中层管理者的激励措施

中层管理者的鼓励措施建立有效的鼓励约束机制是企业改革的关键与难点，但通常所说的鼓励，往往是指如何调动领导者的积极性，而有关中层人员的鼓励问题却言之甚少。

其实，企业的鼓励问题是一个系统工程，政策制定者要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“鼓励链”。

因此，建立中层管理人员的鼓励机制是非常重要的。

葛萌芽认为中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。

在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。

他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其奉献不相称的职务津贴。

用人体制的不标准，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。

权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。

绝大多数人变成了“维持会长”。

企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。

一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。

随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。

作为企业的核心资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。

目前国有企业的体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。

中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。

在企业里。

中层管理人员起到承上启下的作用。

企业的经营理念靠他们来传递，经营方案靠他们来组织实施。

中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。

经营者的鼓励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的鼓励问题往往是最关键的，也是最重要的。

中层管理人员是企业微观层面的核心局部，正确认识他们的价值，重点研究相关鼓励措施是国企改革不可或缺的。

多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的局部。

培养一名合格的中层管理人员，企业需要付出巨大本钱和代价。

从一名普通成长为一名合格的中层管理人员，通常需要十年左右时间，投入的金钱更是无以计数。

一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的开展关系重大。

因此。

企业应将中层作为一项重要的长期投资来看待，象经营有形资产一样，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。

中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。

所谓团队必须具备三方面的条件，首先是一个具有凝聚力的整体，其次是要有共同的愿景和价值取向，三是要有学习与创新能力。

现代企业的经营理念是企业文化的核心，是企业在长期实践中摸索出来的，具有深厚的人文底蕴和先进的管理思想，最关键的是要获得全体员工的认同。

在企业经营理念的传递过程中，中层管理人员是最为关键的一环。

起到承上启下的作用。

企业经营理念的传递不同于贯彻一般规章，很大程度上需要自觉自愿地承受。

如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。

为什么许多企业的员工乃至中层人员跟不上总经理的思路，不是理解不了。

而是不愿意承受。

中层管理人员是基层单位的带头人，理念的传递者、实践者，其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核。

对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。

从需求角度出发，激发中层人员的活力。

研究中层管理人员的鼓励问题，首先要分析他们的需求状况。

马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到鼓励作用。

而赫茨伯格的双因素理论那么认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。

管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的鼓励作用。

如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪。

但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的鼓励作用。

两种鼓励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。

我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。

综合利用两种理论工具。

可以较为全面地层示中层管理人员需求状况，为制定有效鼓励方法提供科学依据。

如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和水平就会降低。

在这种情况下，提高收入就是一项主要鼓励措施。

如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到鼓励作用。

此时应该考虑与工作本身所具有的内在鼓励因素。

如工作表现时机带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的鼓励因素。

采用科学方法，形成有效鼓励机制。

中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。

如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到鼓励作用，有时可能适得其反。

我认为，对中层管理人员的鼓励应采用“动静”结合、“长短”结合的方法。

“动静”是指动态与静态鼓励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、工程工资等与工作效果与效率有关的收入。

“长短”是指长期与短期因素相结合。

其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的鼓励措施，“长期”因素包括期股期权、长期、签订长期雇佣等与企业长期目标与可持续开展相关的鼓励因素。

在建立现代企业制度方面，许多企业只关注领导者的鼓励问题，对中层管理人员的鼓励缺乏深入研究。

高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层人员的工资模式仍停留在旧体制上，通常情况下，高层管理人员的收入是中层人员的5到10倍。

收入差距过大，使高层管理人员与中层人员的分配机制失去联动效应，“鼓励链”在中层这个环节上断裂。

在国企改革过程中，宏观与理论研究固然重要，但涉及企业具体问题的微观研究也必不可少。

缺少了微观研究就失去了操作性和有效性，像中层鼓励此类的微观问题应该引起企业的高度重视。

基于组织支持理论的中层管理者鼓励研究xx-09-08 14:15[摘要]中层管理者是组织的核心资源，是组织的珍贵财富，如何对中层管理者进行合理有效的鼓励，本文试从基于组织支持理论的角度，分析中层管理者的鼓励。

[关键词]组织支持；中层管理者；鼓励研究中层管理者处于组织中的中层位置，在决策层与执行层中间的桥梁位置，是组织中重要的局部，麦肯锡公司认为，一个企业的成长取决于拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。

一、中层管理者的现状与问题1、职业开展方面可能面临瓶颈中层管理者在从基层开展到中层后，可能面临如何继续开展的问题。

一个中层管理者在开展到一定阶段后，可能不知道自己进一步晋升的空间与路径在哪里，这个是中层管理者开展到一定特定时期可能出现与面临的问题。

从基层一步一步走到中层，再从中层走到高层，这个难度会变得越大。

2、中层管理者的职业压力组织内外两个方面中层管理者的压力组织内外两个方面：从内部来说，在组织的战略变革与结构扁平化的趋势下，中层组织结构精简与中层岗位的减少，中层管理者受到的压力比较大。

另一个方面，从组织外部环境来说，面对日益剧烈的外部竞争，要求中层管理者的素质越来越高，从这个角度来说，中层管理者受到组织外部的压力考验。

二、从组织支持理论来分析中层管理者鼓励的现状与问题1、组织支持理论组织支持感受是关于组织重视员工奉献和关注他们幸福感的全面看法，一是员工对组织是否重视其奉献的程度，二是员工对组织是否关注其幸福感的感受。

组织支持理论和组织支持感受在于强调组织对于员工的关心和重视是导致员工愿意留在组织内部、并为组织奉献的重要因素。

组织支持理论说明，组织目标的完成依赖于雇主如何对待员工，更多支持员工，对组织可能会形成更多的情感承诺，他们的工作将更加有效促进组织目标的实现。

2、从组织支持理论分析中层管理者鼓励问题第一，组织对中层的价值重视程度不够。

中层管理者的战略角色来分析，中层管理者是执行层到战略层的重要参与者，中层管理者为高层战略决策者提供重要的战略决策信息。

中层管理者一般具有比较好的专业技能和综合管理能力，中层管理者从一个组织的基层走到中层，更加熟悉这个组织的文化，更加了解组织的基层管理运营生产及经营具体情况，中层管理者是组织的珍贵资源。

中层管理者向上为高层管理者提供决策信息与决策可行方案，向下直接影响到基层的操作与执行，并且为组织的基层一线员工做出典范和表率作用。

中层管理者是组织的中坚力量，中层管理者是组织的珍贵资源，而一些组织对中层的价值重视程度往往不够。

第二，组织对中层管理者的幸福程度重视不够。

首先，关心中层管理者的技能提高，现在很多企业往往重视基层员工的技能培训，往往忽略了中层管理者技能的提高。

其实，中层管理者技能提高也有很多的方式，比方到高校进修、到知名企业考察学习、比方成立专门的中层管理者进修学校，师资由各高校教授和知名企业高层领导组成，对中层管理者进行专门的培训与辅导，让中层管理者的综合知识与管理能力进一步得到提高。

其次，忽略了为中层管理者提供更多职业晋升的时机。

中层管理者从基层一线员工开展到中层管理层，是组织的珍贵资源，中层管理者也有晋升的需求，如果组织为中层管理者提供更多的晋升时机，或者让中层管理者在中层不同岗位的工作更加丰富化，提升中层管理者的经验和工作技能，满足中层管理者晋升的需求，那么将更加促进组织的开展。

再次，重视中层管理者的家庭工作平衡。

有一些知名的大公司为自己公司的员工做了很多保障工作，比方帮助中层管理者赡养老人，中层管理者一般年龄阶段是上有老小有小，帮助中层管理者赡养老人，照顾孩子，为孩子提供更好的幼儿园教育效劳，专车接送与医疗等专门效劳，这样会使得中层管理者把更多的精力投入到工作中去。

第三，为中层管理者提供的更多物质鼓励做为基层员工，朝九晚五按时计件完成岗位工作，得到组织的'薪酬谢酬。

这一局部工资，应当是做为根本的对员工劳动的报酬。

当基层员工走到中层管理者后，无论是技能方面或是经验方面都有了一定的积累，更加熟悉组织文化与具体情况，当中层管理者能够为组织做出更多的奉献时，薪酬方面就不仅仅是根本按时计件的表现，对于中层管理者做出的更多的奉献，可以考虑表达在股份与红利等方面。

中层管理者的家庭需求收入增加，比方有老人有孩子都需要消费支出，中层管理者收入的多少不仅满足生存根本需求，也更加考虑在个人奉献和社会价值鼓励等因素。

中层管理者有更多的物质需求，相应的鼓励也应当更加的细致与完善。