关内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和相关要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管控管理序列（M），专业序列（P）。
1.管控管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管控管理工作，具有有关人员管控管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事生产产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对有关员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职有关人员的职级一般定C，个别优秀有关人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即有关员工必须是当期271评选中“2”类有关员工，且上一周期非“1”类有关员工；上一周期内受到公司相关处罚有关人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：有关员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
3.2降级周期：无固定周期。
（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生修改变更而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。
岗位体系岗位设置
岗位体系岗位设置一、引言岗位体系是组织内部的一个重要管理工具，它通过明确各个岗位的职责、权限和层级关系，为组织的运作提供了指导和支持。
岗位设置是岗位体系建设的关键环节，它需要根据组织的战略目标、业务需求和人力资源规划来确定合适的岗位数量和岗位职责。
本文将详细介绍岗位体系岗位设置的标准格式。
二、岗位体系岗位设置的标准格式岗位体系岗位设置的标准格式包括岗位编号、岗位名称、岗位职责、岗位要求和岗位层级等内容。
下面将逐一介绍这些内容。
1. 岗位编号岗位编号是对每个岗位进行唯一标识的编号，它可以采用数字、字母或者数字字母组合的形式。
岗位编号的设置应该具有一定的规律性，方便管理和查找。
例如，可以按照部门、职能或者层级进行编号。
2. 岗位名称岗位名称是对岗位进行简洁明确描述的名称，它应该能够准确反映岗位的职责和级别。
岗位名称的设置应该遵循一定的命名规范，避免使用过于晦涩或者冗长的名称。
例如，可以采用“职能+级别”的方式，如“销售经理”、“财务主管”等。
3. 岗位职责岗位职责是对岗位所需承担的具体工作内容进行详细描述的部分。
岗位职责应该包括岗位的主要职责和次要职责，以及与其他岗位之间的协作关系。
岗位职责的设置应该具有可操作性和可评估性，方便员工理解和履行。
4. 岗位要求岗位要求是对岗位所需具备的能力、知识和经验等方面的要求进行详细描述的部分。
岗位要求应该包括学历、专业背景、工作经验、技能等方面的要求，并且要根据岗位的不同级别进行区分。
岗位要求的设置应该具有一定的可操作性，方便招聘和选拔合适的人才。
5. 岗位层级岗位层级是对岗位在组织内部层级结构中的位置进行划分和归类的部分。
岗位层级的设置应该根据组织的层级结构和职能划分来确定，通常包括高级管理岗位、中级管理岗位、一线管理岗位和执行岗位等层级。
岗位层级的设置应该具有一定的连贯性和可操作性，方便组织内部的管理和协调。
三、结论岗位体系岗位设置是组织内部管理的重要环节，它通过明确岗位的职责、权限和层级关系，为组织的运作提供了指导和支持。
岗位设置及岗位职责
岗位设置及岗位职责
一、岗位设置。
本岗位为公司销售部门的销售经理岗位，直接向销售总监汇报。
二、岗位职责。
1. 制定销售计划和目标，根据公司战略规划，制定年度销售计划，并将其分解为季度、月度销售目标，确保销售目标的实现；
2. 管理团队，建立销售团队，制定团队目标和KPI，对团队成
员进行销售技能培训和业绩考核，激励团队成员的工作积极性；
3. 拓展客户资源，负责开发新客户，维护和管理现有客户，建
立并维护客户关系，提高客户忠诚度；
4. 分析市场情况，收集市场信息，分析市场需求和竞争对手动态，制定销售策略和推广方案；
5. 协调内部资源，与市场部、产品部、售后服务部等部门合作，
协调解决客户问题，保障销售业绩；
6. 汇报工作情况，定期向销售总监汇报工作进展和销售业绩，提出改进建议和解决方案。
以上为销售经理的岗位职责，希望应聘者能够根据以上职责和要求，认真对待工作，努力完成工作任务，实现销售目标。
岗位设置及岗位职责
岗位设置及岗位职责一、岗位设置根据公司的组织架构和业务需求，我们对岗位进行了合理的设置，以确保各项工作能够顺利进行并达到预期目标。
以下是我们公司的岗位设置：1. 高级经理职责：- 制定公司的长期发展战略和目标，并监督实施；- 领导和指导各部门经理，确保各项工作按时完成；- 负责与外部合作伙伴的沟通和谈判，建立良好的合作关系；- 监督公司的财务状况和业绩，提出改进建议。
2. 人力资源经理职责：- 负责制定和执行公司的人力资源策略和政策；- 招聘、培训和管理公司的员工，确保人员配置合理；- 组织和推动员工绩效评估和薪酬福利管理；- 处理员工的纠纷和投诉，维护良好的劳动关系。
3. 销售经理职责：- 制定销售计划和目标，并监督销售团队的工作；- 寻找新的销售机会和客户，扩大公司的市场份额；- 建立和维护与客户的良好关系，提供优质的售后服务；- 分析市场趋势和竞争对手，提出市场营销策略。
4. 研发工程师职责：- 负责产品的研发和技术改进，提高产品的质量和性能；- 设计和绘制产品的工程图纸，进行样机制作和测试；- 参与解决产品生产过程中的技术问题；- 跟踪和研究相关技术发展，提出创新和改进建议。
5. 财务主管职责：- 负责制定和执行公司的财务管理政策和流程；- 监督和审核公司的财务报表和账目，确保准确性；- 跟踪和分析公司的财务状况，提出财务决策建议；- 协调和沟通与外部财务机构的事务。
二、岗位职责为了确保每个岗位的工作能够高效地进行，我们为每个岗位明确了具体的职责和要求。
以下是各个岗位的职责描述：1. 高级经理- 制定公司的发展战略和目标，并监督实施；- 领导和指导各部门经理，确保各项工作按时完成；- 负责与外部合作伙伴的沟通和谈判，建立良好的合作关系；- 监督公司的财务状况和业绩，提出改进建议。
2. 人力资源经理- 负责制定和执行公司的人力资源策略和政策；- 招聘、培训和管理公司的员工，确保人员配置合理；- 组织和推动员工绩效评估和薪酬福利管理；- 处理员工的纠纷和投诉，维护良好的劳动关系。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级构造，为员工职业开展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用围公司全体员工三、定义与容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进展分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列〔M〕，专业序列〔P〕。
1.管理序列〔Management 简称M类〕：适用于从事管理工作，具有人员管理权限〔不包括师徒关系、业务辅导关系〕，带着团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列〔Professional 简称P类〕：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术效劳工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承当责任、知识经历和技能多寡等能力差异而进展的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进展的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级〔CBA〕，A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：（四）"升降1. 271"2.1""2.2 "方法"效考核方案。
2. "升2.1"升"：原"上遵循逐"升原"，"按C、B、A逐"升；""到A方可"行下一"等，且新"等C起步；特殊情"一次"升"不得超"三"。
2.2"升准入"格：即"工必"是"期271"中“2〞"工，且上一周期非“1〞"工；上一周期"受到公司相""人"者〔如指"未"成，价值"不匹配〕，公司有"取消"升"格。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定精选
.岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、 目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围公司全体员工三、 定义与内容（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。
1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。
职等职级图职等分级 岗位级别BAND12 BAND11决策层管理序列 M职务等级 M8 M7职称 总经理 副总经理BAND10 高层管理BAND9 BAND8 BAND7 中层管理 BAND6高级一级中心总监（分公司 M6总经理）M5一级中心总监M4高级部门经理M3中级部门经理M2初级部门经理专业序列 P职务等级职称P8首席专家P7资深专家P6高级专家部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系删除！.BAND5M1BAND4BAND3 BAND2基层BAND1主管P5专家P4高级专员P3专员P2助理P1实习生4.职等薪酬带宽序列 M8 M7职级 总经理 副总经理M1-M8 薪酬带宽 薪酬40K 以上 30K-40K高级一级中心总监 M6（分公司总经理）23K-30KM5 M4 M3 M2 M1序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1一级中心总监18K-23K高级部门经理15K-18K中级部门经理12K-15K初级部门经理10K-12K主管8K-10KP1-P8 薪酬带宽职级薪酬首席专家15K-18K资深专家12K-15K高级专家10K-12K专家8K-10K高级专员6K-8K专员4K-6K助理3K-4K实习生2K带宽1000070005000 3000 3000 2000 2000带宽 3000 3000 2000 2000 2000 2000 10000（三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
岗位设置及岗位职责
岗位设置及岗位职责
一、岗位设置。
本公司为了更好地分工合作，提高工作效率，特设立以下岗位：岗位名称，销售经理。
岗位人数，1人。
所属部门，销售部。
汇报对象，市场总监。
下属人员，销售主管、销售代表。
二、岗位职责。
1. 制定销售计划，销售经理负责制定销售计划，根据市场需求
和公司业务发展目标，制定销售目标和销售策略。
2. 管理销售团队，销售经理负责管理销售团队，包括销售主管和销售代表，指导他们完成销售任务，提高销售绩效。
3. 拓展客户资源，销售经理负责开拓新客户资源，维护和发展现有客户关系，提高客户满意度，增加销售业绩。
4. 分析市场情况，销售经理负责分析市场情况，了解竞争对手动态，及时调整销售策略，保持公司产品在市场上的竞争力。
5. 协调内部资源，销售经理负责协调内部各部门资源，确保销售活动的顺利进行，保证订单的及时交付和客户满意度。
6. 汇报工作进展，销售经理负责向市场总监汇报工作进展，提出销售计划执行情况和销售业绩报告，及时汇报市场动态和客户反馈。
以上岗位职责仅供参考，具体工作内容以实际岗位要求为准。
岗位职能级别及晋升指引框架(1)
六类能力中，思想言行有三个经验等级
1 发展
2 稳固
3 模范
• 能够认可并理解公司企 业文化的含义
• 在大多数时候行为表现 符合公司企业文化的要 求
• 很少有违反公司制度的 行为
• 深刻地掌握企业文化的 含义
• 在思想言行上，在各种 场合上展现出一贯的符 合公司规定的行为
• 展现出对公司的关注和 热爱
C
3 胜任
稳固 2
2 晋级
1 发展
思想 言行
知识 转化
岗位 技能
工作 执行
领导 团队
拓展 业务
D（区域运营）
5 专家 4 领导 3 胜任
思想 言行
知识 转化
岗位 技能
工作 执行
领导 团队
拓展 业务
从职能级别 C上升到D的能力变化-管理应用方向
C
3 胜任
稳固 2
2 晋级
1 发展
思想 言行
知识 转化
பைடு நூலகம்
岗位 技能
• 一贯地在复杂 、大型的环境 中能卓越地实 施该能力
• 能运用该能力 领导团队业务 工作或领导该 业务的整个建 设、调整、优 化的过程
• 领导该能力（ 含关联业务） 的课程开发
• 展现对该能力 的深刻理解， 给予同事耳目 一新和深刻的 影响。
• 在内部被视为 该能力领域的 专家
• 领导某业务领 域的方法论、 模板和培训课 程的开发
D1 业务线主管
领导团队 管理团队
C3 业务线副主管 C2 资深+管理 C1 资深 B2 熟手 B1 新手 A 生手
指导他人
独立完成 协助贡献
各级别的核心职责、专注领域和角色是不断发展的过程
最新岗位序列、职等职级和薪酬规定
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。
二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。
公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。
1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。
2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。
2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。
职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。
（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。
2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。
2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。
2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。
3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。
岗位设置及岗位职责
岗位设置及岗位职责一、岗位设置在公司的组织架构中，岗位设置是非常重要的一环。
合理的岗位设置可以使公司的工作流程更加高效，保证各项工作的顺利进行。
以下是公司岗位设置的标准格式文本：1. 岗位名称：XXX岗位2. 部门归属：该岗位隶属于XXX部门3. 上级岗位：该岗位的直接上级是XXX岗位4. 下级岗位：该岗位的直接下级是XXX岗位5. 岗位职级：该岗位的职级为XXX级6. 岗位人数：该岗位的人数为XXX人7. 岗位工作地点：该岗位的工作地点为XXX地点8. 岗位工作时间：该岗位的工作时间为XXX小时/天，XXX天/周二、岗位职责岗位职责是指岗位所承担的具体工作任务和职责。
明确的岗位职责可以帮助员工清楚地了解自己的工作职责和工作目标，提高工作效率和工作质量。
以下是公司岗位职责的标准格式文本：1. 岗位职责一：负责XXX工作- 具体工作内容：负责XXX工作的具体执行和实施，包括XXX、XXX等工作- 工作目标：完成XXX工作目标，保质保量地完成工作任务- 工作流程：按照公司规定的工作流程和标准，进行工作操作- 工作报告：及时向上级汇报工作进展和工作成果2. 岗位职责二：参与XXX工作- 具体工作内容：参与XXX工作的策划、执行和总结，包括XXX、XXX等工作- 工作目标：协助完成XXX工作目标，保质保量地完成工作任务- 工作流程：按照公司规定的工作流程和标准，进行工作操作- 工作报告：及时向上级汇报工作进展和工作成果3. 岗位职责三：协助XXX工作- 具体工作内容：协助XXX工作的执行和实施，包括XXX、XXX等工作- 工作目标：协助完成XXX工作目标，保质保量地完成工作任务- 工作流程：按照公司规定的工作流程和标准，进行工作操作- 工作报告：及时向上级汇报工作进展和工作成果以上仅为示例，实际岗位职责根据具体岗位的要求和公司的实际情况而定。
岗位职责应该明确、具体，能够清晰地反映出岗位的工作内容和职责。
职级和职位设置管理办法
职级和职位设置管理办法第一章总则第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。
第二条适用范围适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。
第三条指导原则一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。
二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人以下。
（含）三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。
第二章职级、职位设置第四条职级设置总部及地区公司相应职位对照职级如下：第五条职位设置一、产发总部职位设置产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。
（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。
职能负责人的职位设置如下：当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。
当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。
当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。
同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。
（三）总部职能模块负责人中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。
职能模块负责人的职务名称如下：当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总监。
当职能模块负责人为管理序列4级时，职位名称为部门经理。
同一职能模块仅可设1个负责人，若中心副总监作为职能模块负责人在岗，则同职能模块不再设部门经理。
（四）总部任务小组负责人部门内可以设置任务小组，小组负责人原则上为专业序列2-6级。
（五）总部业务执行人部门/任务小组之下就是业务执行人,业务执行人原则上为专业序列1-5级。
当岗位职级为专业序列1级时，其岗位全称应直接反映其工作实质如××专员，XX工程师、××会计、出纳等。
职务序列及岗位设置指引
华宏科技发展有限公司职务序列及岗位设置指引根据公司新成立的现状，结合公司组织架构调整，为使各职能部门、生产部门、销售部门等在职务设计和岗位设置中具有灵活性和创造性，为员工职务的提升创造空间，同时保证职务和岗位设计的统一性和规范性，特制定本方案。
一、在职务序列及岗位设置时，应体现以下原则：1：事有人做；2：人有其责；3：在以业务为中心的直线型职务序列体系中，上下级关系清楚，责任明晰；4：部门名称能清楚区分职能，职务名称能准确表述其职责；不同序列、不同职责间相互无可比性；5：破除国内企业传统的“官本位”思想，淡化行政级别，以业务为导向，防止相互攀比；6：避免机构膨胀，打破内部壁垒，缩短业务流程，增强内部沟通。
二、职务序列及岗位设置：（一）命名方法：1：职务职责范围+职务名称如：澳美铝业公司总经理销售部副总经理财务管理部总监职务职责适用范围：公司总经理、副总经理及职能部门领导、生产部门领导；要求：体现管理内容、权限及范围。
2：职务职责范围+业务岗位+职务名称如：生产管理部熔铸车间主任财务管理部统计科科长职务职责适用范围：职能部门、生产部门的二级部门。
要求：体现业务内容、责任及同一序列中的上下级关系。
（二）业务岗位：1：公司本部业务岗位公司职能部门业务岗位包括：人事、培训、薪资、审计、信息规划、信息维护、品质管理、总务管理、企业文化、行政、文员、**项目管理、生产供应、计划、采购、检验、预算管理、财务管理、会计、出纳、核算、设计、试验、计量、**项目开发、设备管理、动力管理、工艺管理、统计、生产统计、营销策划、物流管理、客户服务、营销业务、知识产权保护等等(详见附表《职级、职务、岗位一览表》)。
2：业务岗位职能的可拆合性：某项业务可根据其工作内容、人员安排、工作展开范围考虑是否拆分和合并。
如生产与供应业务，随着业务内容的增多、工作的细化，可拆分为生产计划、调度和采购等业务；而人力资源管理中招聘入职、人事考勤、人事档案管理等业务，可合并成人事管理。
职位名称规范与职位序列划分
职位名称规范与职位序列划分部门：人力资源部日期：202X/X/X1职位名称规范与职位序列划分思路2职位名称规范与职位序列划分方案3职位名称梳理与职位序列划分工作安排目录为什么要建立职位体系职位管理体系招聘管理•建立新设职位与已有内部职位的内部平衡•确定与外部竞争者竞争的基础薪酬管理•稳定、清晰、统一标准的职位体系，可以为薪酬管理奠定良好的基础•可制定责权利对等的薪酬福利制度绩效管理•建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制员工职业发展•员工可以通过职位体系，看到自己的职业发展路径，有利于个人成长人才配置•可以有针对性在公司内部培养后备人才•有助于在企业集团内部合理调动人才职业发展通道设计原理第一级初做者学习阶段通过按指令做事而为组织作出贡献第二级有经验者应用阶段通过独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己的技术专业作出贡献第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•学习本职工作所需的知识和技能•具有基本的技能和胜任力，在他人指导下开展工作•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始学习相关领域的知识•具有某一领域的技术专长•能为他人提供专业知识•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制定战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可人才成长的五级模型图职业发展通道设计-层级的划分职位发展通道规划职类★★★★四级★★★三级★★二级★一级总监经理主管专家资深者骨干有经验者初做者管理通道技术/专业通道★★★★★五级应届生入职培训岗位实习社招员工入职培训合格员工(转正）职位序列分类管理类对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资源承担直接责任-任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量技术类对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任-任职者需要技术背景，短时间内难以通过培训活动该技术能力销售类对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任-任职者通过建立、拓展和维护销售渠道，实现公司的营销目标操作类对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任-主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，在生产一线工作专业类对为公司核心业务提供专业支持和服务承担直接责任-主要时间用于在办公室工作，完成专业性的任务行政类对为公司核心业务提供基础服务承担直接责任-主要时间用于协助他人完成工作或独立完成常规性的任务职类定义/特征核心业务支持业务支持业务典型岗位总经理人力资源总监工程师业务员班组长一线工人审计员任务人员后勤人员行政文员职位序列划分总体框架岗位类别管理类管理类专业类财务管理人力资源管理行政管理计划管理信息管理供应管理生产管理物流管理技术类研发技术试验销售类市场开发销售商务支持行政类行政支持农庄后勤服务操作类生产机修司机公司岗位类别划分各职类包含的职位序列及职位职类代表职位管理类主管、经理、主任、总监、副总经理、总经理等技术类员、技术员、技术工程师、研发工程师等销售类业务员、销售经理、营销总监等操作类试件工、投配员、铲车工、司机等专业类XX员、行政类、会计类、人力资源类、IT类等行政类行政文员、大厨、服务员、种养员、保安、清洁工等职位及职位名称确定思路和原则◆确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具有长期兴、稳定性等特点职位确定◆确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位层级、职位序列、薪酬和绩效管理职位名称确定◆职位名称的确定不以地区为依据，而以部门和职位职责为依据◆职位名称的确定符合该职位所在的职位层级现有职位命名存在的问题•命名标准不统一•级别模糊不清-例如：“主任”与“主管”•同一工作内容，命名不统一-例如：“试件工”与“试验工”，“杂工”与“辅助工”•没有体现完整的职位称谓信息-“投配”、“调度”、“品控”等•职务称谓不能明确体现职务的工作内容•“经理”、“副经理”、主管”•职位称谓带有地区或者公司标志•广州北销售经理、出纳员（新业）、驻站合同账务专员（德辉）职位称谓-职位名称规范建立统一的名称规范，采用“工作内容标识+职位等级标识”的形式。
岗位、职位、职务、职级、序列、岗级等都是什么鬼？
岗位、职位、职务、职级、序列、岗级等都是什么鬼？前几天有伙伴在问：职位、职务、职衔、职层、职级、职系、职位序列、职门、职种，岗位、岗级、岗等，薪级、薪等、薪档等术语有什么区别，看了各种书籍发现描述不一，挺头疼，希望能够给予解读一下。
人力资源是西方工业革命后的产物，本来是舶来品，西方企业在理论学派/学院派的指导下经过企业实践创新形成一系列最佳实践，然后又在商务派咨询顾问的传播下发扬光大。
国内的人力资源还很年轻，最新的术语和理论基本来源于商务派咨询顾问，学院派方面除了中国人民大学等少数教授活跃在企业咨询顾问角色外，其他院校基本没有特别突出的成就，基本上都是接到国企的咨询订单服务为主。
鉴于人力资源领域的参差不齐和从业者水平限制，国内的人力资源书籍翻译和写作都会受到内容限制，一方面是翻译叫法不同，另外一方面就是根据国情特有的名称，纯粹错误说法除外，这里就伙伴的提问内容进行大致梳理，为了表述方便不限于以上内容，当然要结合具体场景和环境来理解才能精准，如有错误请斧正。
1、岗位：指一个人所从事的工作，也是组织/业务人员分工的最小单元，就跟人体的细胞一样，组织中分工或角色最小单元就是岗位。
岗位一般是由事情来定，也就是我们常说的因事设岗。
2、职位：按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。
岗位的集合组成职位，职位一般由组织结构分工和角色来确定，可以将某些任务、职责和责任归集在一起，主要是工作任务。
我们在写说明书的时候，很多人都认为岗位说明书，正确的叫法应该是职位说明书。
例如：保安是1个职位，保安有5个人，是5个岗位，应该写一份职位说明书，而不是5份。
3、职务：指公司员工所从事工作的类别，由一组主要职责相似的职位所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。
职位是指工作任务，职务是指工作的类别。
例如：华为杭研所人力资源经理就是职位，人力资源经理就是职务。
公司机构及岗位设置方案模板
公司机构及岗位设置方案模板1、总则：为规范岗位工作情况，明晰岗位责权利，使各岗位更好地完成本职工作并协同其他相关岗位配合流畅，特根据岗位调查和工作分工制定岗位说明书。
2、关于岗位的说明：公司共有岗位XXX个，其中根据岗位工作性质分为管理岗位和员工岗位，管理岗位指总裁、各主管副总裁、总裁助理、总监、部门负责人。
一般岗位指各部门所涉及的工作岗位。
1）行政管理序列：总裁、总裁行政助理总裁办主（副）主任、人力资源主管、企业文化专员、薪酬福利专员、总裁秘书财务部部长、主管会计、成本会计、出纳、库房主任、库管员事务部部长、厂区办主任、行政库管、行政内勤、司机2）市场营销序列：销售副总裁、销售总监、销售公司副总经理、分公司经理、销售经理助理、区域经理、内勤、市场部经理、销售工程师3）生产序列：生产总监、生产部部长、生产部管理副部长、生产技术副部长、生产调度、机械装配工、电子装配工、调试工程师、包装工质管部部长、质量管理员、机械检验工程师、电子检验工程师、整机检验工程师采购部部长、采购员、采购内勤4）技术服务序列：常务副总裁、技术服务部（副）部长、调试组组长、售后服务组组长、技术服务区域负责人、技术服务工程师、内勤、5）技术开发序列：技术副总裁、技术开发部（副）部长、技术开发部部长助理、技术开发项目负责人、技术开发部内勤、电子设计工程师、机械设计工程师、软件设计工程师、化学实验工程师总（副）工程师、总调度、物流科长、设备科长3、概念说明：岗位说明书中一系列概念需要明确，公司统一称呼，规范管理。
1）本职工作：一个岗位最根本的职责，要用一句话来描绘，本职工作的实质就是最终责任。
2）直接责任：凡需管理人员本身亲自做的工作所连带的责任3）领导责任：指挥、命令、托付下属或他人完成的工作，而自己要对其负责4）主要权利：与其责任相一致的权利，权力大小根据其职务高低责任大小而定5）任职资格：岗位所需人才的素质要求。
公司职位设置与序列管理办法
公司职位设置与序列管理办法第一章总则第一条目的：**公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。
通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。
第二条适用范围**公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。
第三条职位层级划分**公司专业职位设置层级分为：1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。
制订、实施、监控专业领域内的发展规划。
2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。
3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。
第四条术语与概念4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”；4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次；4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；第五条职位序列设计职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。
考虑因素 公司实际建议行业特点 以市场拓展、技术开发为导向的生产制造行业 划分为5大职位序列1、管理2、技术3、技工4、营销5、职能 计件人员、保安、司机不在职位系列内组织机构 以部门功能为基础的责任中心制，追求扁平化管理 经营范围 汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一 经营地域 国内生产采购、制造，销售与外贸出口 业务链 重点是低排量汽车发动机主要配件规模与结构 现有人员2500人，生产性工人占85%（工人、技术人员）经济规模2011年的销售收入6.5亿元（不含税）5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 管理序列 指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导，综合管理和沟通协调；技术序列 指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培养和学习获得；技工序列 包括所有计时工人职位，是以设备的操作，产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能；营销序列 包括销售业务和新产品接单人员、是与销售收入和产品业务拓展直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩和市场拓展业绩而得；职能序列指科级管理层以下的非技术和营销的其他管理者，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源、采购等职能部室的职员； 5.3 各序列职等说明5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。
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职务序列及岗位设置指引华宏科技发展有限公司职务序列及岗位设置指引根据公司新成立的现状～结合公司组织架构调整～为使各职能部门、生产部门、销售部门等在职务设计和岗位设置中具有灵活性和创造性～为员工职务的提升创造空间～同时保证职务和岗位设计的统一性和规范性～特制定本方案。
一、在职务序列及岗位设置时，应体现以下原则:1:事有人做,2:人有其责,3:在以业务为中心的直线型职务序列体系中～上下级关系清楚～责任明晰, 4:部门名称能清楚区分职能～职务名称能准确表述其职责,不同序列、不同职责间相互无可比性,5:破除国内企业传统的“官本位”思想～淡化行政级别～以业务为导向～防止相互攀比, 6:避免机构膨胀～打破内部壁垒～缩短业务流程～增强内部沟通。
二、职务序列及岗位设置:,一,命名方法:1:职务职责范围+职务名称如: 澳美铝业公司总经理销售部副总经理财务管理部总监职务职责适用范围:公司总经理、副总经理及职能部门领导、生产部门领导, 要求:体现管理内容、权限及范围。
2:职务职责范围+业务岗位+职务名称如:生产管理部熔铸车间主任财务管理部统计科科长职务职责适用范围:职能部门、生产部门的二级部门。
要求:体现业务内容、责任及同一序列中的上下级关系。
,二,业务岗位:1:公司本部业务岗位公司职能部门业务岗位包括:人事、培训、薪资、审计、信息规划、信息维护、品质管理、总务管理、企业文化、行政、文员、**项目管理、生产供应、计划、采购、检验、预算管理、财务管理、会计、出纳、核算、设计、试验、计量、**项目开发、设备管理、动力管理、工艺管理、统计、生产统计、营销策划、物流管理、客户服务、营销业务、知识产权保护等等(详见附表《职职务序列及岗位设置指引级、职务、岗位一览表》)。
2:业务岗位职能的可拆合性:某项业务可根据其工作内容、人员安排、工作展开范围考虑是否拆分和合并。
如生产与供应业务，随着业务内容的增多、工作的细化，可拆分为生产计划、调度和采购等业务;而人力资源管理中招聘入职、人事考勤、人事档案管理等业务，可合并成人事管理。
岗位职能的拆分、合并有利于根据业务需要调整岗位设置，而不至于导致机构膨胀和事无人理、人无事理。
,三,管理系统职务名称:1:总责任人:总经理——主持公司全面工作,副总经理——负责履行总经理划定范围的或某特定业务方面的责任,总经理可根据需要设置总经理助理，负责履行总经理授权的个案式的责任或划定范围的临时性、局部性责任，以完成复杂的、要求高的或独特性极强的工作并履行相关的责任。
2:业务总监:全面负责某专项职能业务方面的工作。
如财务总监、生产总监、技术总监等。
总监可根据需要设助理，以协助总监工作，或履行个案式的、或专项业务的责任。
3:部门负责人:经理,或主任,——全面责任该部门的工作,副经理(或副主任)——协助经理担负某方面或某划拟定范围内的责任,一般不设,,经理助理(或主任助理)——负责执行经理授权的个案式的责任或划定范围的临时性责任,一般不设,,副职的作用:,1,协助正职工作,,2,为全面负责该项业务～进行前期的业务熟悉和培养。
助理的作用:,1,代表负责人对授权个案或专项业务履行责任,,2,能力考查。
4:**,业务,经理或**,业务,主任:业务经理或业务主任指某部门下具体负责某一方面业务职能的负责人。
如果主要从事对外业务～一般称为**,业务,经理,如果主要从事对内业务～则称为**业务主任～例如采购业务经理～生产计划主任。
经理名称用于涉及经营和主要涉及对外的业务上,主任名称用于主要涉及企业内部业务～担负某项业务的主要责任。
业务经理或主任可根据需要设置三层:**业务经理,或主任,、**业务副经理,或副主任,、**业务助理经理,或助理主任,～三者原则上不重复设置～在正职确有协助必要或培养后备人才时职务序列及岗位设置指引可设置。
对年资高、业务水平高、在该经营岗位上发挥十分重要作用的可称高级经理、资深经理。
5:业务主管:业务主管为该项业务的具体执行并能独立操作的人员。
6:业务助理:业务助理是指为该项业务执行和操作起辅助作用的人员。
,四,技术系统职务名称:专业技术人员如会计、审计、统计、设计、开发等～采用职称的方法～具体可分为**员、助理**师、**师、高级**师、资深**师。
专业技术人员职称只代表业务水平～不具管理职务效能。
专业技术负责人为**技术主任～水平高的可冠以高级**,技术,主任、资深**,技术,主任。
或称“主任工程,工艺、会计、审计、设计,师、高级主任工程,工艺、会计、审计、设计,师、资深主任工程,工艺、会计、审计、设计,师”。
专业技术负责人只对本专业技术领域的业务负责～不承担行政管理职能～不具备行政职务～但可享受相应行政职务的相关待遇。
,五,生产系统职务名称:车间负责人为车间主任～对制造管理部负责。
车间根据需要可设置副主任、助理主任～但一般不与主任同时设置～在主任确有协助必要～或为培养后备人才时可设置。
车间主任下根据管理需要设班长、组长。
车间主任下可设各专项业务技术主管～负责某专项业务工作～在该项业务工作上具管理权。
如技术主管、安全主管、工艺主管等。
三、职务序列管理1:各部门、单位按公司职务序列及岗位设置方案的基本原则设计各单位下的职能岗位及岗位说明书～并报公司人力资源部审核后转总经理审批。
2:一级部门负责人(含)以上人选～由部门提出、报公司人力资源部审核、总经理审批。
3:冠以助理经理或助理主任以上职务名称～须报公司人力资源部审核～总经理审批。
4:设置、拆分、合并助理经理或助理主任以上职能岗位,须报公司人力资源部审批。
欢迎各单位、部门和员工对本方案提供意见和建议～公司人力资源部负责本指南的解释、修改和完善。
附表:《职级、职务、岗位对应一览表》职级、职务/岗位对应一览表职务序列及岗位设置指引职级技术职务管理职务备注董事长高一总经理级级层总经理岗副总经理二副总级总工程师、总设计师、总工艺师位级部门总监三部门经理:包括财务经理、采购经理、HR经理、行政经理等;经理级副总工程师、副总设计师、副总工艺师级副总/总监助理; 中层四副经理级部门副职:各类副经理岗级位五主任(科长)主任设计师、主任工艺师、主任工程师、高各类科室、车间负责人，包括科室科长、车间主任、中心/室级级级技师主任、经理助理等科室副职:科室副科长、车间副主任、中心/室副主任、高级六级副主任设计师、副主任工艺师、副主任工程副主任级助理储备干部岗位师、技师设计师、工艺师、工程师、服务工程师、质各业务模块主管岗位:包括业务经理、主管会计、HR主管、七量工程师、计量工程师、核价工程师、编程仓库主管、带班主任等主管级级师、信息/网络/PDM工程师、管理工程师各业务主办岗位:组长、班长、队长、车间班组长、资料组助理工程师(助理设计师、助理工艺师、服长、ISO、ERP、PDM实施专员，人事、行政、法务专员/助务技师、助理平面设计师、助理编程师、助八理，专利、安全专员、策划专员、生产调度、生产管理、采主办级理信息/网络/PDM工程师、助理会计师、助级购专员、外协专员、发货专员、服务专员、销售业务专员，理审计师、高级技工)、高级修模工、总巡检、内务管理班长、基建管理班长、维修管理班长，翻译、三包基质检班长、计量班长、高级机修管理专员、单证储运管理专员、试验管理专员层技术员、设计员、工艺员、编程员、信息/项目/网会计员、会计助理、业务助理、文秘、行政、其他文职人员、岗络管理员、科技情报员、平面设计员、出纳、质检车队调度、后勤管理员、图纸管理员、仓管员、发货员(助位九员、计量员、无损检测员、统计员、组合夹具管理理)、收料员、跟单员、配件管理员、结算员、资料录入员、员级级员、债务处理员、档案管理员、绘图员、厨师、司资料员、录单员、采购员、核价员、计划员、策划员、外协磅员、挤压机手、标签员员、销售业务员、刀具管理员、基建管理员、实习生中、初级各类技工(电工、机修、煲模工、分检工、杂工、厨工、绿化工、清洁工、搬运工、辅助工、保安、饭地炉工、前处理、对色工、行车工、数控工、打箱堂服务工十工人级工、上下排、抛光工、时效工、包装工)、维修工、级投炉工、放水工、调直工、木工、喷粉/枪手、槽面、司机、修模工说明:1)技术职务享受同等管理职务的待遇，但不享受行政管理权力。
2)总经理由董事长任命有效，其他中高层必须由总经理任命有效，主管以下可以由副总或经理级人员任命有效。
职务序列及岗位设置指引下面为朱自清的散文欣赏，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～～谢谢～～～荷塘月色作者: 朱自清这几天心里颇不宁静。
今晚在院子里坐着乘凉，忽然想起日日走过的荷塘，在这满月的光里，总该另有一番样职务序列及岗位设置指引子吧。
月亮渐渐地升高了，墙外马路上孩子们的欢笑，已经听不见了;妻在屋里拍着闰儿，迷迷糊糊地哼着眠歌。
我悄悄地披了大衫，带上门出去。
沿着荷塘，是一条曲折的小煤屑路。
这是一条幽僻的路;白天也少人走，夜晚更加寂寞。
荷塘四面，长着许多树，蓊蓊郁郁的。
路的一旁，是些杨柳，和一些不知道名字的树。
没有月光的晚上，这路上阴森森的，有些怕人。
今晚却很好，虽然月光也还是淡淡的。
路上只我一个人，背着手踱着。
这一片天地好像是我的;我也像超出了平常的自己，到了另一世界里。
我爱热闹，也爱冷静;爱群居，也爱独处。
像今晚上，一个人在这苍茫的月下，什么都可以想，什么都可以不想，便觉是个自由的人。
白天里一定要做的事，一定要说的话，现在都可不理。
这是独处的妙处，我且受用这无边的荷香月色好了。
曲曲折折的荷塘上面，弥望的是田田的叶子。
叶子出水很高，像亭亭的舞女的裙。
层层的叶子中间，零星地点缀着些白花，有袅娜地开着的，有羞涩地打着朵儿的;正如一粒粒的明珠，又如碧天里的星星，又如刚出浴的美人。
职务序列及岗位设置指引微风过处，送来缕缕清香，仿佛远处高楼上渺茫的歌声似的。
这时候叶子与花也有一丝的颤动，像闪电般，霎时传过荷塘的那边去了。
叶子本是肩并肩密密地挨着，这便宛然有了一道凝碧的波痕。
叶子底下是脉脉的流水，遮住了，不能见一些颜色;而叶子却更见风致了。
月光如流水一般，静静地泻在这一片叶子和花上。
薄薄的青雾浮起在荷塘里。
叶子和花仿佛在牛乳中洗过一样;又像笼着轻纱的梦。
虽然是满月，天上却有一层淡淡的云，所以不能朗照;但我以为这恰是到了好处——酣眠固不可少，小睡也别有风味的。
月光是隔了树照过来的，高处丛生的灌木，落下参差的斑驳的黑影，峭楞楞如鬼一般;弯弯的杨柳的稀疏的倩影，却又像是画在荷叶上。
塘中的月色并不均匀;但光与影有着和谐的旋律，如梵婀玲上奏着的名曲。
荷塘的四面，远远近近，高高低低都是树，而杨柳最多。
这些树将一片荷塘重重围住;只在小路一旁，漏着几段空隙，像是特为月光留下的。
树色一例是阴阴的，乍看像一团烟雾;但杨柳的丰姿，便在烟雾里也辨得出。